Summary
Samenvatting Master Accountancy & Control - Incentives & Control
- Course
- Institution
Master Accountancy & Control - Incentives & Control (Samenvatting inclusief papers)
[Show more]
Seller
Follow
ninol
Reviews received
Content preview
Incentives & Control Week 1:Asymetrische informatie, mensen hebben meer informatie over een organisatie/mensen dan andere
mensen:
Moral Hazard, hierbij kan je denken over het inhuren van mensen door een DGA die een vast
salaris hebben. Hierbij doen de werkgevers minder dan de DGA verwacht (vast bedrag salaris)
waarbij de DGA vervolgens een contract aanbied waarin ook een prestatiebeloning is
opgenomen. Hierdoor wordt verwacht dat de werknemer harder gaat werken, de werkgever
neemt de eerste stap (uninformed party).
Screening/Adverse selection, een zorgverzekering biedt bijvoorbeeld extra pakketten aan (extra
tanden verzekeren) waardoor de zorgverzekeraar weet dat je zwakke tanden hebt. De
uninformed party (verzekeraar) biedt een standaard pakket aan en door de extra pakketten geef
je info over jezelf. Sales gerelateerd, er wordt een contact aangeboden die alleen aantrekkelijk is
voor bepaalde mensen (80% variabel, dit zal alleen geaccepteerd worden door mensen die
denken dat ze het echt kunnen)
Signalling, hierbij geef je bijvoorbeeld aan dat je een masterdiploma hebt gehaald. Jij weet zelf
hoe slim je bent (neemt het initiatief) die niet makkelijk gekopieerd kan worden door een “low-
type.” Hierbij neem je dus echt zelf het initiatief door je diploma te halen en dit aan te kaarten,
het gaat hierbij over kenmerken.
Gaat het echt om activiteiten/acties (moral hazard) of kenemerken of karaktristieken, hier moet je als
eerste naar kijken. Daarna moet het probleem van asymetrische informatie opgelost worden om de
transactie tot stand te laten komen.
Asian Market: Er zit meer kennis in lokale markten hierbij kan je ervoor kiezen om de bevoegdheid aan
de lokale markt te geven of vanauit het hoofdkantoor waarbij alleen de informatie wordt verzonden naar
het hoofdkantoor vanuit de lokale markt. Om de informatie naar het hoofdkantoor te versturen kan
soms lastig zijn, dit is subtiele informatie die wordt opgedaan door ervaring in de lokale markt (dit kan
moeilijk te verworden zijn). In dit laatste geval zal de bevoegdheid eigelijk wel overgedragen moeten
worden bij de lokale markt waarbij deze kennis aanwezig is.
Bij het verplaatsen van de bevoegdheden moet er gezorgd worden dat er in het belang van het bedrijf
wordt gedacht ipv het eigen belang, dit kan nog wel is lastig zijn.
Hierbij zijn er twee opties:
Volledige centralisatie, hierbij worden alle beslissingen genomen door het hoofdkantoor. Hierbij
worden alle beslissingen genomen obv het bedrijfsbelang (dit is voordelig), maar er worden
beslissingen genomen obv weinig kennis over de lokale markt (dit is nadelig).
Volledige decentralisatie, hierbij worden alle beslissingen genomen door de lokale mensen.
Hierbij worden niet beslissingen genomen obv het bedrijfsbelang (dit is nadelig), maar er worden
beslissingen genomen obv veel kennis over de lokale markt (dit is voordelig).
Hierbij is het optimale level om te delegeren om de kosten tussen de kennis over de markt af te wegen
tegen de kosten mbt de beslissingen over het bedrijfsbelang. Hierbij kunnen er beloningen gegeven
worden voor goede beslissingen/uitkomsten die uit delegatie voortkomen.
,Framework of Merchant & Van Der Stede: Het IC systeem bestaat uit 4 systemen;
1) Result control, het resultaat van je acties en dit wordt beloond (KPI goed) of gestraft (KPI slecht).
Als je de actie niet kunt reserveren kun je gelijk gaan kijken naar het resultaat van de acties.
Hierbij kan je veel vrijheid krijgen, als je bijvoorbeeld op winst wordt beoordeeld kan je dit obv
veel verschillende posten doen. Hierbij wordt verwacht dat de persoon de winst hierbij op
redelijke mate kunt beïnvloeden. Op basis van het resultaat kun je kijken of je acties goed zijn
geweest, hierbij zijn er echter ook invloeden van buitenaf (ruis), dit zijn verstorende factoren. Als
je het gedrag wilt sturen kan je beloningen koppelen aan prestatieuitkomsten (bonus obv
behaalde winst). Hierbij moet je wel bewust zijn van evtuele neveneffecten omdat mensen de
bonus willen halen (evt fraude of dit soort dingen om hogere winst te halen). Daarnaast wordt er
vaak een risicopremie gegeven voor het extra risico wat je loopt met het variabele deel (door het
risico van de neveneffecten), daarnaast zijn mensen risico-avers. Het bedrijf heeft dit er echter
voor over omdat mensen over het algemeen harder gaan werken.
2) Action controls, kijken niet naar het resultaat maar naar het handelen, direct gericht op het
handelen. Hierbij is vastgelegd wat je moet doen in bepaalde situaties en staat precies wie
verantwoordelijk is voor welke aspecten.
3) Personnel, past het gedrag van de mensen bij de organisatiedoelstellingen die je wilt. Hierbij
wordt er gekeken of je de juiste man/vrouw op de juiste plek zit. Bij sales bijv. wil je iemand die
niet te afwachtend is.
