Summary
Samenvatting tentamen advies & implementeren jaar 2 blok 4
- Course
- Institution
- Book
Alle literatuur in een samenvatting. KC's zijn er niet in verwerkt
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Follow
rebeccafeijth
Content preview
Week 1Hoofdstuk 3: inspelen op de omgeving, Bedrijfskundige aspecten van HRM
Het belang van de omgeving
De omgeving waarin organisaties opereren, en met name de mate van verandering waaraan deze omgevingen
onderhevig zijn, is van groot belang voor het voortbestaan van bedrijven. In een steeds sneller veranderende
wereld is het belang van de omgeving dus van toenemend belang.
Six components model
Met het six components model van Paul Boselie (2010) kan een bedrijf op gestructureerde wijze de omgeving
‘scannen’. Het model kent zes componenten, die kijken naar verschillende externe facetten en relateren deze
vervolgens aan de interne HR-strategie en -praktijken van organisaties. Anders gezegd: door te kijken naar deze
componenten zien we wat van invloed is op het HR-beleid van organisaties.
1. Externe algemene marktcontext
Deze component heeft betrekking op de markt en de economische context waarin een bedrijf actief is. Hierbij
valt te denken aan een aantal zaken: het land waarin het bedrijf opereert, maar ook de algemene marktontwik-
kelingen alsmede de specifieke arbeidsmarktverhoudingen. Wat betreft het land waarin een bedrijf opereert, is
met name de economische groei van belang: hebben we te maken met een land in opkomst of met stagnatie?
Hoe zit het met de prijzen van benodigde grondstoffen? Wat betreft de arbeidsmarkt gaat het om de verhou-
ding tussen vraag en aanbod.
2. Externe populatie marktcontext
Hierbij draait het om de markt waarin de organisatie actief is. We kunnen hierbij ten eerste denken aan concur-
renten op de markt: hoeveel zijn er en hoe presteren ze? Een tweede aspect is de ontwikkeling van de markt
zelf: hebben we te maken met een groei- of krimpmarkt? En wat rekenen we precies tot onze markt? Hierbij
aansluitend speelt ook de volwassenheid van de markt een rol. Tot slot zijn de vooruitzichten van belang: wat
zullen de concurrenten gaan doen en wat zijn de gevolgen voor het marktaandeel? Welke andere ontwikkelin-
gen zijn te verwachten?
, 3. Externe algemene institutionele context
Deze component draait specifiek om het land waarin het bedrijf opereert, op het gebied van wet- en regelge-
ving en sociale normen. Het gaat hierbij bijv. om wetgeving die betrekking heeft op werkomstandigheden. Ook
de wettelijke situatie van de werknemer is van belang, bijv. baanzekerheid. Wat betreft normen valt te denken
aan gewoonten ten aanzien van zakendoen: welke normen horen bij een bepaalde cultuur? Hierbij kunnen we
ook denken aan de balans tussen privé en werk.
4. Externe populatie institutionele context
Bij deze component gaat het met name over spelers die relevant zijn voor de sector waarin het bedrijf ope-
reert, zoals vakbonden en andere sociale partners. Vaak is de dynamiek tussen deze groeperingen afhankelijk
van de branche waarin bedrijven opereren. Personeelsregelingen geven hierdoor HR-praktijken in grote mate
vorm.
5. Configuratie
Hierbij gaat het om het bestuur van de organisatie en de structuren waarin dit plaatsvindt. In zekere zin kunnen
we deze component dus ook interne organisatie context noemen.
Stel dat bestuur en eigendom van de organisatie niet met elkaar samenvallen, dan ontstaat tussen deze twee
factoren een spanning. Dit is een uiting van de principaal-agenttheorie. Een eigenaar benoemt een agent om
zijn bedrijf voor hem te besturen, omdat de eigenaar zelf geen tijd heeft. Hoewel de bestuurder geacht wordt
in het belang van de aandeelhouders te handelen, kunnen de eigenaren dit nooit volledig controleren. Er is
sprake van informatiesymmetrie. Er zijn vele mechanismen die ingezet worden om dergelijke spanningen te
minimaliseren, zoals via rapportages.
Daarnaast spelen nog andere zaken een rol. De specifieke geschiedenis en bijhorende cultuur van een organisa-
tie bepalen in sterke mate hoe de organisatie op gebeurtenissen in de omgeving zal reageren. Ook het soort
mensen dat in dienst is speelt een rol. Een bedrijf dat voornamelijk medewerkers uit één regio heeft, zal eerder
in die regio investeren dan een multinational met medewerkers van over de hele wereld. Zo spelen al dit soort
interne factoren een grote rol in de manier waarop een organisatie zich verhoudt tot de omgeving.
