Project Advisering En Organisatiegedrag (MANBPRO201)
Institution
Radboud Universiteit Nijmegen (RU)
Book
Leren veranderen
Samenvatting van hoofstuk 1, 2, 3, 6, 8 van het boek "Leren veranderen" van Caluwé en Vermaak voor het vak "Project advisering en organisatiegedrag" van de bachelor Bestuurskunde aan de Radboud Universiteit.
Project Advisering En Organisatiegedrag (MANBPRO201)
All documents for this subject (12)
1
review
By: matthijstimmermans3 • 2 year ago
Seller
Follow
hannekeverheul
Reviews received
Content preview
Leren veranderen
Hoofdstuk 1 + 2: Waarom is veranderen
gecompliceerd?
Soorten theorieën
● Over waarom veranderen gecompliceerd is
● Ingedeeld in 5 clusters, met drie theorieën
1. Losjes gekoppelde systemen
a) Ambiguïteiten in organisaties
● Organisaties kunnen heel dubbelzinnig (ambigue) zijn, namelijk door:
○ Ambigue doelstellingen
■ Doelen zijn vaak onduidelijk of dubbelzinnig, omdat
documenten bijvoorbeeld veel zinnen/woorden
bevatten met dubbele betekenissen
○ Ambigue technologie (werkprocessen)
■ Veel mensen die in een organisatie werken hebben
nauwelijk inzicht in de manier waarop dingen worden
aangepakt of in de processen die de resultaten van een
organisatie bepalen.
■ De relatie tussen het proces en het resultaat is soms
lastig te bepalen.
○ Ambigue participatie
● De betrokkenheid van personen of groepen bij
verschillende organisaties wisselt vaak.
● Bijvoorbeeld wie er over wat beslist of wie tot
welke groep behoort
● Lastig te beantwoorden, en wisselt soms vaak
b) Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
● De losse koppeling speelt niet alleen op organisatieniveau, het speelt
ook op individueel niveau, want opvattingen en gedragingen
beïnvloeden elkaar.
● Opvattingen zijn het gevolg van gedrag, omdat gedrag zich voordoet,
onafhankelijk van de opvatting, de opvatting wordt achteraf
geconstrueerd.
● Daarom zorgt plannen maken en vergaderen vaak niet (per se) voor
verandering volgens deze theorie, omdat het plan vaak niet
overeenkomt met de werkelijkheid.
● Dus: gedrag laten expliciteren of erover nadenken, om zo de
impliciete opvattingen zichtbaar te laten worden en het verschil te zien
met expliciete opvattingen
○ Volgens Weick kunnen zo de gedragingen en opvattingen
sterker aan elkaar verbonden worden
c) Vuilnisvatbeskuitvorming
● “Een organisatie is een verzameling keuzemomenten die een
probleem vereist, … Overal staan ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste
, vragen en problemen en niet genomen beslissingen, die steeds
overgegoten worden in grotere vaten, in plaats van opgelost.”
● Er komen steeds nieuwe problemen bij, die opstapelen. Hoe langer de
keuzemomenten open blijven, hoe meer problemen erbij komen. Het
wordt ook steeds lastiger om het ‘vat te legen’, o.a. omdat door de
discussie de betrokkenheid toeneemt, met als gevolg dat de
beslissing zwaarder gaat wegen. Het risico om de verkeerde
beslissing te nemen wordt steeds groter.
○ Gevolg: eindeloos vergaderen
● Bedenkers van de theorie zoeken niet zo nodig verbetering en denken
dat verandering alleen kan komen door externe factoren zoals bijv.
