PRAKTIJKPLAN
VERANDERBEREIDHEID
NAAM ACHTERNAAM
NCOI Master Projectmanagement
Masterclass Verandermanagement
Studentnummer 1234567
14 juli 2021
,Voorwoord
Mijn naam is Naam Achternaam en ik ben projectmanager bij het Rijksvastgoedbedrijf (RVB). Het
RVB is in 2014 ontstaan uit de fusie van de Dienst Vastgoed Defensie, het Rijksvastgoed- en
ontwikkelingsbedrijf, de directie Rijksvastgoed en de Rijksgebouwendienst. Voor de fusie hadden de
vastgoeddiensten elk een eigen werkwijze en procedures. Sinds de fusie zijn er veel veranderingen
doorgevoerd en er staan nog veel veranderingen op stapel. Eén van de meest ingrijpende
veranderingen die nog steeds gaande is, is de verandering van het werken met traditionele contracten
naar het werken met geïntegreerde contracten. Bij traditionele contracten werkten wij, het RVB, alles
in detail uit en maakten daar een contract van. De aannemer moest het contract uitvoeren. Niet
nadenken, geen eigen inbreng, gewoon doen. Wij vertelden de aannemer wat hij moest doen en hoe
hij het moest doen. Bij geïntegreerde contracten omschrijven wij het gewenste resultaat en laten wij
het ontwerp, de realisatie en vaak ook het onderhoud over aan de opdrachtnemer. De opdrachtnemer
moet zijn kwaliteitssysteem vooraf omschrijven in een projectmanagementplan en het RVB controleert
of de opdrachtnemer voldoet aan zijn eigen kwaliteitssysteem. Het RVB gaat van een dirigerende rol
naar een regisserende rol. Dit betekent een enorme verandering voor de gehele organisatie. Niet
alleen technisch, juridisch en procedureel, maar ook voor de werknemers is het een enorme
verandering. Veel werknemers van het RVB weten niet wat hen te wachten staat en wat hun rol is in
de verandering. Dit lijdt tot weerstand en dat kan uitmonden in het vertragen of het mislukken van de
verandering. De mensen veranderen niet vanzelf omdat ze moeten veranderen, maar ook het kunnen
en het willen veranderen is van belang. Dit wordt de veranderbereidheid genoemd. Dit praktijkplan
heeft als doel het verbeteren van de veranderbereidheid ten aanzien van het werken met
geïntegreerde contractvormen.
Ik wil Adriaan Olsthoorn bedanken voor de leuke lessen. Dit is zijn ‘field of expertise’ en hij kon er dan
ook zeer boeiend over vertellen. Ik wil ook de respondenten bedanken voor de tijd die ze hebben
gestoken in het beantwoorden van de vragen voor het DINAMO-model.
1
, Samenvatting
Het Rijksvastgoedbedrijf is de vastgoedbeheerder van de rijksoverheid en is tevens de grootste
vastgoedorganisatie van Nederland. Het Rijksvastgoedbedrijf is in 2014 ontstaan uit een fusie van
meerdere losse vastgoeddiensten van de rijksoverheid.
De werkprocessen, procedures en besluitvormingsprocessen binnen het Rijksvastgoedbedrijf hebben
geleid tot een inefficiënte manier van werken. Werkwijzen zijn gewijzigd, aangepast, uitgedijd en
onvolkomenheden zijn gerepareerd met andere procedures. Deze werkwijzen worden al lang gebruikt
en zijn diep ingesleten en verankerd in de cultuur van de organisatie, in de strategie en in de structuur.
Het kabinet Balkenende II heeft de externe verandernoodzaak bepaald. Deze externe
verandernoodzaak leidt tot een interne verandernoodzaak. De interne verandernoodzaak is
vastgelegd in strategische doelen om meer werk te leveren met minder mensen, het stimuleren van de
markt het besparen op kosten. Door te werken met geïntegreerde contractvormen en systeemgerichte
contractbeheersing wil het RVB deze strategische doelen halen. Dit betekent een heel andere
werkwijze. Het betreft niet alleen andere contractvormen en andere procedures, maar het is een
verandering van de bedrijfscultuur en een andere omgang met de marktpartijen.
De doelstelling van dit praktijkplan is het meten van de veranderbereidheid onder de werknemers,
teamleiders en managers van het RVB ten aanzien van de verandering naar het werken met
geïntegreerde contracten/SCB en vervolgens een advies geven over eventuele interventies. In het
praktijkplan worden drie deelvragen beantwoord: (1) Wat is weerstand en veranderbereidheid? (2)
Welke factoren zijn van invloed op de veranderbereidheid? (3) Welke interventies kunnen de
veranderbereidheid vergroten?
