Samenvatting: Part 3 Organisation (Chapter 6, 7 and 8 of Managing Information Systems, Strategy and Organisation by Boddy, Boonstra and Kennedy)
386 views 3 purchases
Course
Health information systems zorginformatiesystemen
Institution
Universiteit Twente (UT)
Book
Managing Information Systems
Samenvatting van part 3: Organisations over de hoofdstukken 6,7 en 8. De overige delen zijn ook individueel beschikbaar of als bundel. Laat graag ook je mening horen in de beoordeling! :)
managing information systems strategy and organisation
h
Connected book
Book Title:
Author(s):
Edition:
ISBN:
Edition:
Written for
Universiteit Twente (UT)
Gezondheidswetenschappen
Health information systems zorginformatiesystemen
All documents for this subject (4)
Seller
Follow
BrElBe
Reviews received
Content preview
Part 3 Organisation
Hoofdstuk 6 Cultures, structures and politics
6.1 Cultures and IS
Cultuur wordt vaak gelinkt aan het succes van organisaties, er is groeiend bewijs dat de cultuur van
een bedrijf invloed heft op de uitkomsten van informatiesystemen.
Cultuurverschillen zijn vooral verschillen in waarden die werknemers hebben. Deze waarden zijn
sociale normen die identificeren wat er belangrijk is voor de groep en hoe ze met elkaar omgaan, wat
“acceptabel gedrag” is.
Zie figuur op blz. 161 voor IS geassocieerd met culturele types. Hierin worden spanningen tussen
twee dimensies weergegeven. Aan de verticale as tussen flexibiliteit en controle, op de horizontale as
tussen interne en externe focus. De uitkomsten tussen deze assen beïnvloeden hoe het personeel
werkt en op elkaar reageert. Dit kan op 4 manieren:
- Open systems (external, flexibility): het personeel focust zich op de externe omgeving.
Motivaties zijn groei, stimulatie, creativiteit en verscheidenheid. Bijv.: start-up bedrijven of
flexibele operaties.
- Rational goal (external, control): het personeel ziet bedrijf als rationele, efficiënte
organisatie. Ze zien effectiviteit als productie of economische doelen die voldoen aan
bekende externe vereisten. Direct, doelgericht en functioneel. Bijv.: productiewerk
- Internal process (internal, control): weinig aandacht voor de externe wereld en focus op
interne problemen. Efficiëntie, stabiliteit en controle zijn het doel. Doelen zijn bekend, er zijn
regens en procedures. Motivatie is veiligheid, stabiliteit. Bijv.: publieke autoriteiten
- Human relations (internal, flexibility): benadrukking waarde van de informele, persoonlijke
relaties i.p.v. formele structuur. Grote waarde voor het welzijn van het personeel, en zien
effectiviteit als ontwikkeling van het personeel en hun inzet. Leiders zijn meedenkend,
begrijpend en ondersteunend. Bijv.: professionele servicebedrijven
Aan de hand van deze culturen kan een IS worden gekozen, wanneer er een mismatch is komt er
weerstand op de werkvloer. Wanneer een bedrijf is opgedeeld in sub-units kan het natuurlijk zijn dat
elke unit een andere cultuur heeft, hier moet ook rekening mee worden gehouden bij de keuze van
IS.
6.2 IS can support central or local decision-making
- Centralisatie = wanneer de top de meeste beslissingen maken, en de middelste en laagste levels dit
opvolgen. Het stelt mensen in staat om consequent te reageren en voorkomt dubbel werk, maar het
kan zo zijn dat er minder rekening gehouden wordt met plaatselijke omstandigheden.
- Decentralisatie = wanneer de middelste en laagste levels de meeste beslissingen maken. Stelt
lokale responsiviteit, maar gaat ten koste van een aantal inefficiënties, en het risico dat klanten
klagen over verschillende praktijken binnen verschillende delen van het bedrijf.
IS kan beide aanpakken ondersteunen, of ze centraliseren of decentraliseren.
6.3 Structures to support Is-enabled ventures
Informatiesystemen geven bedrijven de mogelijkheid om nieuwe zakelijke lijnen te ontwikkelen, en
de uitdaging is hoe je ze gaat organiseren. Moet het een nieuw deel worden of wordt het
geïntegreerd met het bestaande bedrijf? Gulati en Garino bedachten een model om de opties te
evalueren. Ze stelden vragen over spin-off, strategische samenwerking, gezamenlijke onderneming
en in-house divisie. De beste keuze voor het bedrijf is afhankelijk van de antwoorden die de
managers op de vragen geven. Zie blz. 171 voor een tabel met de vragen.
1
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller BrElBe. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.76. You're not tied to anything after your purchase.
