Leren in Organisaties Veranderingsinterventies (201400045)
Class notes
Leren in Organisaties (LIO) - Veranderingsinterventies UU 21-22
18 views 0 purchase
Course
Leren in Organisaties Veranderingsinterventies (201400045)
Institution
Universiteit Utrecht (UU)
Overzichtelijke samenvatting van de colleges van Leren in Organisaties - Veranderingsinterventies van Onderwijswetenschappen UU. Ik heb hiermee een 8.3 voor mijn tentamen gehaald.
Dit document bevat de volgende inhoud:
- Voorkennis hoorcollege 2 Organisatiekunde
- Voorkennis hoorcollege 3 Orga...
Leren in Organisaties Veranderingsinterventies (201400045)
All documents for this subject (1)
Seller
Follow
sophietolhuisen
Reviews received
Content preview
VOORKENNIS HOORCOLLEGE 2
AANDACHTSPUNTEN IN KAART BRENGEN ORGANISATIE
1) de omgeving van de organisatie (stakeholders en externe ontwikkelingen
2) de organisatie op hoofdlijnen
3) organisatiestructuur
- wat is het organisatieontwerp, hoe ziet het organogram eruit?
- welke coördinatiemechanisme(n) is (zijn) dominant?
- wat zegt de fysieke inrichting van de organisatie over de manier van werken?
VOORKENNIS HOORCOLLEGE 3
ORGANISATIECULTUUR
- Wat zijn de richtinggevende symbolen?
- Welke betekenis kennen mensen toe aan wat er om hen heen gebeurt en hoe kunnen we die
begrijpelijk maken?
- Missie, strategie, doelstellingen
- Middelen: structuur, systemen en processen
- Metingen: systemen voor opsporing en correctie van fouten
Organisatieverandering→ processen waarin organisaties van een huidige situatie willen veranderen naar een
toekomstige situatie met als doel om hun effectiviteit te vergroten.
Organisaties moeten steeds meer en sneller en vaker veranderen om bij te kunnen blijven met technologische
veranderingen en veranderingen in de maatschappij in het algemeen.
,VERANDERPROCESSEN
Zijn complex, ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in NL organisaties loopt vroegtijdig vast of
realiseert niet het beoogde resultaat (Boonstra, 2000)→ al wel beetje gedateerd.
WAT GAAT ER MIS IN VERANDERPROCESSEN? (BOONSTRA)
- Te groot, te ambitieus
- Te veel lagen in een complex systeem
- Niet genoeg consensus/draagvlak
- Onvoldoende daadkracht/vertrouwen
- Onvoldoende middelen, mensen, expertise, ervaring
- Angst, eigenbelang, andere doelen
VERANDEREN IS EEN COMPLEX PROCES
We zien niet alles, we begrijpen niet alles, niet alles is rationeel. Er is ook een onderstroom van gevoelens,
emoties. De complexiteit van veranderprocessen vraagt dat we goed nadenken over hoe we een verandering
aanvliegen. One size does not fit all.
Maar ook: innoveren en professionaliseren spreekt juist veel mensen aan.
FASEN VERANDERPROCES (DE CALUWÉ, 2011)
1. Diagnose stellen
2. Kern van verandervraagstuk vaststellen
3. Veranderstrategie verwoorden
4. Aanpak concretiseren in een interventieplan
5. Interventies
DIAGNOSE
,Paradigma→ samenhangend stelsel van theorieën en denkbeelden die met elkaar een kader vormen van
waaruit je de werkelijkheid ziet en beschrijft.
Iedereen denkt vanuit bepaalde overtuigingen, bepaalde paradigma’s sluiten beter aan bij jouw
referentiekader dan andere paradigma’s. als je denkt vanuit een paradigma heeft dat invloed op het type
interventie dat je in gaat zetten. Paradigma bepaalt ook wat je gaat zien en waar je op gaat letten binnen je
diagnose.
Functionalist paradigm→ de wereld als voorspelbaar, geordend en gestructureerd. Tegenstrijdigheden worden
ontkend, opgelost of geëlimineerd.
Radical paradigm→ focus op conflicten, belangen, macht, overleving en aanpassing
Humanist paradigm→ mensen zijn van nature gemotiveerd om hun werk/leefomstandigheden radicaal te
verbeteren. Emancipatie.
Interpretatief paradigma→ focus ligt op betekenisgeving, de werkelijkheid als sociale constructie,
meervoudige perspectieven.
Belangrijk dat je meervoudig kunt kijken. Wees je bewust van je eigen bril en probeer verschillende brillen op
te zetten.
KERN VAN JE VRAAGSTUK
Ordenen, relaties leggen om uiteindelijk te komen tot de essentie van het vraagstuk. Hier kan je op twee
manieren naar kijken:
1. Wat is de angel van het probleem?
2. Wat is de key voor vernieuwing, waar ligt de energie om te verbeteren/vernieuwen?
Wat is de aard van de verandering waar je mee te maken hebt?
, Incrementele verandering→ het maken of realiseren van organisationele veranderingen binnen een bestaand
kader.
Radicale verandering→ het maken of realiseren van organisationele wijzigingen welke leiden tot het
ontmantelen/vervangen van een bestaand kader.
Of een verandering incrementeel dan wel radicaal is, hangt ook af van het perspectief van de betrokkenen.
AARD VD VERANDERING TYPEREN: FIRST, SECOND, THIRD ORDER CHANGE (BOONSTRA, 2011)
First order change→ het realiseren van veranderingen binnen een bepaald kader, probleem en oplossing zijn
eenduidig en aanpassingen zijn technisch van aard. (planned change)
Second order change→ het realiseren van verbeteringen waarbij het ene kader voor het andere kader wordt
verruild, de contouren van het probleem alsmede de oplossing zijn duidelijk (transitie). Kern van het vraagstuk
is helder, je weet waar je bij uit moet komen.(organisational development)
Third order change→ het omgaan met situaties waarbij zowel (de aard van) het probleem als de te gebruiken
oplossing ambigu/onbekend zijn, bestaande kennis en/of competenties voldoen niet meer (vernieuwen).
(continuous change)
HOORCOLLEGE 1.3-
VERANDERBENADERINGEN
Veranderstrategie gaat om je aanpak, principes die je hanteert. De veranderbenadering is de eerste laag van de
strategie waarin je de veranderfilosofie expliciteert.
VERANDERBENADERINGEN (WEICK & QUINN)
Twee benaderingen:
1. episodic change
2. continuous change
bij het classificeren van beide veranderbenaderingen maken zij gebruik van het klassieke procesmodel van
Lewin
- unfreeze→ losweken van de bestaande situatie
- change→ aanbrengen van de gewenste verandering
- refreeze→ bestendigen van de nieuwe situatie
Verschillen tussen beide benaderingen geduid op basis van:
1. metafoor van de organisatie
2. analytisch framework
3. ideale organisatie
4. interventie theorie
5. rol change agent
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller sophietolhuisen. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.28. You're not tied to anything after your purchase.
