Block – feilloos adviseren
Hoofdstuk 1
Traditionele Opereerde als uitvoerder van het management: hij nam de rol
adviseur van manager op zich wanneer er iets heel technisch gedaan
moest worden waar de manager geen zin in had.
Adviseursdilem Als je geen gezag over mensen hebt en toch wil dat ze naar je
ma luisteren en je serieus nemen.
Adviseur Een adviseur is iemand die in de positie zit om invloed uit te
oefenen op een individu, een groep of een organisatie, maar
die geen directe invloed heeft om veranderingen door te
voeren of programma’s te implementeren.
Manager Een manager is iemand die directe invloed heeft op de
uitvoering. Zodra je directe invloed uitoefent, handel je niet
meer als adviseur maar als manager.
Stafmedewerk De meeste stafmedewerkers zijn eigenlijk adviseurs. De rol
ers van stafmedewerkers bestaat uit plannen, assisteren en
adviseren in zaken op verschillende gebieden.
Cliënten Ontvangers van advies. De cliënt is degene op wie de
adviseur directe invloed wil uitoefenen, zonder over directe
invloed te beschikken
Lijnmanagers Cliënten van stafmedewerkers; lijnmanagers moeten rekening
houden met het advies dat hen wordt gegeven.
Feilloos Adviseren zonder fouten te maken
adviseren
In alle adviessituaties zijn er drie soorten vaardigheden nodig om succes te
hebben:
1. Technische vaardigheden weten waar de cliënt het over heeft. Vakkennis
over het vraagstuk.
2. Interpersoonlijke vaardigheden het vermogen om ideeën om te zetten in
woorden, luisteren, steun te verlenen etc.
3. Adviesvaardigheden vaardig adviseren betekent competent zijn in de
cyclus van adviseren.
De vijf fases van adviesvaardigheden.
1. Entree en contractering
- Eerste contact ; probleem vaststellen ; verwachtingen van beide
partijen en contract opstellen
2. Het verzamelen van gegevens
- Van adviseurs wordt verwacht dat ze hun eigen visie op het probleem
geven. Wie wordt er betrokken bij het definiëren van het probleem?
Welke methoden worden toegepast? Welke soorten gegevens worden
verzameld?
3. Analyse en plan van actie
- Presentatie van gegevensverzameling en analyse in de vorm van PvA.
Uiteindelijke doelstellingen worden vastgesteld.
4. Engagement en implementatie
- Uitvoeren van de planning. Implementatie ligt vaak bij de
lijnorganisatie.
, 5. Uitbreiding, opnieuw beginnen of beëindiging
- Evaluatie van wat gebeurt is tijdens de fase van engagement en
implementatie. Daarna valt het besluit hoe verder te gaan.
Hoofdstuk 2
Als adviseur heb je niet alleen te maken met de inhoud van het probleem, maar
ook met de affectieve kant van de discussie. De affectieve kant van de discussie
vormt een belangrijke bron van gegevens voor de adviseur – gegevens over de
echte problemen van de cliënt en over wat de mogelijkheden zijn een goede
relatie aan te gaan. De affectieve kant van de interactie tussen adviseur en cliënt
kent vier elementen die altijd van kracht zijn:
1. Verantwoordelijkheid; moet evenwichtig verdeeld zijn (50-50)
2. Gevoelens; de mate waarin cliënten in staat zijn voor hun eigen gevoelens
uit te komen.
3. Vertrouwen; de meeste adviseurs brengen het imago van expert en dat je
voor ze moet uitkijken met zich mee. Het is nuttig een vertrouwensband op
te nemen en hoe meer het wantrouwen onder woorden wordt gebracht,
des te groter de kans is dat vertrouwen wordt opgebouwd.
4. Uw eigen behoeften; adviseurs hebben recht op hun eigen behoeften in
deze relatie. Je kunt gemakkelijk vervallen in de dienstverlenersmentaliteit.
Op praktisch niveau heb je behoefte aan toegang tot de organisatie en
behoefte aan steun van de manager. Je hebt er recht op dat aan je
behoeften tegemoet wordt gekomen.
Als adviseurs moet ons eigen adviesgedrag consistent zijn met de
managementsstijl die we aanbevelen. Je vooronderstellingen over organisaties
bepalen op subtiele wijze je eigen adviesstijl en vaardigheden waaraan je moet
werken.
Voorwaarden om goed te adviseren:
1. Probleemoplossing vereist valide gegevens ; bij valide gegevens gaat het
om objectieve gegevens en persoonlijke gegevens.
2. Effectieve besluitvorming vereist een vrije pen en keuze; besluiten nemen
is makkelijk. Besluiten nemen die steun zullen vinden bij mensen is niet zo
makkelijk. Organisaties lijken beter te functioneren wanneer mensen de
kans krijgen invloed uit te oefenen op beslissingen die direct effect hebben
op hun werk.
3. Effectieve implementatie vereist interne commitment: mensen zijn bereid
zich in te zetten voor dingen waarvan ze menen dat ze er belang bij
hebben. Als er geen verband in zit is het niet waarschijnlijk dat mensen er
hun uiterste best voor doen.
De doelstellingen van de adviseur
1. Het aangaan van een op samenwerking gebaseerde relatie
- Er zijn 2 redenen voor adviseurs om naar samenwerking te streven: 1.
Het verzekert optimaal gebruik van iemands middelen ; 2. Door je
coöperatief op te stellen dien je altijd als voorbeeld hoe problemen op
te lossen.
