Samenvatting: Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement
14 views 2 purchases
Course
Kwaliteitsmanagement
Institution
Hogeschool Zeeland (HZ)
Book
IKZ, integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement
Samenvatting IKZ: Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement voor het vak 'Kwaliteitsmanagement'. De uitgebreide samenvatting volgt de chronologie van het boek en is heel overzichtelijk en gestructureerd.
1.1.1 Pre-industriële fase
Op kleine schaal industriële activiteit, dus afspraken over kwaliteit vooral van man tot man. Later
Gilden (middeleeuwen) ingesteld om de kwaliteit van het vakmanschap te waarborgen.
Middeleeuwen wordt gekenmerkt als grote kwaliteit in vakmanschap. De ambachtsman had direct
contact met zijn afnemer, dus wist wat de klant verwachtte.
1.1.2 Industriële fase van 1880 tot 1940
Ambachtslieden gingen zich specialiseren en produceren voor de anonieme afnemer. De
producenten moesten beoordelen of het eindproduct goed was. In deze fase ontstonden de eerste
vormen van inspecties, maar duurde lang en was duur. Vanaf 1920 inspecties op basis van
steekproeven. Hierbij ontstond een nieuw beroep: de kwaliteitscontroleur.
1.1.3 van 1945 tot 1960
Kwaliteitszorg kwam steeds meer aan de orde samen met statistiek. ISO normen kwamen in dit
tijdperk ook naar voren samen met procesbeheersing. Voor het bewaken van Integrale kwaliteitszorg
(IKZ) is een projectmodel nodig, dat er als volgt uitziet (Deming):
1. Plan: een plan moet worden opgesteld
2. Do: na goedkeuring, het plan uitvoeren
3. Check: voortgangscontrole
4. Act: corrigeren en maatregelen nemen om verder te verbeteren
Kwaliteitszorg richt zich op de oorzaken van fouten vinden en herhaling voorkomen.
1.1.4 1960 – heden: productkwaliteit naar organisatiekwaliteit
Kwaliteitszorg gaat nu de gehele organisatie aan, omdat productkwaliteit de gehele organisatie
aangaat. Kwaliteitszorg moet dan ook onderdeel zijn van het management.
1.2 Klantdenken in historisch perspectief
1.2.1 Eerste helft 20e eeuw
Hier spreken we van een aanbodeconomie. Goederen waren schaars, dus afnemers hadden weinig te
vertellen. Hierdoor werd er weinig aandacht besteed aan de wensen van de klant. Er werd nog niet
gesproken van klanttevredenheid.
1.2.2 De jaren 60
Welvaart nam toe en er ontstond een concurrentie-economie. Aanbiedersmarkten werden
vraagmarkten en klantdenken werd vertaald naar marketingconcepten. Klantgerichtheid kwam naar
voor.
1.2.3 De jaren 70
Mede door de wetgeving werden consumenten beschermd en productkwaliteit werd openbaar. Door
de toenemende welvaart, werd de klant steeds kritischer en ondernemen werd moeilijker. Hierdoor
pasten ondernemers differentiatie toe.
1.2.4 De jaren 80 – heden
Denken in kwaliteit betekende denken in klanten en klanttevredenheid werd belangrijk. Er kwam
meer aandacht voor de klant en de relaties hiermee.
1.3 Het begrip kwaliteit
Kwaliteit: voldoen aan (en bij voorkeur overtreffen) de verwachtingen van de klant.
, Kwaliteitsmanagement
1.3.1 Vijf benaderingen van kwaliteit
1. Transcedente benadering: kwaliteit bekijken vanuit een ideaalbeeld. Kwaliteit vanuit deze
invalshoek is subjectief van aard. Ieder heeft een ander ideaalbeeld, dus ook een eigen
kwaliteitsbeeld.
2. Productbenadering: kwaliteit wordt bepaald door de mate waarin een gewenst kenmerk of
bepaalde eigenschap aanwezig is. Kwaliteit wordt gezien als meetbare variabele, dus in
welke mate bepaalde eigenschappen aanwezig zijn (bijv. sap A heeft meer vruchten dan B).
