Samenvatting Ce7: Praktisch Sales- en accountmanagement
12 views 1 purchase
Course
CE7: Sales- en accountmanagement
Institution
Hogeschool Van Amsterdam (HvA)
Book
Praktisch sales- en accountmanagement
Bevat een uitgebreide uitleg over de rekenopdrachten achterin de samenvatting en uitgebreid antwoord op de toets vragen. Daarnaast zijn alle hoofstukken goed samengevat, behalve hoofdstuk 5 en 6.
Hoofdstuk 1,2,3,4,7,8,9 en 10 (uitgebreide antwoorden toets)
June 30, 2022
45
2021/2022
Summary
Subjects
ce7 praktisch sales en accountmanagement
Connected book
Book Title:
Author(s):
Edition:
ISBN:
Edition:
Written for
Hogeschool van Amsterdam (HvA)
Commerci‰le Economie
CE7: Sales- en accountmanagement
All documents for this subject (10)
Seller
Follow
rosellawoudhuizen
Reviews received
Content preview
FORMULES
Hoofdstuk 3
De workloadmethode:
Benodigd aantal accountmanagers = aantal klantbezoeken (aantal verkoopdagen x
aantal bezoeken per dag)
Aantal beschikbare werkdagen = aantal werkdagen – vakantiedagen / feestdagen
etc. – afwezigheidsdagen (ziekte) – niet verkoopdagen
De omzetpercentagemethode:
De gerealiseerde omzet is de basis van het aantal accountmanagers
bv: omzet = 10 miljoen, aantal accountmanagers = 10 omzet daalt naar 8 miljoen,
2 accountmanagers worden ontslagen
Hoofdstuk
werkt van beneden naar 9
ven Business Case (sales en marketing budget) Rendement berekenen
1. Aantal klanten stadium erboven = huidig aantal klanten / scoringspercentage van
stadium erboven
2. Kosten zijn vaak gegeven
3. Totaal aantal kosten = sales en marketingkosten van alle stadiums opgeteld +
(productiekosten x aantal klanten)
4. Winst = omzet – kosten
5. Rendementspercentage = winst / kosten
6. Ratio (van boven naar beneden) = kosten huidig stadium / aantal klanten stadium
eronder
Break even analyse
Dekkingsbijdrage = prijs – variabele kosten
Break even : totale omzet = totale kosten
Totale omzet = prijs x afzet
Totale kosten = constante kosten + (variabele kosten per product * afzet)
BEP in % van de omzet = totale constante kosten / (totale omzet – totale variabele
kosten)
Veiligheidsmarge = procentuele verschil tussen de werkelijke omzet en de break
even omzet
Hoofdstuk 5
Liquiditeit:
Current Ratio: vlottende activa/ kort vreemd vermogen
Quick Ratio: (Vlottende activa – voorraden)/ kort vreemd vermogen
Werkkapitaal: vlottende active – kort vreemd vermogen
Solvabiliteit: (Eigen vermogen/ totale vermogen) x 100%
Rentabiliteit: Hiermee wordt aangegevn of het zinvol is om de bedrijfsactiviteit uit te voeren
of dat men zijn geld beter op de bank kan zetten. Wordt berekend door: totale vermogen,
eigen vermorgen (return on investment) en vreemd vermogen.
1
,1.0 Introductie op Sales- en Accountmanagement
1.1 Wat is Sales?
1.2 Van ruilhandel tot social selling
5 salesfasen
1. Productiefase. Focus op het zo efficiënt mogelijk
(massaal) produceren van goederen
2. Productfase. Focus op het beste, mooiste product
3. Verkoopfase. Focus op producten aan de ban brengen
(aan de hand van kenmerken)
4. Marketingfase. Focus op wensen en behoeften van
klanten
5. Relatiemarketingfase. Focus op klantrelaties
Social selling
Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van sociale media door:
- Als verkoper het gesprek aan te gaan met potentiële klanten
- Het delen van relevante informatie die aansluit bij de fase van het aankoopproces
Voordat een bedrijf social selling inzet:
- Zoek- en aankoopproces analyseren
- Contentbehoefte analyseren
- Welk social media de klant gebruikt onderzoeken
- Hoe de zichtbaarheid op deze platforms gerealiseerd kan worden onderzoeken
1.3 Het draait om klantwaarde / de rol van sales in de organisatie
Verschillende organisaties
- De salesgerichte organisatie. Doel: het sluiten van een deal
(klantfocus kan ontbreken)
- De productgerichte organisatie. Doel: zo goed mogelijk product/dienst hebben
(concurrentie zorgt ervoor dat dit niet werkt)
- De klantgerichte organisatie. Doel: tevreden klanten
(eigen belang wordt vaak uit het oog verloren)
1.4 Salesbenaderingen / het bieden van klantwaarde
Waarde voor de klant
Waardepropositie = het totaal van producteigenschappen en extra’s die de klant een
oplossing bieden, vertaald naar de waarde zoals de klant die waarneemt. (wanneer deze
wordt afgestemd op een individuele klant noem je dit geïndividualiseerde waardepropositie)
- Objectieve aspecten (zoals functionele / economische voordelen)
o Kwalitatieve dimensie
o Kwantitatieve dimensie
- Subjectieve aspecten (zoals vertrouwen, reputatie, innovatief vermogen, emotionele
binding)
- Rationele dimensie (kennisdeling, pro activiteit, loyaliteit)
Value selling = het verkopen van waarde voor de klant (het verkopen verandert in het helpen
kopen van oplossingen voor de klant)
Waarde van de klant
Customer Lifetime Value = het financiële resultaat van de leverancier-klantrelatie gedurende
de gehele duur van de relatie.