2. Problemen oplossen zodat ze opgelost blijven
Hoofdstuk 1
Traditionele Opereerde als uitvoerder van het management: hij nam de rol
adviseur van manager op zich wanneer er iets heel technisch gedaan
moest worden waar de manager geen zin in had.
Adviseursdilem Als je geen gezag over mensen hebt en toch wil dat ze naar je
ma luisteren en je serieus nemen.
Adviseur Een adviseur is iemand die in de positie zit om invloed uit te
oefenen op een individu, een groep of een organisatie, maar
die geen directe invloed heeft om veranderingen door te
voeren of programma’s te implementeren.
Manager Een manager is iemand die directe invloed heeft op de
uitvoering. Zodra je directe invloed uitoefent, handel je niet
meer als adviseur maar als manager.
Stafmedewerk De meeste stafmedewerkers zijn eigenlijk adviseurs. De rol
ers van stafmedewerkers bestaat uit plannen, assisteren en
adviseren in zaken op verschillende gebieden.
Cliënten Ontvangers van advies. De cliënt is degene op wie de
adviseur directe invloed wil uitoefenen, zonder over directe
invloed te beschikken
Lijnmanagers Cliënten van stafmedewerkers; lijnmanagers moeten rekening
houden met het advies dat hen wordt gegeven.
Feilloos Adviseren zonder fouten te maken
adviseren
In alle adviessituaties zijn er drie soorten vaardigheden nodig om succes te
hebben:
1. Technische vaardigheden weten waar de cliënt het over heeft. Vakkennis
over het vraagstuk.
2. Interpersoonlijke vaardigheden het vermogen om ideeën om te zetten in
woorden, luisteren, steun te verlenen etc.
3. Adviesvaardigheden vaardig adviseren betekent competent zijn in de
cyclus van adviseren.
De vijf fases van adviesvaardigheden.
1. Entree en contractering
- Eerste contact ; probleem vaststellen ; verwachtingen van beide
partijen en contract opstellen
2. Het verzamelen van gegevens
- Van adviseurs wordt verwacht dat ze hun eigen visie op het probleem
geven. Wie wordt er betrokken bij het definiëren van het probleem?
Welke methoden worden toegepast? Welke soorten gegevens worden
verzameld?
3. Analyse en plan van actie
- Presentatie van gegevensverzameling en analyse in de vorm van PvA.
Uiteindelijke doelstellingen worden vastgesteld.
4. Engagement en implementatie
- Uitvoeren van de planning. Implementatie ligt vaak bij de
lijnorganisatie.
, 5. Uitbreiding, opnieuw beginnen of beëindiging
- Evaluatie van wat gebeurt is tijdens de fase van engagement en
implementatie. Daarna valt het besluit hoe verder te gaan.
Hoofdstuk 2
Als adviseur heb je niet alleen te maken met de inhoud van het probleem, maar
ook met de affectieve kant van de discussie. De affectieve kant van de discussie
vormt een belangrijke bron van gegevens voor de adviseur – gegevens over de
echte problemen van de cliënt en over wat de mogelijkheden zijn een goede
relatie aan te gaan. De affectieve kant van de interactie tussen adviseur en cliënt
kent vier elementen die altijd van kracht zijn:
1. Verantwoordelijkheid; moet evenwichtig verdeeld zijn (50-50)
2. Gevoelens; de mate waarin cliënten in staat zijn voor hun eigen gevoelens
uit te komen.
3. Vertrouwen; de meeste adviseurs brengen het imago van expert en dat je
voor ze moet uitkijken met zich mee. Het is nuttig een vertrouwensband op
te nemen en hoe meer het wantrouwen onder woorden wordt gebracht,
des te groter de kans is dat vertrouwen wordt opgebouwd.
4. Uw eigen behoeften; adviseurs hebben recht op hun eigen behoeften in
deze relatie. Je kunt gemakkelijk vervallen in de dienstverlenersmentaliteit.
Op praktisch niveau heb je behoefte aan toegang tot de organisatie en
behoefte aan steun van de manager. Je hebt er recht op dat aan je
behoeften tegemoet wordt gekomen.
Als adviseurs moet ons eigen adviesgedrag consistent zijn met de
managementsstijl die we aanbevelen. Je vooronderstellingen over organisaties
bepalen op subtiele wijze je eigen adviesstijl en vaardigheden waaraan je moet
werken.
Voorwaarden om goed te adviseren:
1. Probleemoplossing vereist valide gegevens ; bij valide gegevens gaat het
om objectieve gegevens en persoonlijke gegevens.
2. Effectieve besluitvorming vereist een vrije pen en keuze; besluiten nemen
is makkelijk. Besluiten nemen die steun zullen vinden bij mensen is niet zo
makkelijk. Organisaties lijken beter te functioneren wanneer mensen de
kans krijgen invloed uit te oefenen op beslissingen die direct effect hebben
op hun werk.
3. Effectieve implementatie vereist interne commitment: mensen zijn bereid
zich in te zetten voor dingen waarvan ze menen dat ze er belang bij
hebben. Als er geen verband in zit is het niet waarschijnlijk dat mensen er
hun uiterste best voor doen.
De doelstellingen van de adviseur
1. Het aangaan van een op samenwerking gebaseerde relatie
- Er zijn 2 redenen voor adviseurs om naar samenwerking te streven: 1.
Het verzekert optimaal gebruik van iemands middelen ; 2. Door je
coöperatief op te stellen dien je altijd als voorbeeld hoe problemen op
te lossen.
2. Problemen oplossen zodat ze opgelost blijven