Technische levensduur ook belangrijk bij kwaliteit. Hierbij is de kwaliteit transcedent, omdat
de economische levensduur veel korter kan zijn, maar toch voor dat bepaalde product
gekozen kan worden.
3. Gebruikersgerichte benadering: hierbij wordt de kwaliteit afgezet tegen de wensen van de
consument. Dit is een overeenstemming tussen de verwachtingen en de ervaringen van de
gebruiker. Bij schaarste heeft de consument weinig te vertellen, maar als het omgedraaid is,
kan er hevige concurrentie ontstaan en is kwaliteit belangrijk.
4. Productiegerichte benadering: hier ligt de nadruk op het productieproces. Producten
worden geproduceerd volgend productspecificaties. De kwaliteit wordt bepaald door de
hoeveelheid uitval tijdens de fabricage.
5. Waardebenadering: kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot de prijs en geeft een maat voor
de gebruikerstevredenheid weer. Aan kwaliteit hangt ook een prijskaartje, maar deze moet
niet te hoog worden.
Bij kwaliteit gaat het dus altijd om een product/dienst en de waardering die een product krijgt van de
gebruiker/afnemer. We beoordelen kwaliteit op: functie, uiterlijk, levertijd, levensduur,
gebruikskosten, prijs, aantal klachten, garantie.
1.3.2 Kwaliteit en reliability
De kwaliteit van producten die een gebruiksfunctie hebben (auto, tv, pc) worden beoordeeld op
reliability (=bedrijfszekerheid).
Kwaliteit is het aan de verwachtingen voldoen van de klant. Reliability is kwaliteit gedurende een
bepaalde gebruikstijd.
1.4 Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties
1. Bewustwordingsfase: produceren volgens de standaardcondities en kwaliteitsnormen.
Kwaliteitsmaatstaf kan verschillen van de eisen van de klant en kwaliteitszorg is vreemd
begrip in deze organisaties.
2. Interne fase: aandacht voor de organisatie van processen en een sterke marktbenadering
met meer marktonderzoek. Kwaliteitsstreven wordt organisatiegericht, alles wordt op elkaar
afgestemd (procesbeheersing).
3. Integratiefase: door toenemende welvaart en stijgende concurrentie worden afnemers
steeds kritischer. Deze fase kenmerkt zich dan ook door de sterke klantgerichtheid. Hierbij is
product- en organisatiekwaliteit van belang.
Kwaliteit is een begrip van de medewerker geworden. Medewerkers werken niet meer voor de
organisatie, maar ook aan de organisatie. Er zijn 2 visies:
Organisatiegerichte visie: legt het accent op het goedkoop produceren van goederen en
diensten, en het beheersen van de verschillende deelprocessen. Groei en winst zijn het
motief.
Klantgerichte visie: behoefte van de klant staan centraal en er wordt geprobeerd te
produceren in overeenstemming met de verwachting van de klant. Klantgerichtheid
verondertstelt in eerste instantie kwaliteitsgerichtheid. Groei en winst volgen dan
automatisch.
, Kwaliteitsmanagement
1.5 Aspecten van integrale kwaliteitszorg
Integrale kwaliteitszorg is een proces dat zich uitstrekt over alle deelprocessen binnen een
organisatie. Bij de verklaring van IKZ onderscheiden we 5 aspecten:
Kwaliteitsbeheer: de beslissingen die worden gemaakt om de producten en diensten te
produceren tegen minimale kosten op het gewenste kwaliteitsniveau. Hierbij wordt ook
rekening gehouden of deze zijn afgestemd op de behoeften van de klant.
Kwaliteitsbeleid: de kwaliteitsdoelstellingen moeten worden vastgesteld, evenals de wegen
en middelen om deze doelstellingen te bereiken. In het kwaliteitsbeleidsplan wordt dit
beschreven.
