Samenvatting Marketing strategie, hoofdstukken 5,6, en 8
102 views 1 purchase
Course
Management en Organisatie
Institution
Avans Hogeschool (Avans)
Book
Marketingstrategie
Een uitgebreide samenvatting van het boek Marketing strategie van de hoofdstukken 5,6 en 8.
Er zijn modellen uit het boek overgenomen om de samenvatting zo uitgebreid mogelijk te maken. Ook is alles uit het boek behandeld.
Marketing strategie hoofdstukken 5,6 en 8
Hoofdstuk 5 Confrontatieanalyse
5.1 Inleiding
Strategische issues: die aandachtspunten waarbij externe ontwikkelingen en interne middelen elkaar
versterken of juist afzwakken.
Bij strategie gaat het om het behouden of het creëren van de afstemming tussen het bedrijf en de
omgeving. Alleen als de organisatie effectief kan inspelen op geïdentificeerde kansen in de markt, en
bedreigingen die huidige vaardigheden (sterkten) afzwakken tegen kan gaan, zal zij haar strategische
marktpositie handhaven of verbeteren.
We kiezen als raamwerk voor het afleiden van strategische issues de bekende analyses van Sterkten
(Strengths) - Zwakten (Weaknesses) – Kansen (Opportunities) – Bedreigingen (Threats) oftewel de
SWOT-analyse. De sterkten en zwakten zijn hierbij de uitkomsten van de interne analyse, de kansen
en bedreigingen zijn het resultaat van de externe analyse.
Bij strategie gaat het immers om de fit tussen omgeving en bedrijf, waardoor tegelijk outside-in en
inside-out moet worden gekeken
5.2 Marktanalyse en middelenanalyse confronteren
‘key success’-factoren: die ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie die concreet kansen
inhouden voor het realiseren van nieuwe vormen van waarde creatie in een bedrijfstak.
Het zijn dus factoren die volgen uit de externe analyse.
De in de externe analyse geïdentificeerde belangrijkste marktontwikkelingen vormen de basis voor
het identificeren van de ‘key success factors’. Het is echter vrij lastig om hun invloed op de
vaardigheden van de organisatie te achterhalen. We stellen daarom de volgende praktische
werkwijze voor:
1. Inventariseer eerst de belangrijkste kansen en bedreigingen uit de externe analyse.
2. Zet vervolgens vergelijkbare ontwikkelingen bij elkaar. Het doel is om naar de samenhang van
de omgevingsontwikkelingen te kijken op basis daarvan te clusteren.
3. Daarna kan de samenhang tussen kritieke succesfactoren verder worden geanalyseerd.
Op vergelijkbare wijze als bij de externe analyse kunnen we op basis van de interne analyse de
concrete middelen van het bedrijf benoemen. Het gaat er om die elementen te benoemen die echt
tot klantwaarde kunnen leiden of waarvan het slecht functioneren of teruglopen van hun potentie op
termijn een probleem zal worden voor het bedrijf. (bijvoorbeeld als gevolg van concurrentie)
De volgende stappen kunnen worden doorlopen om uit de resultaten inzichten van de interne
analyse (in de vorm van sterke en zwakke punten van de organisatie) de aanwezigheid of het
ontbreken van unieke vaardigheden voor het creëren van klantwaarde vast te stellen:
1. Inventariseer op basis van de interne analyse de belangrijkste sterke en zwakke punten van
de organisatie.
, 2. Check daarna met behulp van de ‘activiteitensysteem’-aanpak de concrete verbinding met
onderliggende vaardigheden.
3. Vervolgens kan, net als bij de externe analyse, het clusteren van de interne zaken helpen de
samenhang tussen vaardigheden bloot te leggen; clusteren helpt om dubbeltellingen te
elimineren en de kernvaardigheden te benoemen.
5.3 De confrontatieanalyse (SWOT)
De formele confrontatiematrix gebruikt concreet een confrontatiematrix. Hierin worden
systematisch alle uit de externe en interne analyse afgeleide ‘key success’-factoren en sterkten en
zwakten op respectievelijk de horizontale en verticale as gerubriceerd. Na wat ordening wordt
geprobeerd alle kruispunten van de matrix te beoordelen op het feit of zaken elkaar versterken of
juist afzwakken. Globaal ontstaat een beeld van plussen en minnen, waarbij de plussen voor
bedrijfskansen staan en minnen duiden op erosie van de bedrijfspositie.
