Samenvatting van het volledige boek, aangevuld met de lessen, slides en voorbeeldvragen voor het examen. Het vak wordt gegeven in elke master tew en hi door Koen Vandenbempt.
Section 1: Strategy
Hoofdstuk 1: Inleiding, wat is een strategie?
1.1 Enkele principes van algemeen management
De geslepen diamant
o Analyzer: strategische dilemma's waarmee organisaties geconfronteerd + samenhang tussen
de strategische vraagstukken en de structurele, culturele en politieke kenmerken van een
organisatie verklaren.
o Coordinator: strategische industrie-analyse toepassen + nut en de beperkingen van diverse
strategische managementtechnieken analyseren in diverse situaties.
o Creator: nieuwe ideeën distilleren uit de brede informatie + aanwezige inzichten in de
organisatie.
o Communicator: op heldere wijze zijn ideeën overbrengen.
o Inspirer: een publiek op een enthousiaste wijze overtuigen van een boodschap.
o Strategist: de impact van maatschappelijke (bv. duurzaamheid, milieubewustzijn) en
economische trends (bv. mondialisering) inschatten op het functioneren van organisaties en
op de strategische beleidsvorming + aangeven hoe ethisch handelen geïntegreerd kan/moet
worden met de strategie van ondernemingen.
o Sleutelvragen uit het eerste hoofdstuk:
• Wat is strategie? wat bedoelen we ermee?
• Wat zijn de dimensies en de niveaus van strategie?
• Wat zijn de key strategische keuzes die gemaakt moeten worden?
o Boek geeft altijd 2 uiterste (paradox) maar zegt niet wat de beste optie is
o Structuur (dimensies) zijn de kapstok voor het beantwoorden van elke examenvraag:
1
,1.2 Voorbeschouwing
= De eigenheid van ondernemingen en strategie
o Voldoende voorbeelden worden gegeven in verschillende hoofdstukken:
• Alphabet is spending billions to become a force in health care
- België is een typisch ontwikkeld land spendeert ongeveer 10% van GDP aan
health care dus ongeveer 50 miljard
- Grote bedrijven opereren in markten die snel groeien
• Netflix snaps up entire works of Roald Dahl for over £500m + Netflix is starting to
look more like traditional TV
- Heeft al 5 grote veranderingen doorgemaakt, moet blijven veranderen
• Rolls-Royce to run engine tests with hydrogen as emissions pressure grows
- Producent vliegtuigmotoren veranderen eindelijk mee met de trends
• BASF’s plan to wean itself off cheap Russian gas comes with pitfalls
- Geen auto-industrie, geen farma industrie,… als BASF stilvalt
• De Beers boosted by sanctions imposed on Russian rival
• Can the Visa-Mastercard duopoly be broken?
o Eigenheid van de strategie:
• Je moet kunnen leveren wat klanten vragen maar is dynamisch in de tijd
• Moest de omgeving vast staan zou je geen strategie nodig hebben
- Als je succesvol zou zijn zou er geen verandering nodig zijn
• Voorbeelden veranderingen in de omgeving: sustainability, AI, quantum computing,
geopolitieke spanningen,…
1.3 De onderneming als intern en extern systeem
o Omgeving verandert voortdurend, moest dit niet veranderen heb je GEEN strategie nodig
o Veel industrieën waar weinig veranderingen waren (bv. auto-industrie: verbrandingsmotor,
niet veranderd voor Tesla er was) -> bedrijven moeten altijd mee veranderen
o Speelveld strategie: relatie tussen onderneming en omgeving vormgeven
o Voorbeelden verandering in omgeving: sustainability, AI, kwantum computing, chiptech-
nologie, geopolitieke spanningen, natuurrampen door te weinig aandacht voor klimaat…
o Impact op industrieën, bepaalde bedrijven in problemen, aan waar aan ligt dit? Niet-
aanpasbare strategie, etc.?
o Goede voorbeelden industrieën die omgaan met veranderingen:
• Internal combustion engines geoptimaliseerd door Mercedes Tesla heeft heel deze
industrie doen veranderen, verandering proberen tegen gaan
• Chemisch geen verschil tussen laboratorium diamant en ‘’echte’’ diamant,
technologie is driving force, je ziet geen verschil maar in P wel
• Veranderingen Proximus/Telenet
2
, • Verandering winkelstraten: Zuid Oost Azië, de fysieke winkels bestaan daar niet
meer, webshops nemen de overhand (Amazon, bol.com) -> grote bedrijven zijn niet
meest innovatieve bedrijven, innovaties komen Meestal van bedrijven die daar
‘’niet’’ voor bestemd waren
- Waarom heeft Kodak niet de digitale camera ontwikkeld? Hadden ze wel
maar nooit op de markt via hun, bedreiging huidige producten
- Apple houdt alle innovaties van andere bedrijven tegen, veel te dominant
bedrijf -> uit Apple komen weinig ideeën voort -> als bedrijven te groot
worden zie je dit fenomeen meer en meer
o Centrale vraag: Hoe zouden wij moeten veranderen?