een fusie of reorganisatie
2. Managen en gemanaged worden
a) Autonome medewerkers en hiërarchische managers
● Professionals hebben veel macht en autonomie en kennis wordt
gezien als persoonlijk bezit, wat leidt tot de volgende kernproblemen:
○ Versnippering, omdat iedereen z’n eigen richting volgt
○ Middelmatigheid, omdat er niet van elkaar geleerd wordt
○ Vrijblijvendheid, omdat resultaatgerichtheid ontbreekt
● Kortom: de combinatie van bureaucratische managers en autonome
medewerkers is moeizaam
b) Oerconflict
● Bureaucraten proberen te sturen, te beheersen, medewerkers te laten
doen wat ze willen
● Tegelijkertijd willen medewerkers sturing en beheersing vermijden,
zeker wanneer ze het niet eens zijn
c) Pocket veto
● De macht om niks te doen, iets niet uit te voeren
3. Chaosdenken
● Gericht op onderliggende patronen in organisaties
a) Dynamisch evenwicht
● Systemen zijn een adaptief netwerk dat onderhevig is aan allerlei
krachten, waarvan complexiteit en turbulentie worden gezien als de
belangrijkste krachten.
● Van binnen uit is er enerzijds toegenomen autonomie én onderlinge
afhankelijkheid van actoren en anderzijds de diversiteit in hun
opvattingen.
● Gedrag van organisaties is onvoorspelbaar
● Systemen kennen een evenwicht (Lorenz), maar geen statisch
evenwicht of periodiek evenwicht. Het is een dynamisch evenwicht,
waarbij het ontwikkelingstempo binnen de organisatie ongeveer op
hetzelfde niveau blijft als dat van het ecosysteem.
● Het gaat om hoe ver de organisatie verwijderd is van een dynamisch
evenwicht.
b) Autonome ontwikkeling
● Gaat over hoe een organisatie terecht komt bij een dynamisch
evenwicht
, ○ Interne ontwikkelingen moeten daarom gelijk lopen met
externe ontwikkelingen
○ Wanneer dit niet gebeurt kan er een crisis ontstaan, waarin
drie mogelijkheden zijn volgens Zuiderhoudt:
■ De organisatie stagneert en verstart
■ De organisatie vernieuwt
■ De organisatie sterft
○ Nu worden vaak de volgende crises onderscheiden:
■ Leiderschapscrisis
■ Autonomiecrisis
■ Beheerscrisis
■ Bureaucratiseringscrisis
■ Democratiseringscrisis
c) Structurele spanning en structurele conflicten (Fritz)
● Organisaties kunnen in twee categorieën vallen: of ze boeken
vooruitgang, of ze oscillerem
● Oscillatie is het gevolg van een ‘Structureel conflict’ dat ontstaat door
concurrerende of conlicterende doelen. Door niet te kiezen komt met
in oscillatie terecht. Voorbeelden van deze conclicten:
○ Voldoen aan kortetermijneisen, maar ook langetermijndoelen
na willen streven
○ Centrale besluitvorming nastreven, maar ook mensen willen
betrekken (decentralisatie)
○ Willen ondernemen, maar ook risico’s mijden
○ Willen groeien (decentralisatie), maar ook stabiliteit handhaven
(centralisatie)
● Oplossing: nieuwe hierarchie in doelen, prioriteiten stellen. Actie is
dus het gevolg van structurele spanning.
4. Sociopolitieke mechanismen
● Gaat over sterke beïnvloedingsmechanismen in de ‘onzichtbare’ wereld van
de organisatie
a) Actietheorie en macht
● De actietheorie stelt dat mensen eigen belangen en doelen hebben
die ze individueel nastreven. Om die doelen te bereiken zullen ze
coalities vormen en aan machtsvorming doen. Macht heeft dus een
grote rol binnen organisaties.
● Ook stelt deze theorie dat een individu/groep zal proberen zijn
beslissingsinvloed te behouden of vergroten. Dit kan op verschillende
manieren:
○ Gedrag onvoorspelbaar maken
○ Informatie achterhouden of verdraaien
○ Spelregels opleggen
○ Met voeten te treden
○ Coalities sluiten
○ Anderen ‘zwart maken’
b) Informele organisatie
● De informele organisatie kan gezien worden als die processen en
gedragingen die niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die
spontaan naar boven komen vanuit de behoeften van mensen.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller hannekeverheul. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.92. You're not tied to anything after your purchase.