Om het ‘plussen en minnen’ een zo strategisch mogelijke analyse te laten zijn, is het goed de
exercitie eerst algemeen te doen en dan de resultaten nog eens ‘na te lopen’, waarbij eerst van
buiten naar binnen wordt gekeken en dan van binnen naar buiten.
1. De outside-in benadering: we kijken dan vanuit de omgevingseffecten (kritieke
succesfactoren) en vragen ons af wat hiervan het effect op de huidige competenties van de
onderneming zal zijn. De gedachte is dat we het bedrijf moeten aanpassen aan de
ontwikkelingen.
2. De inside-out benadering: nu evalueren we of er op basis van onze eigen competenties
unieke manieren zijn te vinden om op de omgevingstrends in te spelen. Liggen hier nieuwe
wegen naar klantwaarde in andere, aangrenzende markten? Op welke wijze kunnen we via
samenwerking extra waarde bewerkstelligen? In deze tweede stap zoeken we juist naar
omgevingsontwikkelingen die we kunnen gebruiken om onze positie langs uit te bouwen en
proactief verder te ontwikkelen door nieuwe aantrekkelijke markten te zoeken.
Een overheersend beeld van minnen of clusters van minnen suggereert dat de organisatie onder druk
staat.
Een overheersend patroon van plussen wijst op gunstige invloeden van de omgevingsontwikkelingen
op de concurrentiepositie van de organisatie.
De formele aanpak is zeer systematisch en kenmerkt zich door het scoren van alle verbanden
(komend vanuit de interne en externe analyses). Het verkleint de kans op fouten als gevolg, van
onder ander, vooringenomenheid. Een nadeel is dat men veel verbanden zal moeten beoordelen,
ook de verbanden die minder duidelijk uitgesproken zijn.
Voor het maken van een goede inschatting is het belangrijk dat men:
- Ten minste een eerlijke inschatting probeert te maken
- Zo veel mogelijk objectief bewijs zoekt en gebruikt om de inschatting van impact op de
eigen onderneming te staven.
Naast de formele en systematische aanpak is er ook een meer informele aanpak van de confrontatie
van de resultaten van externe en interne analyses mogelijk: de informele issue-analyse. De ze aanpak
is geschikt voor ervaren strategen die direct op hun doel af gaan.
,Dit kan door vaardigheden, middelen en kritische succesfactoren in twee kolommen naast elkaar te
zetten en verbanden te zoeken en te trekken. Dit zoeken gebeurt systematisch, maar men focust
direct op de meest essentiële zaken en in het oog springende effecten.
Tot slot moeten we de strategische issues benomen en prioriteiten bepalen. Hiertoe gaan we als
volgt te werk:
1. We voegen aan de issues of ‘clusteren’ van bij elkaar horende verbanden een label toe. Met
andere woorden: we benoemen het onderliggende probleem.
2. Daarna gaven we de mate van prioriteit van de verschillende strategische issues aan.
Doorgaan zullen we drie a vijf cruciale verbanden vinden waarmee we bij de verdere
strategiebepaling rekening moeten houden.
Het zal duidelijk zijn dat de confrontatieanalyse wordt ondernomen om op systematische wijze tot
inzicht te omen en de basis te leggen voor het formuleren van een geschikte strategie.
De confrontatieanalyse en het afleiden van strategische issues vormen het scharnierpunt in de
strategische analyse. Het is het punt waar we de resultaten van de externe en de interne analyse
‘kruisen’ en de uitkomen interpreteren.
Conclusie: de confrontatieanalyse en het afleiden van strategische issues vormen het scharnierpunt
in de strategische analyse. Het is het punt waar we de resultaten van de externe en de interne
analyse ‘kruisen’ en de uitkomsten interpreteren. De uitkomsten, namelijk de strategische issues,
worden vervolgens gebruikt als kader om nieuwe strategische wegen voor de onderneming te
identificeren.
5.4 Tips
1. Vertaal de interne analyse in duidelijk onderscheidende middelen (positief dan wel negatie)
van het bedrijf. Gebruik geen oppervlakkige labels, maar wees specifiek. Maak ook een
analyse van de kritieke succesfactoren van de omgevingsontwikkelingen.
