Summary
Samenvatting Systeemkunde H1 t/m H7 (Boek: Systeemdenken)
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting van het boek: Systeemdenken. H1 t/m H7
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
14 reviews
By: DvdKar • 4 year ago
By: mgijsen • 4 year ago
By: sabinejoosten • 5 year ago
By: jordymoorthaemer • 5 year ago
By: veroniquekaiser • 6 year ago
By: samiraboulahri • 6 year ago
By: sollunae • 6 year ago
Seller
Follow
TechnischeBedrijfskunde
Reviews received
Content preview
Hoofdstuk 1: Inleiding1.1 Systeemdenken
Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op de complexiteit in organisaties. Deze bestaan
voor het grootste deel uit vaste patronen; patronen waarvan we ons vaak niet bewust zijn. Je raakt in
de patronen ‘vastgeknoopt’, je raakt ermee vergroeid. Voor medewerkers kan het lijken alsof de
zaken er ‘plotseling’ heel slecht voor staan terwijl een buitenstaander die situatie allang zag
aankomen. Bijvoorbeeld als er een dynamiek is waarbij er steeds minder aandacht aan kwaliteit
wordt besteed. Lopen er steeds meer klanten weg. Vaak ziet men intern de patronen niet doordat
iedere gebeurtenis op zich wordt beschouwd: ‘Ach die ene klant die niet tevreden is’.
2 belangrijke componenten waarmee rekening gehouden moet worden:
1. Circulariteit: Feedback van gevolg naar oorzaak
2. Tijdsvertragingen: significante tijdsvertragingen in die feedbackloops, die onze acties lijken
los te koppelen van langetermijnconsequenties.
Door met deze twee punten geen rekening te houden kunnen onbedoeld systemen in stand blijven
gehouden en zorgt ervoor dat problemen steeds weer terug blijven komen.
1.4 Systeemdenken: dieper dan het topje van de ijsberg
Typen veranderingen:
- Reageren: Primaire reactie op een uitdaging. Er wordt gereageerd vanuit bestaande routines,
bestaande interpretaties van de problemen, met het bestaande handboek van normen en
richtlijnen in de hand. Als je je beperkt tot reageren, zullen steeds dezelfde problemen
terugkeren omdat er niet verder gekeken wordt dan het resultaat.
- Anticiperen: Het onderkennen van patronen en trends in het verleden en het doortrekken
daarvan naar de toekomst. Je vermoedt dat een bepaalde trend of golfbeweging zich voort
zal zetten en daar anticipeer je op. Je grijpt in om herhaling van het fenomeen te voorkomen.
- Reframing: Een inspanning om onze standaardkijk op een probleem te veranderen. Leren om
met een andere bril (paradigma) naar de werkelijkheid te kijken.
- Redesigning: Niet direct reageren maar kijken naar de vraag waardoor het probleem
ontstaat. Zoeken naar oorzaken ervan in de werkstructuren en –processen. Deze meer
diepgaande manier van reageren kijkt naar het systeem waar de problemen en oplossingen
onderdeel van uitmaken.
- Regenereren: Het veranderen van de mentale modellen binnen een organisatie. Moeten we
onze missie, bedrijfsdoel en meerwaarde voor de klant niet wezenlijk veranderen? Etc. Dat
onderzoek kan leiden tot nieuwe concepten over de rol van de organisatie.
1
, Hoofdstuk 2: De mindset van systeemdenken
2.1 ‘Mind’ bepaalt gedrag
Wat je in de wereld ziet en hoe je je waarnemingen interpreteert, wordt bepaald door je mindset
(denkrichting en referentiekader) die zich mede op basis van ervaringen ontwikkelt. Hoe meer je van
een onderwerp weet, hoe meer je ervan kunt waarnemen (autoliefhebbers herkennen meteen merk
en bouwjaar van een auto).
2.2 De evolutionaire erfenis
De evolutie heeft een mensheid voortgebracht die toegerust is op snelheid en actie in plaats van
reflectie, op korte- in plaats van langetermijndenken. Onze hersenen en vaardigheden hebben zich
grotendeels ontwikkeld in de tijd dat de mens in kleine groepen van jagers en verzamelaars leefde.
2.3 Omgaan met dilemma’s
Een dilemma is de keuze tussen twee gelijkwaardige alternatieven die niet gelijktijdig op dezelfde
plek kunnen worden gerealiseerd. Dilemma’s creëren spanning: je wilt het ene doen en het andere
niet laten. Dilemma’s kun je managen naar tijd en plaats. Tijd: enige tijd heeft A de voorkeur. Als in
de loop van tijd het gemis van de goede klanten van B nijpend wordt, geef je de voorkeur aan B.
Plaats: In de ene afdeling kies je voor A en andere afdeling voor B. Gaat hierbij om 80-20-keuzes, niet
om 50-50-keuzes.
Beperkingen zijn:
- Tijd: korte termijn versus lange termijn. Onze mindset kenmerkt zich door tijdsblindheid. We
zien het heden maar niet het verleden of de verdere toekomst. Mensen zitten actiegericht in
elkaar vandaar dat ze sneller voor de korte termijn kiezen dan lange termijn oplossingen.
- Belang: je eigen belang versus belang van de groep. Onze mindset kenmerkt zich door
relationele blindheid. Vaak zien we onszelf niet als onderdeel van een groter geheel.
Wanneer sociale controle ontbreekt en in situaties van anonimiteit zullen mensen voor
zichzelf kiezen.
- Scope: delen versus geheel. Onze mindset kenmerkt zich door ruimtelijke blindheid. We zien
delen van het systeem, maar vaak niet het geheel. We kiezen liever snelle, gemakkelijke
oplossingen die op korte termijn lucht geven en duidelijk laten zien wat we doen, dan de
echt gewenste oplossing voor het probleem, die we liever over onze tijdshorizon schuiven.
2.4 Mechanistisch denken
Mechanisch denken komt doordat mensen geneigd zijn organisaties als machines te beschouwen. De
fout die hierbij gemaakt wordt is bijvoorbeeld dat als je bij een machine een onderdeel vervangt blijft
het geheel gelijk. Maar bij een organisatie werkt dat niet zo. In een organisatie zijn delen niet
onafhankelijk van elkaar en kunnen de problemen hierbij dus ook niet onafhankelijk van elkaar
worden opgelost.
2.5 Systeemdenken
Bij systeemdenken is de focus vooral gericht op de invloed van de relaties tussen de samenwerkende
mensen en andere variabelen. Het richt zich op de samenhang tussen de delen. Systeemdenken leert
ons oorzaak-gevolgrelaties te zien zoals ze vaak in de werkelijkheid zijn: complex, met
terugkoppeling, beschrijfbaar, uitkomst onvoorspelbaar etc.
2
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller TechnischeBedrijfskunde. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.82. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52510 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now