LOGO
Advies gedragsverandering ten behoeve van nieuw leiderschap
Plaatje
Auteur: X
Studentnummer: X
Datum: 9 oktober 2022
Opleidingsinstelling: NCOI
Opleiding: HBO Human Resource Management
Module: Gedrag in organisaties
,Voorwoord
X
2
, Samenvatting
Binnen X is er een nieuw leiderschapsprofiel gepresenteerd (bijlage 1). Er was tot nu toe geen
totaaloverzicht van waar X staat op het gebied van leiderschap, welke richting ze op zouden moeten
en welk gedrag daarbij hoort. Terwijl het leiderschap een belangrijk onderdeel is van de strategische
focus. Goed werkgeverschap betekent voor X - vanuit de kernwaarden - dat de aansluiting tussen
werkvloer en de leidinggevenden laagdrempelig is en dat de medewerkers zich gezien, gehoord en
gewaardeerd voelen. Een leiderschapsprofiel geeft richting aan het bijbehorende leiderschap. X zet
vol in op inspirerend, coachend en participatief leiderschap. Er is bewust gekozen voor een
leiderschapsprofiel waarin de aandacht verschuift van resultaten en processen naar aandacht en
waardering en het geven van professionele ruimte aan de medewerkers.
Nu er overeenstemming is gevonden over het nieuwe leiderschapsprofiel, moet dit top-down
uitgedragen worden. Ook het topmanagement is niet gewend om op deze manier leiding te geven,
maar als zij het goede voorbeeld niet kunnen geven druppelt de verandering niet door naar het middle
management. Tot nu toe beschikt het grotere deel van de leidinggevenden (en topmanagement) over
een directieve leiderschapsstijl. Belangrijk is om na te gaan welk gedrag past bij het nieuwe profiel en
wat er nodig is voor het leidinggevende team om het gedrag aan te passen naar dit gewenste gedrag.
Na het beschrijven van diverse analyses over competenties, persoonlijkheidsfactoren en
werkwaarden die invloed hebben op het huidige en gewenste gedrag zijn er mogelijkheden
beschreven over leiderschap, training en ontwikkeling en motivatie. Hiermee volgen de volgende
aanbevelingen voor een stappenplan om het huidige gedrag om te buigen in het gewenste gedrag:
Communicatie
Er moet duidelijk worden gecommuniceerd waarom deze verandering noodzakelijk is en hoe X dat zal
aanpakken om in te spelen op positieve verandermotivatie.
Tijd vrij maken - beperken administratieve last
Om de kans van slagen te vergroten hebben de leidinggevenden meer tijd nodig voor het team en de
individuele ontwikkeling van elke medewerker. Hiervoor is vermindering van de administratieve last
noodzakelijk. Bijvoorbeeld door bij de afdelingen ICT en HR met administratief personeel te werken
en leidinggevenden te ontzien in projectmanagement.
Overzicht competenties - assessment
Er moet bepaald worden welke competenties noodzakelijk zijn binnen het leiderschapsprofiel.
Vervolgens dienen alle leidinggevenden een assessment te maken om te zien wat de status in
ontwikkeling is van deze competenties. Hierbij moet er extra aandacht zijn voor het EQ van iedere
leidinggevende. Indien iemand hierin te laag scoort, is het de vraag of dit de juiste persoon op de
juiste plek is.
Dit zal Top-down doorgevoerd moeten worden omdat de huidige cultuur behoorlijk hiërarchisch is. Het
doel hierbij is om eerst bij het hoger management en daarna bij de grote groep leidinggevenden naast
het formele leiderschap ook informeel leiderschap toe te voegen.
Sociaal leren on-the-job
Wanneer het overzicht van de benodigde competenties onder leidinggevenden helder is, kan er ook
gekeken worden welke personen aan elkaar gekoppeld kunnen worden. Bijvoorbeeld waar 1 persoon
hoog scoort op een specifieke competentie en de andere persoon laag. Hier wordt dan
gebruikgemaakt van training on-the-job, waarbij kruisbestuiving zal zorgen voor een hogere score van
alle leidinggevenden op de gewenste competenties. Dit is een vorm van sociaal leren.
Daarnaast zullen deze competenties de basis vormen van nieuw te werven leidinggevenden.
Borging in beoordelingscyclus
Verandering teweegbrengen kan alleen als deze ook geborgd wordt, bijvoorbeeld aan de hand van
het-8-stappen-model voor het leiden van een succesvolle verandering (Kotter, 1996), zie bijlage 4.
Verstandig is om borging terug te laten komen in de beoordelingscyclus. Er wordt momenteel geen
KPI met de leidinggevende afgesproken, maar het is belangrijk om te weten hoe een leidinggevende
presteert binnen de gewenste competenties.
