Summary
Samenvatting verandermanagement
- Course
- Institution
Een document met alle benodigde teksten en afbeeldingen voor het vak verandermanagement voor de Haagse Hogeschool
[Show more]
Seller
Follow
Spitsanne
Reviews received
Content preview
Samenvatting Verandermanagement 2022/2023Bij deel 1 staan we stil bij modellen voor
veranderen en de veranderaanpak. Er wordt
aandacht besteed aan het veranderproces,
aan aspecten die daarbij een rol spelen en
aan hoe een veranderaar start in een
verandertraject.
Bij deel 2 wordt er stil gestaan bij de
analyses die gebruikt kunnen worden om
helder te krijgen waar
verbetermogelijkheden liggen of wat er al
goed gaat en versterkt moet worden.
Daarvoor worden analysemodellen gebruikt
op diverse niveaus en met verschillende achtergronden. In de analyse komen zaken naar
boven die eerst aangepakt moeten worden, voordat de verandering verder opgepakt wordt.
Daarbij spelen in de analyse diverse krachten een rol die invloed uitoefenen op het bepalen
van de veranderopdracht. De veranderaar heeft bij de analyse van het probleem een
belangrijke rol en hij heeft invloed op het verandertraject door zijn gedrag. We staan daarbij
stil hoe medewerkers van draagvlak naar eigenaarschap gaan.
In deel 3 wordt er ingezoomd op wat verandering bij medewerkers doen. Er wordt
onderscheid gemaakt de bovenstroom (de hardere elementen die aangepakt moet worden)
en de onderstroom (het psychologische proces waar medewerkers doorheen moeten om de
verandering te realiseren). De werking van het brein speelt daar een belangrijke rol in. Er
wordt daarbij gekeken naar het individuele niveau maar ook naar de dynamiek op team- en
organisatieniveau. Er wordt stil gestaan bij hoe het verandervermogen vergroot kan worden,
maar ook bij de persoonlijkheid van de veranderaar en hoe die mogelijke weerstand kan
beïnvloeden.
In deel 4 wordt de aandacht gevestigd op de rol van leiderschap. Welke leiderschapsstijl is
passend in welke situatie? Daarvoor wordt een aantal opties gegeven. Een belangrijke taak
voor de leidinggevende is de wijze waarop hij de sense of urgency deelt en over brengt. Hoe
gaat de leidinggevende zorgen dat medewerkers in beweging komen en welke
betekenisgeving door medewerkers volgt hierop? Daarbij heeft de leidinggevende een
belangrijke voorbeeldrol. De veranderaar kan hier de spiegel voor de leidinggevende zijn en
zo kunnen zij samen zorgen voor een eerste aanzet van verandering.
In deel 5 worden de mogelijke veranderstrategieën en de keuzes voor interventies op
verschillende gebieden behandeld. De veranderaar heeft als taak om de interventies af te
wegen en te kiezen. Daarnaast zet hij de interventies in en hij zal daarvoor zich moeten
bewijzen. De keuzes hangen sterk samen met de veranderstrategie en de gewenste
verandering.
1|Pagina
,1. Introductie in organisatieverandering
1.1 Continu Veranderen
De tijden zijn voorbij dat een verandering iets was van tijdelijke aard, iets waar je doorheen
moest zien te komen, waarna je weer aan het werk kon.
Veranderingen zijn een constante en dus is het belangrijk om er maar heel goed in te zijn.
Niet volgen, maar leiden.
Veranderkunde
Gaat over het vormgeven van veranderen om uiteindelijk te verbeteren. Op dit vakgebied zijn
veel wetenschappen van invloed, zoals psychologie, biologie, natuurkunde, sociologie en
organisatiekunde. Binnen deze wetenschappen vinden nog steeds ontdekkingen plaats.
1.2 Maatschappelijke veranderingen
Veranderingen in de maatschappij leiden tot veranderingen in organisaties. Een organisatie
wil namelijk inspelen op wat er in de maatschappij gebeurt.