In plaats van weerstand, spreken we liever van een lage veranderbereidheid. Aan de
veranderbereidheid liggen drie variabelen ten grondslag: het willen, het moeten en het kunnen. De
veranderbereidheid wordt bepaald met het DINAMO-diagnosemodel. De DINAMO is evidence-based
en hanteert een vragenlijst met 14 meetschalen, verdeeld over de variabelen ‘willen’, ‘moeten’ en
‘kunnen’. Elk van de 14 meetschalen heeft een wegingsfactor. Er is een quickscan gehouden onder
werknemers van de directies T&P en VB. Wat duidelijk blijkt, is dat de werknemers van de directie
T&P positiever zijn over de verandering dan de werknemers van de directie VB. Het verschil tussen
T&P en VB is het grootst bij de timing, veranderbereidheid en de emoties. De werknemers van T&P
zijn hoger opgeleid en zien meer kansen. Ze hebben een beter beeld van hun positie en zijn zekerder
over de toekomst. De noodzaak om te veranderen is nog niet heel erg duidelijk. Er is wel vertrouwen
in de leiding, maar toch geven alle respondenten aan dat de aansturing vanuit de organisatie te weinig
is. Bij de meerkeuzevragen geeft men aan dat er u een top-down aanpak is, maar niemand geeft hier
de voorkeur aan. Men kiest vooral voor een projectmatige aanpak.
Op basis van de DINAMO quickscan en de veranderdoelen is een veranderaanpak ontwikkeld. In de
huidige fase van het veranderproces wordt een normatief-re-educatieve veranderstrategie en een
organizational development benadering toegepast. Er vindt een bottom-up diagnose plaats en
managers en werknemers werken gezamenlijk aan de verandering. Voor het implementeren en
verankeren wordt een projectmatige aanpak gekozen; de empirisch-rationele strategie met planned
change. Er wordt ook gebruik gemaakt van het bekende kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak.
Er zijn evidence based interventies op drie niveaus: individueel niveau, groep en organisatie die
gericht zijn op de laagst scorende meetschalen van de DINAMO. Het plan van aanpak is gebaseerd
op het 8 stappenmodel van Kotter (2014) en is te zien in § 4.4.
2
VERANDERBEREIDHEID
NAAM ACHTERNAAM
NCOI Master Projectmanagement
Masterclass Verandermanagement
Studentnummer 1234567
14 juli 2021
,Voorwoord
Mijn naam is Naam Achternaam en ik ben projectmanager bij het Rijksvastgoedbedrijf (RVB). Het
RVB is in 2014 ontstaan uit de fusie van de Dienst Vastgoed Defensie, het Rijksvastgoed- en
ontwikkelingsbedrijf, de directie Rijksvastgoed en de Rijksgebouwendienst. Voor de fusie hadden de
vastgoeddiensten elk een eigen werkwijze en procedures. Sinds de fusie zijn er veel veranderingen
doorgevoerd en er staan nog veel veranderingen op stapel. Eén van de meest ingrijpende
veranderingen die nog steeds gaande is, is de verandering van het werken met traditionele contracten
naar het werken met geïntegreerde contracten. Bij traditionele contracten werkten wij, het RVB, alles
in detail uit en maakten daar een contract van. De aannemer moest het contract uitvoeren. Niet
nadenken, geen eigen inbreng, gewoon doen. Wij vertelden de aannemer wat hij moest doen en hoe
hij het moest doen. Bij geïntegreerde contracten omschrijven wij het gewenste resultaat en laten wij
het ontwerp, de realisatie en vaak ook het onderhoud over aan de opdrachtnemer. De opdrachtnemer
moet zijn kwaliteitssysteem vooraf omschrijven in een projectmanagementplan en het RVB controleert
of de opdrachtnemer voldoet aan zijn eigen kwaliteitssysteem. Het RVB gaat van een dirigerende rol
naar een regisserende rol. Dit betekent een enorme verandering voor de gehele organisatie. Niet
alleen technisch, juridisch en procedureel, maar ook voor de werknemers is het een enorme
verandering. Veel werknemers van het RVB weten niet wat hen te wachten staat en wat hun rol is in
de verandering. Dit lijdt tot weerstand en dat kan uitmonden in het vertragen of het mislukken van de
verandering. De mensen veranderen niet vanzelf omdat ze moeten veranderen, maar ook het kunnen
en het willen veranderen is van belang. Dit wordt de veranderbereidheid genoemd. Dit praktijkplan
heeft als doel het verbeteren van de veranderbereidheid ten aanzien van het werken met
geïntegreerde contractvormen.
