Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and
Transactional Leadership
Transactioneel leiderschap houdt in dat mensen instemmen of gehoorzamen aan de leider
in kwestie, omdat er beloningen of erkenning tegenover staan, of omdat zij maatregelen of
straffen willen vermijden. De volgers krijgen deze beloning of erkenning wanneer zij voldaan
hebben aan hun opdrachten of verwachte rol. Active management by exception houdt in dat
de leider specifiek is in de eisen, en dus wanneer er straffen of beloningen zullen optreden.
Er wordt nauwkeurig gecontroleerd en indien nodig gecorrigeerd. Passive–avoidant /laissez-
faire is de passieve tegenhanger, waarbij de leider juist wacht tot er problemen ontstaan
voordat er actie wordt ondernomen. Deze leiders vermijden het specificeren van de eisen.
Transformationeel leiderschap richt zich op verandering, waarbij de leider met een
inspirerende visie medewerkers extra motiveert. Dit bestaat uit vier componenten:
1. Idealized influence: Deze leiders worden bewonderd, gerespecteerd en vertrouwd.
Volgers kunnen zich met deze leider identificeren. De leider zal dus moeten weten
wat de behoeften zijn van de volgers en ethiek, waarden en normen mee moeten
nemen.
2. Inspirational motivation: Deze leiders weten volgers te motiveren, op zowel
individueel als groepsniveau, door optimisme en enthousiasme.
3. Intellectual stimulation: Deze leiders stimuleren hun volgers om creatief en innovatief
te denken, door hun twijfels te trekken bij aannames, en dingen op andere manieren
te bekijken. Op deze manier wordt er geprobeerd nieuwe oplossingen te vinden door
creatief denken.
4. Individualized consideration: Deze leiders geven persoonlijk aandacht aan hun
volgers, door te letten op individuele behoefte naar groei en ontwikkeling. Ze stellen
zich dus op als een soort coach of mentor. Er wordt een omgeving gecreëerd die de
volger in kwestie steunt om te groeien, waarin er aandacht is voor persoonlijke
verschillen.
Hypothesen van het onderzoek:
1. Beoordelingen van transformationeel leiderschap voor leiders zullen de prestaties
van eenheden positief voorspellen.
2. Beoordelingen van transformationeel leiderschap voor leiders zullen positief
gerelateerd zijn aan beoordelingen van cohesie en potentie van de desbetreffende
eenheid.
3. Cohesie en potentie van de eenheid zullen de relatie tussen transformationeel en
transactioneel contingent beloningsleiderschap met eenheidsprestaties mediëren.
Resultaten
● Zowel actief transactioneel als transformationeel leiderschap bleek nodig om
succesvol te zijn in deze prestatiecontext. Er is namelijk een positieve relatie
gevonden tussen deze beide leiderschapsstijlen en de prestaties en cohesie.
● Een passieve leider zijn die wacht tot problemen zich voordoen en deze vervolgens
corrigeert, was duidelijk contraproductief in termen van het voorspellen van de
prestaties van de eenheid. Er is namelijk een negatieve relatie gevonden tussen
deze leiderschapsstijl en prestaties en cohesie.
Transactional Leadership
Transactioneel leiderschap houdt in dat mensen instemmen of gehoorzamen aan de leider
in kwestie, omdat er beloningen of erkenning tegenover staan, of omdat zij maatregelen of
straffen willen vermijden. De volgers krijgen deze beloning of erkenning wanneer zij voldaan
hebben aan hun opdrachten of verwachte rol. Active management by exception houdt in dat
de leider specifiek is in de eisen, en dus wanneer er straffen of beloningen zullen optreden.
Er wordt nauwkeurig gecontroleerd en indien nodig gecorrigeerd. Passive–avoidant /laissez-
faire is de passieve tegenhanger, waarbij de leider juist wacht tot er problemen ontstaan
voordat er actie wordt ondernomen. Deze leiders vermijden het specificeren van de eisen.
Transformationeel leiderschap richt zich op verandering, waarbij de leider met een
inspirerende visie medewerkers extra motiveert. Dit bestaat uit vier componenten:
1. Idealized influence: Deze leiders worden bewonderd, gerespecteerd en vertrouwd.
Volgers kunnen zich met deze leider identificeren. De leider zal dus moeten weten
wat de behoeften zijn van de volgers en ethiek, waarden en normen mee moeten
nemen.
2. Inspirational motivation: Deze leiders weten volgers te motiveren, op zowel
individueel als groepsniveau, door optimisme en enthousiasme.
3. Intellectual stimulation: Deze leiders stimuleren hun volgers om creatief en innovatief
te denken, door hun twijfels te trekken bij aannames, en dingen op andere manieren
te bekijken. Op deze manier wordt er geprobeerd nieuwe oplossingen te vinden door
creatief denken.
4. Individualized consideration: Deze leiders geven persoonlijk aandacht aan hun
volgers, door te letten op individuele behoefte naar groei en ontwikkeling. Ze stellen
zich dus op als een soort coach of mentor. Er wordt een omgeving gecreëerd die de
volger in kwestie steunt om te groeien, waarin er aandacht is voor persoonlijke
verschillen.
Hypothesen van het onderzoek:
1. Beoordelingen van transformationeel leiderschap voor leiders zullen de prestaties
van eenheden positief voorspellen.
2. Beoordelingen van transformationeel leiderschap voor leiders zullen positief
gerelateerd zijn aan beoordelingen van cohesie en potentie van de desbetreffende
eenheid.
3. Cohesie en potentie van de eenheid zullen de relatie tussen transformationeel en
transactioneel contingent beloningsleiderschap met eenheidsprestaties mediëren.
Resultaten
● Zowel actief transactioneel als transformationeel leiderschap bleek nodig om
succesvol te zijn in deze prestatiecontext. Er is namelijk een positieve relatie
gevonden tussen deze beide leiderschapsstijlen en de prestaties en cohesie.
● Een passieve leider zijn die wacht tot problemen zich voordoen en deze vervolgens
corrigeert, was duidelijk contraproductief in termen van het voorspellen van de
prestaties van de eenheid. Er is namelijk een negatieve relatie gevonden tussen
deze leiderschapsstijl en prestaties en cohesie.
