100% satisfaction guarantee Immediately available after payment Both online and in PDF No strings attached
logo-home
Samenvatting strategisch talent management $5.29
Add to cart

Summary

Samenvatting strategisch talent management

 8 views  1 purchase
  • Course
  • Institution
  • Book

Samenvatting strategisch talent management Hoofdstukken 1 t/m 4, 6 t/m 10, 12, 13, 14, 15

Preview 4 out of 33  pages

  • No
  • Hoofdstukken 1 t/m 4, 6 t/m 10, 12, 13, 14, 15
  • February 27, 2023
  • 33
  • 2020/2021
  • Summary
avatar-seller
Samenvatting Strategisch Talent Management

Hoofdstuk 1. Wat is strategisch talent management?
Er zijn verschillende definities van talent en deze verschillen hebben invloed op de manier waarop
organisaties invulling geven aan talent management. Allereerst moet er een onderscheid gemaakt
worden tussen talent ‘’hebben’’ en talent ‘’zijn’’ (eigenschap vs persoon).
1. Talent als object of eigenschap. De meest verspreide opvatting is dat talent als eigenschap een
combinatie is van, of liever een interactie tussen aangeboren factoren en factoren in de omgeving
(nurture vs nature). Bij nurture ligt de focus op de omgeving, immers vrijwel alles is leerbaar in
een vruchtbare en stimulerende omgeving, dit is een growth mindset. Bij nature ligt de focus op
biologische of genetische bepaaldheid, hierbij ligt het accent op de moeilijk veranderbare en
leerbare eigenschappen, dit is een fixed mindset. Een growth en fixed mindset heeft betrekking op
de invloed van de feedbackgever op de motivatie en het leergedrag van de ontvanger van de
feedback.
2. Talent als subject of persoon. Een veel
voorkomende opvatting is die waarbij talent
gedefinieerd wordt als een bovengemiddelde
begaafdheid of aanleg voor een bepaalde
activiteit, vaardigheid of rol. Simpel gezegd is
begaafdheid de input¸ de ondersteunende context
de throughput en de prestatie de output.
Drijfveren en een stimulerende werkomgeving
fungeren daarbij als katalysatoren. Iedereen heeft
een natuurlijke aanleg voor een bepaalde
activiteit, functie of rol. Gecombineerd met de
juiste kennis en vaardigheid leidt dit tot een
persoonlijk sterk punt of een sterkte.

Een sterkte bestaat uit een aangeboren, nauwelijks leerbare aanleg en leerbare kennis en vaardigheden.
Positive psychology: niet focussen op zwakke punten en deze versterken, maar de focus leggen op
sterkten en die nog beter maken.
Appreciative Inquiry (AI) van Cooperriden: kenmerken die in het verleden tot een piekervaring
hebben geleid (discovery) zijn het vertrekpunt om vorm te geven aan de gewenste toekomst (dream).
De sterke punten uit het verleden bevatten bouwstenen voor de fasen design en destiny.
Begrippen als aanleg of onderliggende persoonseigenschappen als voedingsbron voor vereiste
bekwaamheden of competenties spelen een doorslaggevende rol bij de onontwikkelbaarheid van
competenties. Het creëren van sterke punten kan alleen maar op basis van natuurlijke aanleg,
drijfveren en oriëntaties, die weer gebaseerd zijn op optimaal ontwikkelde en onderhouden neurale
netwerken.

Er wordt onderscheidt gemaakt tussen 4 soorten sterktes:
1. Persoonlijke sterktes: Daar waar je het beste in bent, onafhankelijk van hoe sterk je hierin bent
vergeleken met anderen. 100% bezit deze sterkte.
2. Competitieve sterktes: Sterktes die sterker zijn dan relevante anderen (peers, concurrenten). 38%
heeft op zijn minst vijf sterktes waarin hij of zij beter is dan de meeste anderen.
3. Onderscheidende sterktes: Sterktes die sterker zijn dan relevante anderen, maar die de meeste
anderen niet bezitten. 13% heeft vijf sterktes die sterker zijn dan relevante anderen, maar die de
meeste niet bezitten.
4. Competitieve, onderscheidende en relevante sterktes: Hetzelfde als 3, maar dan op die sterktes
die ook belangrijk of cruciaal zijn voor je functie, baan of carrière. Slechts 3,4% heeft
onderscheidende, competitieve sterkten die ook nog relevant zijn voor de functie.