Externe kwaliteitszorg: kwaliteitscontroles.
Kwaliteitssystemen: een organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan worden
gerealiseerd. In het kwaliteitshandboek worden de procedures en de instructies voor de
medewerkers vastgelegd. Het systeem zal aangepast moeten blijven worden aan de
omstandigheden.
Kwaliteitskosten: de kosten die moeten worden gemaakt om de kwaliteit van een product te
kunnen blijven handhaven. Dit kunnen ook investeringen in processen zijn.
Kwaliteitsborging: kwaliteitssystemen moeten regelmatig worden gecontroleerd en
verbeterd. Aangetoond moet worden dat het systeem aan de gestelde eisen voldoet.
, Kwaliteitsmanagement
2.1 Van productiegericht naar marktgericht opereren
Marketing: de filosofie waarbij de behoeften van de klant centraal staan en waarop de organisatie op
een voor haar optimale wijze probeert in te spelen. Het belangrijkste van marketing is het op gang
brengen en houden van de goederenstroom. Hierbij is de marketingmix het belangrijkste. Hierbij
horen de 4 P’s (prijs, product, promotie en plaats) of de 4 C’s (cost, convenience, customer solutuin
en communication).
2.2 Moderne ondernemingsstrategieën
De strategie van een organisatie geeft richting aan de activiteiten en leidt tot het doen van keuzes,
zoals wat willen we als organisatie blijven en wat juist niet?. Het management moet zich bij die
keuzes laten leiden door aanwezige kerncompetenties binnen de organisatie. Er moet ook rekening
gehouden worden met concurrentievoordeel.
2.2.1 Strategische keuzes
Concurrentievoordeel: als de organisatie iets kan aanbieden wat de klant waardeert en de
concurrentie niet kan aanbieden, dus iets wat de organisatie uniek maakt.
Porter vindt het vooral belangrijk om als organisatie te weten wat je juist niet doet? Hierbij staan de
volgende vragen centraal:
Wat maakt de organisatie uniek?
Waarin is de organisatie beter dan anderen?
Een organisatiestrategie moet gebaseerd zijn op een combinatie van van buiten naar binnen kijken
(omgevingsvariabelen) en van binnen naar buiten kijken (eigen kerncompetenties).
Een strategische visie bestaat uit:
Het verwachte toekomstbeeld
De ambitie van de onderneming
De kerncompetenties die nodig zijn voor het realiseren van ambitie
De manier waarom de kerncompetenties verder kunnen worden ontwikkeld
2.2.2 Kerncompetenties
Kerncompetenties: combinaties van kennis, vaardigheden en attitudes die elkaar versterken en
waarmee een onderneming een uniek voordeel aan zijn afnemers kan bieden. We onderscheiden 4
soorten kerncompetenties:
Marktcompetenties: hebben betrekking op specifieke marketingvaardigheden, zoals
relatiemanagement.
Productiecompetenties: komen tot uiting in Just in Time Management of Total Quality
Management (TQM).
Technologiecompetenties: hebben betrekking op de technologie (kennis) die de
onderneming zelf in huis heeft.
Organisatiecompetenties: hebben betrekking op management- en organisatiesystemen
SWOT-analyse kan hierbij helpen als hulpmiddel: maak gebruik van de sterke punten en verbeter de
zwakke punten, grijp alle kansen en omzeil de bedreigingen.
2.3 Primaire processen en secundaire processen
Primaire processen: processen die waarde toevoegen aan de organisatie. Hierbij is de
organisatie een waardeketen, waarbij de output van het ene resultaat de input van het ander
is.
Primaire activiteiten: de activiteiten waaraan de onderneming haar bestaansrecht ontleent.
Secundaire activiteiten: processen die het primaire proces ondersteunen. Bijvoorbeeld
administratie, transport etc. Voor het kostenplaatje wil het management graag zo veel
mogelijk outsourcen om zo de kosten te drukken.
Overige processen:
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller cpouwer. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.95. You're not tied to anything after your purchase.