Het is belangrijk dat de klantwaarden van de klantgroepen in evenwicht zijn
2
,Salesbenaderingen
De salesbenadering van een organisatie betreft de interactie en samenwerking tussen
leverancier en afnemer.
Transactional selling: Klanten bezoeken en
ze overtuigen om bij hem te kopen
Gaat om eenvoudige producten met
een relatief lage waarde waarvan het
aanbod groot is en waarbij klanten min
of meer dezelfde behoeften hebben
Het zijn routinematige producten waar
de klant al veel ervaring mee heeft en
waarbij het risico laag is
Adaptive selling: Argumentatie/ aanbod wordt aangepast op onderzochte klantbehoeften
maar product staat centraal
Complexere producten
Consultative selling: De klantsituatie staat centraal. De (key-)accountmanagers verdiepen
zich eerst in het probleem en bieden vervolgens een maatoplossing.
Complexere producten / technische oplossingen
Challenger Sale van Dixon en Adamson. Accountmanager opereren van uit een
consultatieve, uitdagende rol. Ze proberen het denken van de klant te beïnvloeden
Collaborative selling: Leverancier en klantorganisatie worden partners en werken samen
en deze samenwerking is gericht op lange termijn
Zeer complexe producten met grote risico’s
1.5 Intern verkopen
Accountmanagers zullen hun overtuigingskracht ook intern moeten gebruiken om dingen
voor elkaar te krijgen. Ze zullen er veel aan doen om de organisatie te overtuigen van het
inwilligen van de klanteisen, in het belang van de organisatie (verantwoordelijkheidsgevoel)
en in hun eigen belang (het realiseren van de eigen omzetdoelstellingen op korte termijn).
De salesmanager zal een goede balans moeten vinden tussen zijn korte termijnsuccessen
en de langetermijnbelangen.
1.6 Salesleiderschap
Salesorganisaties hebben behoefte aan sterke leiders die:
- Kunnen omgaan met de eisen die de huidige tijd stelt / Een goed inzicht hebben in de
ontwikkelingen in de markt en de maatschappij als geheel / Binnen de eigen
organisatie weten wat er speelt / Een duidelijke visie hebben / Innovatief zijn
ingesteld / Een ondernemende instelling hebben / Alert zijn op nieuwe kansen die
zich voordoen / Zorgen dat er aanpassingen gedaan worden als dat nodig is
Met het salesleiderschap en het ontwikkelen van een heldere visie is de sales- en key-
accountmanager duidelijk gericht op de lange termijn. Deze manier van werken verschilt met
de korte termijnoriëntatie. Een salesmanager kan bijvoorbeeld niet alleen beloond worden bij
verkoop maar ook bij hoge klanttevredenheid.
In tijden van groei en hoogconjunctuur kan een organisatie relatief gemakkelijk de stam
maken naar een lange termijn aanpak. Bij neergaande markt bestaat de neiging om hier
weer mee te stoppen. Dit komt echter weinig geloofwaardig over een gaat ten koste van het
rendement op de langere termijn.
2.0 De omgeving en context van Sales- en Accountmanagement
3
, 2.1 De salesomgeving
De macro-omgeving van een organisatie
Dit is de gehele samenleving waarop een organisatie geen invloed kan uitoefenen.
- Demografische factoren (bevolking).
- Economische factoren (economie). Economische neergang minder vertrouwen en
minder investeringen toenemende concurrentie prijsdruk
- Sociaal-culturele factoren (cultuur en leefgewoonten).
- Technologische factoren (technologische ontwikkelingen). ‘Connected economy’ = in
contact met de klant via sociale media. Informatie uitwisseling op continue basis
- Ecologische factoren (fysieke omgeving)
- Politiek-juridische factoren (overheidsbeslissingen)
De meso-omgeving van een organisatie
Organisatie heeft niet direct (maar soms wel) invloed. Vaak wordt ABCD-analyse gebruikt:
Afnemersanalyse:
Bedrijfstak- of brancheanalyse:
Concurrentieanalyse:
Distributieanalyse
o Voorwaartse intergratie. De keten neemt een achterliggende of voorliggende
schakel over keten wordt verkort
o Achterwaartse intergratie. Retailer neemt functie van de groothandel over / er
worden schakels toegevoegd keten wordt verlengd
Er wordt gekeken naar
o Distributiefunctie. De functionele of toegevoegde waarde die het kanaal of de
onafhankelijke distribuanten in dit kanaal toevoegen.
o Distributiestructuur. De manier waarop goederen de eindgebruiker bereiken
Lang indirect kanaal. Meerdere schakels hebben een functie en
voegen waarde toe
Kort indirect kanaal. 1 schakel tussen producent en eindgebruiker
Directe distributie.
o Distributie-intensiteit. Het aantal, de omvang en de spreiding van de distribuanten
en de ontwikkelingen die in dit kader plaatsvinden
Intensieve distributie. Product is op veel plaatsen verkrijgbaar
Selectieve distributie.
Exclusieve distributie. Een distribuant krijgt een alleenverkooprecht
voor een bepaalde geografische regio.
Er is een machtsverschuiving van fabrikanten naar distribuanten
Marktvormen
Volledige mededinging. Homogene producten, Veel aanbieders en veel vragers,
Transparante markt, Prijs wordt bepaald door vraag en aanbod
Monopolie. Eén leverancier
Oligopolie. Enkel grote aanbieders, Wordt zo min mogelijk op prijs geconcurreerd, ze
proberen toegevoegde waarde te bieden. 2 soorten:
- Homogene oligopolie. De aangeboden producten verschillen onderling niet of
nauwelijks
- Heterogene oligopolie. De aangeboden producten verschillen onderling wel
Monopolistische concurrentie. Veel aanbieders, Er is productdifferentiatie
Supply chain
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller rosellawoudhuizen. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.04. You're not tied to anything after your purchase.