,Kanttekeningen bij de sterke-punten benadering:
 Sterktes die ontwikkeld worden moeten wel een toegevoegde waarde hebben voor de organisatie,
ze moeten relevant zijn voor de functie anders heeft het weinig nut voor de organisatie om ze te
ontwikkelen. Jobcrafting of baanboetseren is het scheppen van een omgeving waarbij sterke
punten het beste tot hun recht komen.
 Ook bestaat het risico dat mensen die alleen hun sterke punten nog hoeven te ontwikkelen hun
zwakkere punten laten schieten wat leidt tot ongepaste overdosering van je sterke punten of
luiheid om je minder sterke punten tot een acceptabel niveau te brengen. Een talent heeft
hefboomvaardigheden nodig om zijn drive te doseren.

Individueel talent heeft ook een ondersteunende omgeving nodig en drive vanuit de persoon zelf om
tot uiting te komen. Zo is de performance van toptalenten afhankelijk van bijvoorbeeld collega’s,
netwerken en de cultuur van de organisatie. Er wordt veel gezegd dat hard werken de basis is voor
buitengewone prestaties:
 Deliberate practice: een geconcentreerde manier van oefenen die gericht is op het verbeteren van
tekortkomingen of op taken die net buiten de comfortzone liggen.
 10.000-uren-regel: Veel oefenen voor succes.
Hiervoor moeten talenten dan wel de gelegenheid krijgen om hun talent te ontwikkelen: AMO-model
(Ability, Motivation, Opportunity).

Er zijn vier perspectieven op talentmanagement:
1. Bij de inclusieve benadering op mensen wordt in principe het
gehele personeel als talent beschouwd; iedereen heeft immers wel een
talent. Het doel is hier om alle verschillende talenten op de juiste tijd
op de juiste plek te krijgen.
2. De exclusieve benadering op mensen gaat uit van talent als
bovengemiddelde begaafdheid voor een activiteit, vaardigheid of rol
of het vermogen daartoe; niet iedereen heeft deze begaafdheid. Er
zijn minder-, normaal- en hoog-getalenteerden (C-, B- en A-spelers).
Er zijn twee opvatting of gebruiksdefinities voor A-spelers:
 High performers: Zij die meer dan gemiddeld of buitengewoon
presteren. A, B en C-spelers, respectievelijk 10-20%, 70-80% en
10-20% van het personeel. A-spelers leveren een belangrijke
bijdrage aan de totale performance van de organisatie. Forced distribution = elk jaar 10%
minst presteerders eruit. Kleine kanttekening: ook al presteren de high performers nu goed je
weet niet of dit in de toekomst ook zo gaat zijn. Potentie zegt meer dan performance.
 High potentials: Zij die het vermogen of
potentieel hebben om bovengemiddelde of
buitengewone prestaties te leveren. Deze
medewerkers hebben het nog niet laten zien,
maar kennen wel een hoog niveau van
verwachtingen, vanuit, opleiding, tests
intelligentie, leerpotentieel, assessments en
drijfveren. Het is essentieel dat iemands
potentieel aansluit bij de behoefte van de
organisatie (alignment) en de behoefte van het
talent aansluit bij wat de organisatie nodig
heeft (commitment). Om het potentieel in
beeld te brengen worden testen of assessments
gebruikt. Hiervoor wordt vaak het Five Factor Model van Costa en McCrae gebruikt, waarbij
persoonlijkheidstrekken worden gemeten aan de hand van vijf dimensies: emotionele

, stabiliteit, extraversie, openheid, consciëntieusheid en vriendelijkheid. Hieraan worden vaak
testen toegevoegd die inzicht geven in iemands drijfveren. De drie basale drijfveren of needs
van McLelland onderscheidt drie behoeften of motivatoren:
- Need for affiliation: de behoefte om onder mensen te zijn of relaties met mensen aan te gaan.
- Need for achievement: de behoefte om te excelleren en competitief te zijn.
- Need for power: De behoefte aan dominantie (individual power) of de behoeft anderen te
leiden naar een bepaald doel (social power).
3. De exclusieve benadering op posities: Het idee in deze
benadering dat als je A-spelers op A-posities of pivotale
posities zet dat bij een A context (optimale omgeving)
automatisch in een A performance resulteert (Triple A
model). A-posities zijn strategisch cruciale posities
waarbinnen verschil in kwaliteit van individuele talenten een
grote variatie op performanceniveau oplevert. Het idee is dat
als je de omstandigheden creëert voor een persoon met
bepaalde persoonseigenschappen (ambitie, leider, motivatie)
dat dat tot die situatie van High Performance leidt. Essentieel
is hier dat het (potentiële) talent ook daadwerkelijk op de
bedoelde wijze wordt ingezet. A-spelers kunnen op een A
positie het verschil maken binnen de organisatie. De
strategie van de organisatie bepaald wat cruciale A-posities
zijn. Kortom, een A-speler op een B-positie heeft geen nut,
want hoe goed de A-speler ook is hij kan geen extra verschil
maken op de B-positie.
4. De inclusieve benadering op posities: Bij deze benadering
wordt het sociaal kapitaal van de organisatie centraal gesteld
en niet de individuele talenten of alle medewerkers. Hierbij is talent management een middel en
niet een doel op zich. Het gaat hier dus niet alleen om een strategische fit maar ook om een
sociaal-culturele fit.