Een aantal veranderingen die worden gesignaleerd:
Meer aandacht voor zelfvoorziening, kleinschaligheid en betrokkenheid
Ruilen en delen in sociale netwerken
Meer flexibiliteit
Volgen van passie en commitment
Meer authenticiteit en terug naar de bedoeling
Zingeving
Waarde delen met de maatschappij
Van kennis naar vaardigheden
Tweedeling in persoonlijke verandercapaciteit
Leefstijl en gezondheid
Aandacht aan de werking van het brein
Toename internet of things
Groei in robotisering in dienstverlenende processen
Andere technologische ontwikkelingen
Leven lang leren
Aandacht voor persoonlijk transformeervermogen en arbeidscontracten
Een andere trend is het organiseren van vernieuwingen. De opkomst van diensten als Airbnb
en Uber laat zien dat er andere manieren worden gevonden om met bestaande
technologieën om te gaan. Nieuwe marktpartijen durven op niet-traditionele manieren te
werken en disruptief de markt te veranderen.
Deze nieuwe organisaties willen klein blijven en werken vanuit een netwerkgedachte:
allemaal zelfstandigen die samen in een netwerkleven. Daarbij wordt er soms gebruik
gemaakt van crowdfunding, een manier van het bij elkaar halen van geld om de
noodzakelijke investeringen te doen. Kickstarter.com en pledgemusic.com zijn voorbeelden
van alternatieve vormen. Het gevolg hiervan is dat veranderen soms niet binnen een
organisatie plaatsvindt, maar dat er nieuwe organisatievormen ontstaan die een andere
manier van werken hebben.
Deze bedrijven zijn één en al flexibiliteit en zoeken steeds naar de ideale vorm. Snel kunnen
schakelen met flexibel personeel is dan noodzakelijk.
2|Pagina
,Al deze veranderingen hebben gevolgen voor de veranderkunde en impact op de wijze
waarop medewerkers veranderingen accepteren. Door veranderingen in de maatschappij,
markten en technologie vindt organisatieverandering continu en op een andere manier dan
vroeger plaats. Mensen zullen mogelijk anders met deze continue veranderingen moeten
omgaan.
Veel trendwatchers hebben het op dit moment niet over een tijdperk van verandering maar
over verandering van tijdperk. De vierde industriële revolutie is gaande. We gaan naar een
tijdperk waarin de zichzelf verbeterende computer de menselijke rekenkracht voorbijstreeft.
We noemen dat singularity. Het is een tijdperk van exponentiële groei.
1.3 Veranderingen in veranderkunde
Naast dat deze maatschappelijke trends impact hebben op organisatieveranderingen
hebben ze ook impact op het vak veranderkunde.
Een aantal observaties:
Het doel organisatieveranderingen is steeds minder duidelijk geformuleerd. Er wordt een
richting aangegeven, maar geen uiteindelijk doel vastgesteld. Hierdoor is er steeds meer
ruimte om gezamenlijk een doel te stellen.
Ook de weg naar het einddoel is niet vastgelegd in roadmaps en vaste projectstructuren.
Er is meer ruimte om de inbreng van medewerkers een plek te geven en samen na te
denken over de wijze waarop het doel behaald wordt. Er wordt steeds meer gewerkt in
korte projecten middels scrum en agile waarbij medewerkers een belangrijke rol spelen.
In de verandering is het van belang om voortdurend de interne en externe omgeving in
de gaten te houden en daarop in te spelen. De veranderingen gaan in die omgeving zo
snel dat de verandering in de organisatie ook regelmatig aangepast moet worden.
Nieuwe regels, concurrenten die veranderen, een andere cultuur die zich binnen de
organisatie ontwikkelt, klanten die nieuwe eisen stellen, technologische ontwikkelingen,
et cetera. Ze hebben allemaal invloed op het verandertraject.
Er is steeds meer aandacht voor de menselijke kant in het verandertraject. Medewerkers
moeten uiteindelijk de verandering waar maken en dat heeft tot gevolg dat je ze niet
alleen mee moet krijgen, maar dat ze juist in de lead moeten zijn om de verandering te
dragen. Niet het verminderen van weerstand, maar het in de kracht zetten van
medewerkers in het verandertraject krijgt steeds meer aandacht.