4) Culture control, dit gaat om de normen en waarde van de organisatie. Als je een prettige cultuur
hebt kan je een groepsbeloning invoeren, dit kan ervoor zorgen dat je mensen sneller
aanspreekt. Daarnaast kunnen mensen die goed gedrag vertonen ook op andere afdelingen
geplaast worden om te zorgen dat de cultuur daar ook beter gaat worden. In de top van de
organisatie wil je ook niet dat er discussie is over integriteit etc. Dit is minder makkelijk aan te
passen binnen je organisatie.
Paper: Albernety et al (2004) – Determinants of Control System design in Business Units.
In deze paper worden twee vragen gesteld: op welke mate worden er bevoegdheden gedelegeerd van
de CEO naar de divisiemanagers en welke aanvullende maatregelen er worden genomen om te zorgen
dat de divisiemanagers in het belang van de organisatie blijven werken.
Als het hoofdkantoor minder op de hoogte is van de informatie binnen de divisies worden er meer
bevoegdheden gegeven aan de divisies zelf. Hierdoor worden er meer prestatiemaatstaven gemeten
(result control) om te zorgen dat divisiemanagers nog steeds in het belang van de organisatie handelen.
Hoe minder kennis je hebt over de lokale markten (als hoofdkantoor) hoe lastiger het is om de impacten
van de manager te interperteren op het resultaat, er kunnen namelijk ook externe activiteiten zijn die
invloed hebben gehad op het resultaat.
Als de divisies veel met elkaar te maken (afhankelijkheden) hebben wordt er vaak op groepsniveau nog
bevoegdheden gehouden om dit te coordineren. Daarnaast wordt er minder gekeken naar results
controls omdat divisies van elkaar afhankelijk zijn, hierdoor zullen de divisies niet onderling gaan
samenwerken met elkaar en/of elkaar beïnvloeden.
, Paper: Campbell (2012) - Employee selection as a control system
Hierbij hebben de medewerkers toestemming/bevoegdheden gekregen om af te wijken van de vaste
regels en procedures om de rentepercentages en looptiijden vast te stellen na het spreken van de
mensen. Het bedrijf was van mening dat de medewerkers het beter konden beoordelen na een gesprek.
Bij een afwijking moest dan wel een rapport worden opgesteld en er was een bepaalde range waarvan
afgeweken mocht worden.
Dit was geen normale bank, het was niet beurgenoteerd en de klanten hadden zelf ook een ledenraad
van de bank. Hierdoor stond klant echt centraal stond (bij andere banken stond de aandeelhouder
centraal). Hierbij is er wel een control-probleem, hierbij zou je als eerste denken aan resul control maar
dit kan eigelijk niet omdat het gaat om goede relaties met klanten etc. dit is niet goed meetbaar. Je zou
hierbij kunnen kijken hoe het gaat met de leningen (gaat alles goed of fout), maar dit is pas later (te laat)
meetbaar.
Hierdoor stond het aanstellen van medewerkers centraal die passen bij deze manier van helpen (willen
andere helpen etc.). Bij het interview process wordt hierbij op gescreend om dit soort mensen aan te
nemen, dit zijn dus personel controls (het aantrekken van de juiste mensen). Om dit te meten worden
werknemers die al werkzaam waren bij de bank (old employees) vergeleken met mensen die sinds het
invoeren van de nieuwe sollicitatie-procedure zijn aangenomen (new employees).
De nieuwe mensen die zijn aangenomen wijken vaker af van de procedures, hiermee wordt bevestigd
dat ze vaker afwijken van de regels wat goed is. Hierna moet dit natuurlijk wel logisch zijn, ze moeten het
wel goed doen. Uit het onderzoek blijkt dat de new employees minder vaak afboekingen hebben in de
leningen die zijn verstrekt, hierdoor blijkt dus dat ze beter presteren dan de old employees.
Paper: Deller & Sandino (2020) –
Het is belangrijk om de juiste mensen aan te nemen (personell controlls), voornamelijk als de resultaten
niet goed gemeten kunnen worden. Eerst werden de mensen aangenomen door de locale mensen, nu
wordt dit gedaan door het hoofdkantoor. Bij het hoofdkantoor weet je heel goed wat je zoekt mbt de
normen en waarde die je wilt binnen het bedrijf. Bij lokaal mensen aannemen heb je veel meer kennis
over de plaatselijke cultuur, je weet hierbij of iemand binnen het team gaat passen, binnen het
klantenbestand etc. Dit kan lokaal veel beter worden geevalueerd.
De vestigingen gaan niet allemaal tegelijk centraal mensen aannemen, dit wordt langzaam uitgerold.
Hierbij wordt er beoordeeld of er een match is tussen de organisatie en de aangenomen persoon. Dit
wordt gemeten in hoe lang iemand blijft bij het kantoor. In sommige gevallen is het hoofdkantoor een
betere optie, dit is als het hoofdkantoor niet zo tevreden is met de lokale vestiging. Hierbij gaat er
iemand langs en deze kijkt hoe de vestiging opereert. Als de vestiging druk is of complex is (nieuw format
met meer producten) is het hoofdkantoor ook handiger. Als het moeilijker wordt om informatie te
verzamelen, dit is bijv. als de lokale markt afwijkt van het normale profiel van het bedrijf, dus bijv. een
upscale markt en als er veel herhaalklanten zijn is het ook handiger om dit te laten doen door het
hoofdkantoor.
Centraal mensen aannemen is niet handig als je veel lokale informatie nodig hebt die van toepassing is
op het aannemingsproces. De mensen die centraal zijn aangenomen blijven minder lang bij het bedrijf
dan wanneer ze lokaal zijn aangenomen.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller ninol. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.60. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
80467 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now