1.4 De eigenheid van ondernemingen: 3 gemeenschappelijke elementen
o Grote dominante ondernemingen houden vaak alle vormen van technologie tegen
o 3 gemeenschappelijke elementen die bepalen waarom het zo moeilijk is om organisaties te
veranderen:
• Bedrijven hebben een doel: je wil iets bereiken (doelgericht)
- Beursgenoteerd <-> familiebedrijf
• Het is altijd een verzameling van mensen (open)
• Er is altijd een soort hiërarchie aanwezig (sociaal)
- Altijd een verantwoordelijkheid, makkelijkere beslissingen maken zonder die
bepaalde verantwoordelijkheid → altijd iemand verantwoordelijk voor wat
bedrijf doet, je neemt hierdoor andere beslissingen en gaat hier anders mee
om → rekening houden met hiërarchie
o Als er 1 van de 3 weg gaat heb je geen bedrijf meer…
De turbulentie in de omgeving
o VUCA (1987 eerst gebruikt) => (VUCA)²
• Volatile, Uncertain, Complex, Ambigue
• Omgevingen veranderen minder snel
o Veranderingen in vele industrieën (auto, media, diamant, financiële markten, …)
o Shifts in diverse aspecten van omgeving (geopolitiek, environmental, business, biologisch, …)
o The future is “uncharted”
• Als alles voorspelbaar was hadden we geen mensen nodig… toekomst is uncharted,
door jezelf gemaakt
o Verandering in organisaties is moeilijk…
• Belangrijke vaststelling:
- “In today’s volatile and uncertain world, corporations that have dominated
their markets for decades can be blindsided by upstarts with radical new
business models” (Collins, HBR, 2021)
- = Veel markten willen niet veranderen “blindsided”
• Veranderingen => opportunity set => value creation potential => strategie aanpassen
=> organisatie aanpassen => performantie
- Lange weg met heel wat “obstakels” op elk van de stukken die maken dat
organisaties niet “succesvol” kunnen zijn
o In vele industrieën zitten vastzittende industrieën bv. dominantie VISA en Mastercard, omdat
ze hier veel geld mee verdienen, per transactie in Amerika 3% (enorm veel! Bij ons 0.3%)
→ makkelijk geld
o Whatsapp van China, zo groot dat creditcard niet nodig is, grootste bedreiging voor Amerika
3
, De eigenheid van organisaties en hun omgevingen…
o Doelgerichte, sociale en open systemen + VUCA omgeving
o Belangrijke kenmerken/dynamieken:
1. Geen automatische koppeling tussen omgeving en onderneming (dynamisch doorheen
de tijd, omgevingen veranderen en bedrijven kunnen niet automatisch aanpassen)
- Automatiek is strategie die gevoerd moet worden
2. Geen perfecte rationaliteit, wel beperkte rationaliteit (“bounded rationality”; zie ook H2,
strategie is domein dat niet geoptimaliseerd worden -> te veel onzekerheden)
- Strategie kan niet altijd geoptimaliseerd worden want te veel onzekerheden,
niet voorspellen wat je wil met zeer complexe modellen
3. “Equivocality” in het aansturen van ondernemingen (“foresight” verus “hindsight”, bij
strategie heb je foresight nodig zodat je beter kan inspelen)
- Als bedrijf succesvol is, gemakkelijk om terug te zien en kijken wat die heeft
gedaan (hindsight) -> vaak beginnen rationaliseren, bij strategie is er eig
foresight nodig: kijken wat er gaat gebeuren?
4. Belang van voorkeuren, keuzes en “judgment” (A-rationaliteit/A-logica; zie ook H2,
keuzes bepalen wat gaat gebeuren en wat niet gaat gebeuren)
- Judgment: bepalende keuzes zeggen wat er gaat gebeuren en hoe, je kan dit
niet rationeel doen niemand (ook niet irrationeel maar a-rationeel: op
voorkeuren, hoe je het zelf wil) → key-beslissingen zitten tussen rationeel en
irrationeel (zó rationeel mogelijk)
5. Geen “one-best way” om tot een resultaat te komen (=> equifinaliteit;
https://www.sciencedirect.com/topics/psychology/equifinality)
- Allerlei verschillende wegen voor bereiken doel, op voorhand niet weten wat
succesvol is
- Iedereen maakt op eigen manier keuzes, iedereen verschillend (H11)
1.5 Naar een definitie van strategie?
o Geen eenduidige definitie in het handboek (zie verder)…
o Algemeen aanvaarde omschrijvingen vanuit literatuur:
• “The determination of the long-run goals and objectives of an enterprise, and the
adoption of course of action and the allocation of resources necessary for carrying
out these goals”
• Strategy is about achieving success. Strategy is important to success, for both
organizations and individuals. Strategy is not a detailed plan or program of
instructions; it is a unifying theme that gives coherence and direction to the actions
and decisions of an individual or an organization
• Strategy is the course of action for achieving an organization’s purpose
• Strategy is good luck rationalized by high inside
o Het speelveld van strategie
• Afstemming tussen de onderneming en de omgeving (‘strategic fit’) en dit is een
dynamisch gegeven in tijd
• Focus op de interne kant van de ‘strategic fit’ (resources, middelen, activiteiten, …)
• Focus op de externe kant van de ‘strategic fit’ (omgeving, markten, veranderingen in
de markten)
• Strategic fit leidt tot ‘succes’ (maar wat is succes?)
- Succes kan marktaandeel zijn maar ook impact, kan van alles zijn
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller TEWaanUA. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.97. You're not tied to anything after your purchase.