Een alligned, goed uitgevoerd en consistent talentmanagement verhoogt de kans op gemotiveerde,
betrokken en loyale talenten en daardoor is er een betere uitvoering van de strategie mogelijk. Een
voorwaarde om te spreken van strategisch talent management is dat de opbrengsten van strategisch
talentmanagement een bijdrage leveren aan de strategisch doelen (strategic fit).
 Bij de inclusieve benadering op personen worden in principe alle medewerkers beschouwd als
potentiele bijdragers aan de strategische doelen; strategisch talent management staat hierbij meer
gelijk aan strategisch HR.
 Bij de exclusieve benadering op personen wordt gefocust op de A-spelers, op zich een goede
strategie, maar het is moeilijk om te bepalen wie deze personen zijn. Daarnaast wordt toptalent
ook vaak overschat en kan over geïnvesteerd worden in deze A-spelers.
 Bij de exclusieve benadering op posities zijn het niet de mensen of talenten die de strategische
asset vormen, maar het vermogen van de organisatie om die talenten strategisch tot hun recht te
laten komen. Dit perspectief kwalificeert zich daarom als expliciet strategisch. Een kanttekening
hierbij is dat niet iedereen dezelfde posities als A-posities ziet, waardoor er onduidelijk wordt
veroorzaakt. Ook is het hierbij belangrijk dat de belangen van de medewerkers synchroon lopen,
wat niet altijd het geval is.
 De inclusieve benadering is lastig te vertalen naar een strategische uitvoering van talent
management omdat het te veel blijft hangen in abstracties, cultuurkenmerken en waarden.
Daarom is de ‘beste’ strategische benadering van talent-management gebaseerd op exclusieve posities
in de betekenis van Huselid, waarbij relationele en sociale componenten van het social-capital
perspectief worden ingeweven in de doelstellingen van talentmanagement.

, Hoofdstuk 2. Strategisch talentmanagement
Bij strategisch talentmanagement gaat het om een afstemming tussen de behoefte aan talenten voor
sleutelposities en de beschikbaarheid van dit talent. Bij de afstemming spelende de volgende aspecten
een rol:
 Kwantitatieve (aantallen talent)
 Kwalitatieve (competenties, ervaring, motivatie, attituden, persoonlijkheid, gedrag)
 Allocatie (waar wordt talent ingezet, hoeveel mobiliteit van personen of taken is gewenst)
 Timing (wanneer moet talent aangetrokken worden, hoeveel tijd is er voor leercurven, wanneer
wordt mobiliteit gevraagd, etc.)

Strategisch talent management (STM) kan op twee manieren ontwikkeld worden:
1. Min of meer los van de strategie van de organisatie. STM wordt gevormd op basis van visies op
gewenste activiteiten ter overbrugging van de bestaande en gewenste situatie op het gebied van
strategisch talent.
2. Sterk gerelateerd aan de strategie van de organisatie.




De belangrijkste elementen van strategie zijn:
 Beleidsprioriteiten
 Gerichtheid op de lange termijn/toekomstgerichtheid
 Geïntegreerd
 Itererend (herhalend)
 Proactief/anticiperend
 Gefocust op opties/alternatieven
 Gericht op verandering

Voor de omschrijving van STM kan er kan worden uitgegaan van taken en het domein daarvan. Taken
zijn bijv. het vaststellen van de wervingsbehoefte of opleiding en training. Er kan voor de
omschrijving van STM ook worden uitgegaan van meer generieke processen die een rol spelen bij
vorming en uitvoering van het beleid, zoals planning, organiseren, besturen en dergelijke. Ook kan
STM worden omschreven in doelstellingen en de visies en belangen waarop deze doelen gebaseerd
zijn. De middelen die nodig zijn om ze te realiseren en de processen waarlangs de inzet van mensen en
middelen leidt tot deze realisatie.

Ingrediënten voor de vorming van STM zijn:

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller merelgrent. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $5.29. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

48298 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now

Start selling
$5.29  1x  sold
  • (0)
Add to cart
Added