6. HR-strategie en HR-praktijken
De HR-strategie en de hieruit volgende praktijken moeten aansluiten bij de configuratie. Er zijn volgens Boselie
vijf HR-gebieden: werving & selectie, training & ontwikkeling, beoordeling en performancemanagement, belo-
ning en participatie. Als we hiernaar kijken, dan geldt voor wat betreft werving en selectie bijv. wat een bedrijf
met een grote behoefte aan hoogopgeleide werknemers zal moeten zorgen dat dit zich in het recruitmentbe-
leid vertaalt. Tegelijkertijd kan HRM juist een rol spelen in het veranderen van de configuratie indien nodig. Zo
wordt dus een fit bereikt tussen de configuratie van een bedrijf en de bijhorende HR-strategie en HR-praktij-
ken.
De HR-strategie wordt al met al dus beïnvloed door de vier externe factoren, maar ook door de configuratie
van de organisatie. De verhouding tussen de zes componenten is de fit.
- Strategische fit: de relatie tussen de externe marktcomponenten en de HR-strategie
- Institutionele fit: voor de specifieke relatie tussen de externe institutionele marktcomponenten en de
HR-strategie
- Organisatie fit: de fit tussen de configuratie en HR-strategie en HR-praktijken.
- Interne fit: de verhouding tussen HR-strategie en HR-praktijken
Wat betreft de HR-praktijken is tot slot van belang de consistentie tussen HR-praktijken ten aanzien van mede-
werkers. Consistentie houdt in dat HR-praktijken voor alle medewerkers hetzelfde zijn in vergelijkbare situaties.
Een tweede vorm is tijdelijke consistentie, namelijk de stabiliteit van praktijken gedurende een bepaalde peri-
ode. Hoewel stabiliteit van belang is, moeten organisaties even goed in kunnen springen op een veranderende
wereld. Het aanpassen van de HR-strategie aan deze veranderingen (extern en intern) wordt adaption fit ge-
noemd.
Resource dependency theory
Om te kunnen overleven en groeien zijn bedrijven afhankelijk van hun externe omgeving en de daarin aanwe-
zige middelen die zij nodig hebben. De beschikbaarheid van deze middelen is afhankelijk van precies die omge-
ving. Als de dynamiek is dat een omgeving zich in een neerwaartse spiraal bevindt, dan heeft dit invloed op de
,beschikbaarheid van grondstoffen of middelen. Ook als er nieuwe spelers toetreden tot de markt, heeft dat
invloed op de bestaande bedrijven.
De resource dependency theory gaat ervan uit dat bedrijven zullen proberen hun afhankelijkheid van andere
organisaties en spelers zo veel mogelijk te beperken, in hun toegang tot schaarse grondstoffen en middelen.
Bedrijven zullen hun omgeving dus zodanig proberen te beïnvloeden dat ze verzekerd kunnen zijn van een sta-
biele toevoer van middelen. Dit betekent dat bedrijven enerzijds invloed moeten kunnen uitoefenen op andere
organisaties, maar dat ze anderzijds ook moeten inspelen op de vraag van andere organisaties in diezelfde om-
geving.
Transactiekostentheorie
Transactiekosten zijn kosten die ontstaan als gevolg van het onderhandelen, monitoren en sturen van inter-
menselijk handelen. Transactiekosten hebben invloed op het functioneren van markten en de dynamiek tussen
vraag en aanbod. Volgens Ronald Coase zijn er in een ideale situatie geen transactiekosten, omdat deze kosten
het marktmodel verstoren. Toch blijkt dit in de praktijk lastig haalbaar: daar waar mensen met elkaar zaken
doen, ontstaan al snel transactiekosten.
Waar de resource dependency theory ervan uitgaat dat bedrijven zo veel mogelijk grip willen hebben op de
toevoer van grondstoffen, daar stelt de transactiekostentheorie juist het tegenovergestelde, namelijk dat be-
drijven hun transactiekosten willen minimaliseren. Immers, de tijd die bedrijven besteden aan het onderhande-
len over het verkrijgen van meer controle op grondstoffen, wordt niet besteed aan het daadwerkelijk vermeer-
deren van waarde (produceren van eindproducten of leveren van diensten).