Ik wil Adriaan Olsthoorn bedanken voor de leuke lessen. Dit is zijn ‘field of expertise’ en hij kon er dan
ook zeer boeiend over vertellen. Ik wil ook de respondenten bedanken voor de tijd die ze hebben
gestoken in het beantwoorden van de vragen voor het DINAMO-model.
1
, Samenvatting
Het Rijksvastgoedbedrijf is de vastgoedbeheerder van de rijksoverheid en is tevens de grootste
vastgoedorganisatie van Nederland. Het Rijksvastgoedbedrijf is in 2014 ontstaan uit een fusie van
meerdere losse vastgoeddiensten van de rijksoverheid.
De werkprocessen, procedures en besluitvormingsprocessen binnen het Rijksvastgoedbedrijf hebben
geleid tot een inefficiënte manier van werken. Werkwijzen zijn gewijzigd, aangepast, uitgedijd en
onvolkomenheden zijn gerepareerd met andere procedures. Deze werkwijzen worden al lang gebruikt
en zijn diep ingesleten en verankerd in de cultuur van de organisatie, in de strategie en in de structuur.
Het kabinet Balkenende II heeft de externe verandernoodzaak bepaald. Deze externe
verandernoodzaak leidt tot een interne verandernoodzaak. De interne verandernoodzaak is
vastgelegd in strategische doelen om meer werk te leveren met minder mensen, het stimuleren van de
markt het besparen op kosten. Door te werken met geïntegreerde contractvormen en systeemgerichte
contractbeheersing wil het RVB deze strategische doelen halen. Dit betekent een heel andere
werkwijze. Het betreft niet alleen andere contractvormen en andere procedures, maar het is een
verandering van de bedrijfscultuur en een andere omgang met de marktpartijen.
De doelstelling van dit praktijkplan is het meten van de veranderbereidheid onder de werknemers,
teamleiders en managers van het RVB ten aanzien van de verandering naar het werken met
geïntegreerde contracten/SCB en vervolgens een advies geven over eventuele interventies. In het
praktijkplan worden drie deelvragen beantwoord: (1) Wat is weerstand en veranderbereidheid? (2)
Welke factoren zijn van invloed op de veranderbereidheid? (3) Welke interventies kunnen de
veranderbereidheid vergroten?
In plaats van weerstand, spreken we liever van een lage veranderbereidheid. Aan de
veranderbereidheid liggen drie variabelen ten grondslag: het willen, het moeten en het kunnen. De
veranderbereidheid wordt bepaald met het DINAMO-diagnosemodel. De DINAMO is evidence-based
en hanteert een vragenlijst met 14 meetschalen, verdeeld over de variabelen ‘willen’, ‘moeten’ en
‘kunnen’. Elk van de 14 meetschalen heeft een wegingsfactor. Er is een quickscan gehouden onder
werknemers van de directies T&P en VB. Wat duidelijk blijkt, is dat de werknemers van de directie
T&P positiever zijn over de verandering dan de werknemers van de directie VB. Het verschil tussen
T&P en VB is het grootst bij de timing, veranderbereidheid en de emoties. De werknemers van T&P
zijn hoger opgeleid en zien meer kansen. Ze hebben een beter beeld van hun positie en zijn zekerder
over de toekomst. De noodzaak om te veranderen is nog niet heel erg duidelijk. Er is wel vertrouwen
in de leiding, maar toch geven alle respondenten aan dat de aansturing vanuit de organisatie te weinig
is. Bij de meerkeuzevragen geeft men aan dat er u een top-down aanpak is, maar niemand geeft hier
de voorkeur aan. Men kiest vooral voor een projectmatige aanpak.
Op basis van de DINAMO quickscan en de veranderdoelen is een veranderaanpak ontwikkeld. In de
huidige fase van het veranderproces wordt een normatief-re-educatieve veranderstrategie en een
organizational development benadering toegepast. Er vindt een bottom-up diagnose plaats en
managers en werknemers werken gezamenlijk aan de verandering. Voor het implementeren en
verankeren wordt een projectmatige aanpak gekozen; de empirisch-rationele strategie met planned
change. Er wordt ook gebruik gemaakt van het bekende kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak.
Er zijn evidence based interventies op drie niveaus: individueel niveau, groep en organisatie die
gericht zijn op de laagst scorende meetschalen van de DINAMO. Het plan van aanpak is gebaseerd
op het 8 stappenmodel van Kotter (2014) en is te zien in § 4.4.
2