In de menselijke kant wordt meer en meer stilgestaan bij het gedrag van mensen,
waardoor dit gedrag ontstaat en hoe dat gecoacht kan worden. We kijken steeds meer
naar de positieve kant van de mens, bijvoorbeeld door middel van appreciative inquiry.
Dit is onderzoek dat ingaat op een waarderend kijken naar de huidige situatie en die
willen versterken. Maar ook de opkomst van een vakgebied als organisatiecoaching heeft
hiermee te maken.
Bovenstaande komt ook tot uiting in de managementliteratuur die sterk ingaat op waar
organisaties nu echt voor bedoeld zijn (verdraaide organisaties), ontmanagen van
organisaties, zelfsturende teams, de kracht van teams, et cetera.
1.4 Organisatie veranderen
Organisatieverandering is een begrip dat veel gebruikt wordt, maar waarvan weinig definities
zijn. Vaak wordt teruggegrepen op de volgende bruikbare definitie:
Organisatieverandering
3|Pagina
, o Is een activiteit waarbij het gaat over het ingrijpen in het bestaande interne en externe
evenwicht van een organisatie, teneinde een verbetering in het functioneren van de
organisatie als geheel en de daarbinnen te onderscheiden actoren te realiseren.
o Veranderingen zijn geen doel op zich maar een middel om in een nieuwe positie te
komen, nieuwe mogelijkheden aan te grijpen en zo te groeien als organisatie.
Activiteit, waarbij er sprake is van ingrijpen
Voorbeelden hiervan zijn het doen van interventies om de verandering te realiseren of
interventies om mensen zelf de verandering door te laten voeren. Daarmee wordt het
beeld van een reis geschetst: een serie activiteiten om op de plaats van bestemming uit
te komen en dan tot de conclusie te komen dat je weer verder wilt trekken.
Interne en externe evenwicht van een organisatie
Alle veranderingen naar buiten toe (bijvoorbeeld een andere prijsstelling richting klanten)
hebben invloed op de interne processen. De marges worden dunner en dat betekent
efficiënter produceren. Maar ook alle interne veranderingen hebben gevolgen voor
klanten. Bijvoorbeeld een ander ordersysteem kan gevolgen hebben voor wachttijden.
Een belangrijk begrip is het systeemdenken (=alles in een organisatie in elkaar grijpt en
effect op elkaar heeft). Dus wordt er iets veranderd in het ene aspect, dan heeft dat
gevolgen voor andere aspecten. Het gaat dan om relaties tussen mensen onderling,
tussen afdelingen onderling, tussen lijnmanagement en medewerkers en tussen interne
en externe partijen.
1.5 Soorten veranderingen
Om wat meer zicht te krijgen op de soorten veranderingen maken we onderscheid tussen
geplande en ongeplande veranderingen (De Caluwé en Vermaak, 2006).
Geplande verandering
Initiatief ligt veelal bij het management en het plan van aanpak is planmatig.
Het management komt met een veranderprogramma. Hierin wordt eerst de noodzaak tot
verandering toegelicht en daarna hoe de verandering in grote lijnen eruit zal gaan zien.
In veel gevallen kiest het management de veranderaar. Deze moet verantwoording
afleggen bij het management.
De verandering wordt gepland en geïmplementeerd.
o Dat wil zeggen dat er veelal een plan ligt van hoe de verandering gaat
plaatsvinden en welke interventies worden gedaan.
De keuzes voor de interventies zijn al gemaakt en er is niet veel ruimte voor
aanpassingen. Vaak is een ideaalbeeld geschetst van wat er moet gebeuren en
medewerkers moeten proberen om zichzelf daarin te zien.
De aanpak voor de geplande verandering is vaak een aanpak waarin een kleine groep
voor de grote groep denkt. De kleine groep (adviseurs, veranderaars) heeft de macht en
de rest moet volgen.
Medewerkers hebben vaak het gevoel dat deze verandering moet van de organisatie.
