Summary
Samenvatting Borging bij Lean(Lean Toolbox)
- Course
- Institution
- Book
Paragraaf 12.8 en 17.2 van 'The Leantoolbox' samenvatting.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
More summaries for
-
Lean Manufacturing (lean toolbox) summary
Seller
Follow
rick94
Reviews received
Content preview
Borging12.8: Communications Board
Een communicatiebord is een primair middel voor verbetering bij Lean. Het linkt direct aan
Lean en is een middel voor:
Het communiceren van het doel en het verzekeren van consistentie
Problemen aan het licht brengen en beslissing
Verspilling reductie
Werken in teamverband
Het communications board wordt het centrale punt voor communicatie, terugblik en
probleemoplossing. Elke ochtend is er een meeting om het board.(10 of < minuten)
De communicatie is tweezijdig: groepsleider naar groep en andersom.
Grafieken die op zo een board kunnen worden weergegeven zijn:
The policy deployment matrix. (gaat in op het doel, projecten, metingen en resultaten
voor een gebied. Ook doelen project gerelateerd aan ORG-doelen)
Probleem, oorzaak, tegenmaatregel/Concern, cause, countermeasure (3C) chart.
(elke fase van elk probleem moet worden gedateerd. De A3 in combinatie met het
board kan de ‘overall’ status weergeven. Welke problemen hebben we? Welke
behandeld? Welke niet?)
Prestatiegrafieken.(= gelinkt aan productiviteitsmetingen als throughput. Belangrijk:
ze moeten niet een bron van probleemidentificatie zijn en GEEN kwestie van schuld
toewijzen of competitie)
Kwaliteitsgrafieken.(probleemgebieden nalopen, klachten etc. bedoeld om te
verbeteren niet om schuld toe te wijzen)
Management audits.(verschillende niveaus van het management moeten het gebied
met verschillende frequenties bezoeken. Bijv. directeur 1x per jaar, afdeling manager
maandelijks. De activiteiten die een persoon heeft gedaan worden op een bord naast
het informatiebord bijgehouden)
Totale productive maintenance and OEE charts.(= overall equipment effectiveness)
Vooruitgangsgrafieken(gerelateerd aan de fasen van de reguliere werk cyclus)
Skills matrix(laat fasen van ontwikkeling, leren, vaardigheden etc. zien. Wie kan wat?
Onder begeleiding ja/nee? Deze worden vaak laten zien in een PDCA-cyclus met de
kwadranten ingekleurd als een bepaalde vaardigheid aanwezig is)
Een taakverdelingsgrafiek.(wie werkt aan welke projecten?)
Een verlof rooster.
Algemene bedrijfsmededelingen.
Elke grafiek moet een aangewezen verantwoordelijke persoon hebben voor onderhoud en
het up-to-date houden ervan. -> dit moet per aangegeven tijd gedaan worden.(voor meeting)
17.2: Performance Measures
17.2.1 Measurement Basics
Meting is verspilling. Het moet worden geminimaliseerd. -> je kan een kalf niet laten afvallen
door het te wegen. Echter, een effectief meetsysteem is één van de meest krachtige
hulpmiddelen voor verandering en voor Lean transformatie.
Meten moet:
Zorgen voor korte termijn indicatoren van problemen en niet voor problemen
Onderdeel zijn van een feedback loop van het aan het licht brengen en oplossen van
problemen
Gerelateerd zijn aan het leren van het proces of mensen
, Gefocust zijn op het verbeteren van de prestatie
Zorgen dat het wordt opgevolgd
2 basis zaken bij meten:
Meet geen doelen. Metingen helpen je beslissen om WAT te doen. Doelen worden
vaak geassocieerd met beloningen, motivatie en straffen. Doelen moedigen
daarnaast afwijkend gedrag aan.(bijv. het negeren van patiënten om doel te halen)
Doelen met daaraan gekoppeld beloning zorgen voor cheating, maar informationele
metingen kunnen verbeteringen ondersteunen.
Meet het proces, niet de persoon. (94/6-regel van Deming: 94% v.d. problemen
worden veroorzaakt door het proces, 6% door de mens. Maar vaak wordt de persoon
gemeten i.p.v. het proces!! Start met het proces en voorkom negatieve emoties)
2 types van informationele metingen:
Objectief.(gebaseerd op feiten die geverifieerd kunnen worden)
Subjectief.(gebaseerd op meningen-> zorgt voor vooroordelen, vervorming)
Subjectieve meting zijn moeilijk vermijdbaar, maar de gebruiker moet zich ervan bewust zijn
dat het beperkingen heeft. Wat meet je eigenlijk?-> je krijgt wat je meet.
7 valkuilen van prestatiemeting volgens Michael Hammer bij Lean transformatie:
1. Ijdelheid(metingen die tot doel hebben dat de manager positief in beeld komt.
Bijvoorbeeld een gedeeltelijke doorlooptijd verbetering, maar niet end-to-end)
2. Provincialisme(meten binnen de afdelingsgrens, niet de waardestroom)
3. Narcisme(meten vanuit jouw kijk, niet die van de klant. Bijvoorbeeld leverprestatie
tegen beloofde datum i.p.v. wat de klant vraagt)
4. Luiheid(ervan uitgaan dat 1 persoon weet wat belangrijk is om te meten. Bijvoorbeeld
het meten van kosten terwijl leverprestatie belangrijker is voor de klant. Of niet naar
de Gemba gaan)
5. Geringheid.(alleen een klein gedeelte meten, bijvoorbeeld leveringen op tijd)
6. Onzin(meten zonder gedacht te hebben over de consequenties. Prioriteit geven aan
OE.(OEE verbeterd maar het bereiken van je opgestelde planning verminderd en de
batchgroottes worden hoger)
7. Lichtzinnigheid(niet serieus zijn, bijvoorbeeld: wij kunnen de lijn niet stoppen om naar
de problemen te kijken)
Een goed meetsysteem
Volgens Spitzer zijn er 4 sleutels voor het succes van een meetsysteem:
1. Context.(effectieve metingen kunnen alleen plaatsvinden in een positieve en
ondersteunende context. Een cultuur waarbij het gaat om metingen, niet voor
bestraffing van een persoon. Een ongunstige meting is niet een bedreiging.)
2. Focus.(meet het juiste. Meet niet teveel. Meet vanuit een participatief beleid. Hoe >
informatie je hebt, hoe > zelfverzekerd je bent over het resultaat= bedrieglijk)
3. Integratie.(er moet een integraal systeem voor metingen zijn. Bijvoorbeeld een
Balanced Scorecard. Bij lean beter: flow framework of policy deployment.)
4. Interactiviteit.(metingen moet real time plaatsvinden. Tweezijdige interactie. Metingen
opzetten is een klein gedeelte, hoe ze gebruikt en beoordeeld worden is net zo
belangrijk. Misschien is een dagelijkse meeting belangrijk)
Deming’s and Shewhart’s Counsel
Metingen bij productie zijn vaak ingesteld op de gemiddelde werknemer. Dit betekent dat de
medewerkers onder het gemiddelde niet bij het gemiddelde kunnen komen. Dit zorgt voor
verliezen, chaos, ontevredenheid. -> vervolgens worden degenen die goed presteren
geprezen en degene die het ‘slechter’ doen krijgen waarschuwing/worden ontslagen.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller rick94. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.20. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
55628 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now