Waar komen transactiekosten precies vandaan? 3 belangrijke vormen van transactiekosten
Onzekerheid en beperkte rationaliteit
Algemeen geldt dat hoe meer onzekerheid in een omgeving is, hoe lastiger transacties zijn, waardoor de trans-
actiekosten dus zullen stijgen. Op het moment dat de gevolgen van transacties tussen bedrijven lastig te voor-
spellen zijn, wordt indekken tegen dergelijke gevolgen evengoed lastiger, wat transacties bemoeilijkt. Dit feno-
meen- het niet volledig kunnen voorspellen van gevolgen door onzekerheid- noemt men ‘bounded rationality’
of beperkte rationaliteit.
Opportunisme en laag aantal leveranciers
Zeker in markten waar het aantal leveranciers beperkt is- en zij dus een sterke machtspositie hebben- is de ver-
leiding soms groot om afspraken aan de laars te lappen. Bedrijven kunnen beweren een bepaalde kwaliteit te
leveren, terwijl ze in werkelijkheid inferieure materialen aanvoeren. Op het moment dat klanten zich hier be-
wust van worden, zullen ze meer kosten maken om duidelijker afspraken te maken en deze te monitoren.
Risico’s en unieke producten
Bijv. Wanneer er specifiek een fiets wordt gemaakt en de klant hoeft deze niet meer. Kan je niet zomaar door-
verkopen omdat deze uniek/speciaal is gemaakt naar de wensen van de vorige klant. Hier ontstaan risico’s,
transactiekosten.
, Contigency theory
Waar zowel de resource dependency theory en de transactiekostentheorie met name uitgaan van hoe organi-
saties hun omgeving beïnvloeden, gaat deze theorie er net als het Six Components Model veeleer van uit dat
bedrijven juist hun interne structuur aanpassen om in te spelen op hun externe omgeving. Op het moment dat
er geen fit is tussen de wijze waarop een organisatie georganiseerd is en de buitenwereld, dan zal een bedrijf
falen, terwijl het zal slagen als beide op elkaar zij aangesloten.
Insitutional theory
De contigency theory gaat in sterke mate uit van de toevallige wijze waarop een omgeving is georganiseerd en
hoe een organisatie zich hierop zal aansluiten. De institutional theory sluit hier gedeeltelijk bij aan en bena-
drukt nog sterker het arbitraire karakter van de samenhang tussen organisatie en omgeving. Volgens deze the-
orie speelt de inrichting van de omgeving een nog grotere rol in het vormgeven van organisaties dan de markt.
Uiteindelijk zijn er drie belangrijke redenen waarom bedrijven nieuwe structuren overnemen. Soms is er sprake
van externe druk, ook de neiging van veel organisaties om succesvolle voorbeelden te kopiëren speelt een rol.
Tot slot zijn mensen die nieuw in dienst komen bij het bedrijf van belang: zij nemen bagage vanuit andere be-
drijven mee en introduceren die in hun nieuwe organisatie.
Week 2
Hoofdstuk 1: Wat is belonen? WAWOE
Belonen als strategisch instrument
Beloning wordt gedefinieerd als een financiële compensatie voor arbeid. Daaronder vallen salarissen en bonus-
sen, maar ook de minder voor de hand liggende elementen als ziektekostenvergoedingen, eindejaarsuitkerin-
gen en kerstpakketten.
Om van een echte arbeidsrelatie te kunnen spreken, moet er sprake zijn van een werkgever die in staat is loon
te betalen aan een werknemer.
Een strategie is bedoeld om aan te geven hoe de organisatie die missie waar het voor staat in een bepaalde
periode kan volbrengen. Een HR-strategie bestaat uit een mix van HR-instrumenten om de organisatie te on-
dersteunen bij het behalen van haar doelen.
In het oude belonen is beloning een middel om medewerkers te motiveren, werksatisfactie en geluk te geven,
talent aantrekken en vasthouden en- als hoogste doel- de prestaties van medewerkers te verbeteren.
Bij het nieuwe belonen is belonen geen strategisch instrument. Belonen is geen middel om te motiveren, werk-
satisfactie en geluk te bevorderen, talent aan te trekken en vast te houden of om prestaties te verhogen. In het
nieuwe belonen is de beloning eerder een verdelingsvraagstuk: medewerkers moeten in ieder geval redelijk
worden betaald voor hun werk. De overige doelen, zoals motivatie, prestatie, satisfactie, moeten via andere
interventies worden bereikt. De definitie van het nieuwe belonen is dan ook: “het terugbrengen van beloning
tot een verdelingsvraagstuk en het verbeteren van prestaties via andere middelen”.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller rebeccafeijth. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.14. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67474 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now