Daarbij is het niet zozeer dat ze maar moeten slikken wat er van hen verwacht wordt. Er
is wel inspraak. Het blijkt dat het overgrote deel van dit soort projecten niet slaagt.
Medewerkers voelen geen betrokkenheid en hebben nog weleens de neiging om zich er
pas echt druk om te maken als hun eigen baan in het spel is.
Een geplande verandering kan een goede aanpak zijn als het gaat om
structuurveranderingen, ICT-vernieuwing of een fusie of overname. Maar ook bij
veranderingen in de cultuur kan dit een aanpak zijn die voor een deel werkt. Het andere
deel heeft te maken met wat er op de werkvloer gebeurt.
4|Pagina
, Ongeplande verandering
Het initiatief ligt veelal op de werkvloer.
Er ontstaat een idee bij medewerkers en samen wordt bepaald om dit aan te pakken.
In de meeste gevallen wordt er een manager gevonden die de verandering wil
bekostigen en kijkt of het past in de organisatieontwikkeling. Daarna nemen de
medewerkers het eigenaarschap op zich om de verandering te realiseren. Samen
denken ze na over hoe dit opgepakt en gerealiseerd gaat worden. Veelal is er sprake van
uitproberen en aanpassen.
Er is vaak veel draagvlak om deze veranderingen door te voeren en vaak slagen ze ook.
Deze wijze van veranderen vergt een groot verandervermogen en een groter
abstractievermogen van de medewerkers. Ze moeten namelijk kunnen overzien wat de
gevolgen zijn van hun handelen, niet alleen op hun eigen afdeling maar ook op
afdelingen die verder in het proces zitten.
Ongeplande veranderingen komen op afdelingsniveau en soms afdeling overschrijdend
voor. Het kunnen kleine proceswijzigingen zijn of aanpassingen in systemen, maar het
kan ook gaan om taakverdeling.
Mix van geplande en ongeplande verandering
Een mix van geplande en ongeplande verandering kan ook plaatsvinden.
Het programma zorgt voor sturing en de grote lijnen en hebben de afdelingen de
mogelijkheid om zaken op hun afdeling zelf aan te pakken en aan te passen.
Het is van belang dat medewerkers zicht hebben op de gevolgen voor andere afdelingen
en daar rekening mee kunnen houden. Kenmerkend is de vrijheid in gebondenheid.
Gedeeltelijk hebben medewerkers en teams de ruimte om zelf het proces in te vullen en
hun kennis over wat welen niet werkt te gebruiken. Maar die vrijheid wordt beperkt door
het beleid en kader vanuit de organisatie.
De mix wordt vaak gebruikt bij veranderingen waarin niet alleen systemen of structuren
veranderen, maar ook cultuur, gedrag en procedures. Dit zijn de ingewikkeldste
veranderingen en een hoge mate van afstemming is vereist om ze te realiseren.
Vier aanvliegroutes voor veranderen:
Gepland monovocaal
De directie plant de verandering en bepaalt het einddoel en hoe de organisatie daar moet
komen. Er is geen inspraak en de wijsheid van de directie bepaalt de gang van zaken.
Gepland polyvocaal
De directie zet de verandering in en vraagt medewerking van de werknemers om samen te
bepalen waar de organisatie naartoe moet en hoe de verandering vormgegeven moet
worden. Het is participatief veranderen.
Spontaan monovocaal
In de organisatie bedachte veranderingen worden door een politiek traject en het sluiten van
bondjes omgevormd tot een veranderaanpak die voor de hele organisatie gaat gelden. De
inzet is vanaf de onderkant, maar de aanpak is vanuit de top ingezet en wordt uitgerold
binnen de hele organisatie.
Spontaan polyvocaal
In de interactie tussen medewerkers en management wordt bepaald wat er nodig is op de
werkvloer om de uitdagingen die op de organisatie afkomen op te pakken en de organisatie
te versterken. Groepen bepalen gezamenlijk waar de organisatie naartoe gaat. Het
management faciliteert en ondersteunt.
5|Pagina
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Spitsanne. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.36. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
71947 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now