3
Advies gedragsverandering ten behoeve van nieuw leiderschap
Plaatje
Auteur: X
Studentnummer: X
Datum: 9 oktober 2022
Opleidingsinstelling: NCOI
Opleiding: HBO Human Resource Management
Module: Gedrag in organisaties
,Voorwoord
X
2
, Samenvatting
Binnen X is er een nieuw leiderschapsprofiel gepresenteerd (bijlage 1). Er was tot nu toe geen
totaaloverzicht van waar X staat op het gebied van leiderschap, welke richting ze op zouden moeten
en welk gedrag daarbij hoort. Terwijl het leiderschap een belangrijk onderdeel is van de strategische
focus. Goed werkgeverschap betekent voor X - vanuit de kernwaarden - dat de aansluiting tussen
werkvloer en de leidinggevenden laagdrempelig is en dat de medewerkers zich gezien, gehoord en
gewaardeerd voelen. Een leiderschapsprofiel geeft richting aan het bijbehorende leiderschap. X zet
vol in op inspirerend, coachend en participatief leiderschap. Er is bewust gekozen voor een
leiderschapsprofiel waarin de aandacht verschuift van resultaten en processen naar aandacht en
waardering en het geven van professionele ruimte aan de medewerkers.
Nu er overeenstemming is gevonden over het nieuwe leiderschapsprofiel, moet dit top-down
uitgedragen worden. Ook het topmanagement is niet gewend om op deze manier leiding te geven,
maar als zij het goede voorbeeld niet kunnen geven druppelt de verandering niet door naar het middle
management. Tot nu toe beschikt het grotere deel van de leidinggevenden (en topmanagement) over
een directieve leiderschapsstijl. Belangrijk is om na te gaan welk gedrag past bij het nieuwe profiel en
wat er nodig is voor het leidinggevende team om het gedrag aan te passen naar dit gewenste gedrag.
Na het beschrijven van diverse analyses over competenties, persoonlijkheidsfactoren en
werkwaarden die invloed hebben op het huidige en gewenste gedrag zijn er mogelijkheden
beschreven over leiderschap, training en ontwikkeling en motivatie. Hiermee volgen de volgende
aanbevelingen voor een stappenplan om het huidige gedrag om te buigen in het gewenste gedrag:
Communicatie
Er moet duidelijk worden gecommuniceerd waarom deze verandering noodzakelijk is en hoe X dat zal
aanpakken om in te spelen op positieve verandermotivatie.
Tijd vrij maken - beperken administratieve last
Om de kans van slagen te vergroten hebben de leidinggevenden meer tijd nodig voor het team en de
individuele ontwikkeling van elke medewerker. Hiervoor is vermindering van de administratieve last
noodzakelijk. Bijvoorbeeld door bij de afdelingen ICT en HR met administratief personeel te werken
en leidinggevenden te ontzien in projectmanagement.
Overzicht competenties - assessment
Er moet bepaald worden welke competenties noodzakelijk zijn binnen het leiderschapsprofiel.
Vervolgens dienen alle leidinggevenden een assessment te maken om te zien wat de status in
ontwikkeling is van deze competenties. Hierbij moet er extra aandacht zijn voor het EQ van iedere
leidinggevende. Indien iemand hierin te laag scoort, is het de vraag of dit de juiste persoon op de
juiste plek is.
Dit zal Top-down doorgevoerd moeten worden omdat de huidige cultuur behoorlijk hiërarchisch is. Het
doel hierbij is om eerst bij het hoger management en daarna bij de grote groep leidinggevenden naast
het formele leiderschap ook informeel leiderschap toe te voegen.
Sociaal leren on-the-job
Wanneer het overzicht van de benodigde competenties onder leidinggevenden helder is, kan er ook
gekeken worden welke personen aan elkaar gekoppeld kunnen worden. Bijvoorbeeld waar 1 persoon
hoog scoort op een specifieke competentie en de andere persoon laag. Hier wordt dan
gebruikgemaakt van training on-the-job, waarbij kruisbestuiving zal zorgen voor een hogere score van
alle leidinggevenden op de gewenste competenties. Dit is een vorm van sociaal leren.
Daarnaast zullen deze competenties de basis vormen van nieuw te werven leidinggevenden.
Borging in beoordelingscyclus
Verandering teweegbrengen kan alleen als deze ook geborgd wordt, bijvoorbeeld aan de hand van
het-8-stappen-model voor het leiden van een succesvolle verandering (Kotter, 1996), zie bijlage 4.
Verstandig is om borging terug te laten komen in de beoordelingscyclus. Er wordt momenteel geen
KPI met de leidinggevende afgesproken, maar het is belangrijk om te weten hoe een leidinggevende
presteert binnen de gewenste competenties.
3