2. Neem alleen zaken op die echt van invloed hebben op vaardigheden die nu en in de
toekomst concurrentievoordeel in de markt verklaren. Zorg voor een compleet beeld van
middelen, inclusief alle zwakten. De laatste komt men het makkelijkst e op het spoor door te
kijken naar concurrenten: waarin zijn zij sterk, dan wel oor welke vaardigheden hebben zij
succes? Vervolgens bepaalt men de score van de organisatie op deze vaardigheden.
3. Vermijd binnen de externe en de interne analyse onuitgesproken vooronderstellingen. Dit
leidt vaak tot he topvoeren van extra, nieuwe items in de opsomming van vaardigheden en
omgevingsontwikkelingen die niet of nauwelijks binnen de externe en de interne analyse aan
de orde zijn geweest. Dit bevordert inconsistentie.
4. Haal aspecten van de externe en de interne analyse niet door elkaar. Controleer aan de hand
van de opsommingen binnen de confrontatiematrix of de verschillende elementen onder de
juiste kopjes in geplaatst. Vaardigheden zijn zaken van het bedrijf. Kritieke succesfactoren
zijn zaken die verwijzen naar de omgeving en dus niet bijvoorbeeld producten of acties van
het bedrijf.
5. Zoek heel expliciet naar verbanden tussen de marktontwikkelingen en vaardigheden. Het
eerst omvormen van marktontwikkelingen naar kritieke succesfactoren die nadrukkelijk al
wijzen naar de vaardigheden van aanbieders, helpt hierbij. Hetzelfde geldt voor het iteratief
, doorlopen van de externe en de interne analyse door het op basis van de uitkomsten van de
externe analyse nazoeken van vaardigheden en omgekeerd: het op basis van vaardigheden
nazoeken van de externe analyse.
6. Clusteren van plussen of minnen in de confrontatiematrix wijzen op strategische issues of
aandachtspunten waarmee bij de strategieformulering duidelijk rekening moet worden
gehouden.
7. Verwar strategische opties voor het eigen bedrijf niet met kansen in de omgeving. e hebben
alleen betrekking op ontwikkelingen in de markt of bredere omgeving op basis waarvan de
organisatie – na confrontatie aan de eigen middelen – zou kunne besluiten haar strategie te
herzien of een nieuwe strategie te ontwikkelen.
8. Als het goed is, sluit de uitkomst van de confrontatiematrix aan op de initiële
probleemstelling die tot het strategisch onderzoek leidde. Is dit niet het geval, dan moet
nader worden geanalyseerd of de initiële probleemstelling fout was of dat er tijdens de
analyse dan wel bij de interpretatie van de confrontatiematrix iets is misgegaan.
Hoofdstuk 6 Strategiekeuze
6.1 Inleiding
Strategische optie: een strategische optie is een mogelijkheid voor een organisatie om tot verbeterd
of nieuw concurrentievoordeel te komen via betere of nieuwe waardecreatie op basis van een
verband tussen ontwikkelingen die zich in haar omgeving voltrekken en haar (potentieel) beschikbare
middelen en vaardigheden.
Goede strategische opties voldoen aan een aantal voorwaarden:
1. Ze houden rekening met de strategische issues waarmee de onderneming zich
geconfronteerd ziet. Kansen moeten worden benut en bedreigingen worden ondervangen.
2. Ze leveren ieder een serieuze bijdrage aan het halen van de geformuleerde en de
nagestreefde doelen.
3. Ze zijn in lijn met de strategische uitgangspunten van het bedrijf en zijn acceptabel voor de
stakeholders.
6.2 Missie van de organisatie
De mission statement van de organisatie is in feite een weerspiegeling en een concretisering van de
‘grand strategy’ van het bedrijf. Het betreft de ambitie en de intentie van het topmanagement van
de organisatie op basis van de bedrijfshistorie en geeft de huidige en de gewenste vaardigheden en
de manier waarop men hieraan invulling geeft weer.
De mission statement omvat doorgaans 4 elementen:
1. Het domein of de marktdefinitie die het bedrijf voor zichzelf heeft geformuleerd.
2. De organisatiedoelen en de doelstellingen, en dus de ambitie van het bedrijf.
3. De waarde van het bedrijf met betrekking tot medewerkers en andere stakeholders.
4. De duurzame grondslag van zijn strategie voor waardecreatie en positionering.
Het onderscheid tussen missie en visie, is dat visie vaak specifieker invulling geeft aan de meer
algemene ambitie en identiteit van het bedrijf.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Noortje19961. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.26. You're not tied to anything after your purchase.
