, 8.2.4 DESIGN (6) ........................................................................................................................ 67
8.2.5 SYSTEEMOPLOSSINGEN (7) ............................................................................................... 67
8.2.6 CORPORATE SOCIAL PROGRAMMES (8) ............................................................................ 67
8.2.7 SUPERIEURE KLANTENRELATIES (9) ................................................................................... 68
8.2.8 NICHE SPECIALIST (10) ...................................................................................................... 68
8.3 DIEPGAANDERE FOCUS OP KWALITEIT EN WAARDE ................................................................ 68
8.3.1 KWALITEIT ........................................................................................................................ 68
8.3.2 WAARDE........................................................................................................................... 69
8.4 WOOCLAP ............................................................................................................................... 70
HOOFDSTUK 9: MERKWAARDE (BRAND EQUITY) .............................................................................71
9.1 EEN MERK ............................................................................................................................... 71
9.2 MERKATTRIBUTEN................................................................................................................... 71
9.2.1 BRAND AWARENESS ......................................................................................................... 72
9.2.2 BRAND LOYALTY ............................................................................................................... 73
9.2.3 BRAND ASSOCIATIONS (MERKASSOCIATIES) ..................................................................... 74
9.2.4 BELEIDSMATIG INZICHT OVER MERKASSOCIATIES ............................................................. 77
9.2.5 WAARDE VAN EEN MERK METEN: BRAND RANKINGS ....................................................... 79
9.2.6 BELANG VAN SOCIALE MEDIA ........................................................................................... 80
9.2.7 WOOCLAP ........................................................................................................................ 80
ARTIKEL 3: INFLUENCER MARKETING – HAENLEIN ET AL. (2020) ......................................................81
1.1 PROBLEEMSTELLING................................................................................................................ 81
1.2 SOCIALE MEDIA PLATFORMS VOOR INFLUENCER MARKETING................................................. 81
1.3 DE EERSTE 4 ADVIEZEN ............................................................................................................ 83
1.4 DE VOLGENDE 4 ADVIEZEN ...................................................................................................... 85
1.5 VOORUITZICHTEN: WAT BRENGT DE TOEKOMST? ................................................................... 86
HOOFDSTUK 10: HET BEDRIJF ENERGIE GEVEN ................................................................................87
10.1 AANBOD INNOVEREN ............................................................................................................ 87
10.2 MERK EN MARKETING ENERGIE GEVEN ................................................................................. 88
10.3 GEBRUIK VAN BESTAANDE KLANTEN VERHOGEN................................................................... 90
10.4 WOOCLAP ............................................................................................................................. 90
HOOFDSTUK 11: DE ONDERNEMING ‘LEVERAGEN’ ..........................................................................91
11.1 ACTIVA EN COMPETENTIES BENUTTEN .................................................................................. 91
11.2 MERKEXTENSIES .................................................................................................................... 92
11.3 NIEUWE MARKTEN ................................................................................................................ 93
11.4 EVALUEREN VAN DE LEVERAGING OPTIES ............................................................................. 93
11.5 WOOCLAP ............................................................................................................................. 93
Samenvatting Merel Van Mullem 3
,HOOFDSTUK 12: NIEUWE BUSINESS CREËREN .................................................................................95
12.1 NIEUWE BUSINESS................................................................................................................. 96
12.2 VOORDEEL VAN DE INNOVATOR ............................................................................................ 97
12.3 BEHEREN VAN CATEGORIEPERCEPTIES ................................................................................ 100
12.4 CREËREN VAN NIEUWE BUSINESS ARENA’S ......................................................................... 100
12.5 VAN IDEEËN NAAR DE MARKT ............................................................................................. 101
HOOFDSTUK 13: GLOBALE STRATEGIEËN .......................................................................................103
13.1 MOTIVATIES VOOR GLOBALE STRATEGIEËN ......................................................................... 103
13.2 STANDAARDISATIE VS CUSTOMIZATION .............................................................................. 104
13.3 UITBREIDING VAN DE GLOBALE VOETAFDRUK ..................................................................... 106
13.4 STRATEGISCHE ALLIANTIE .................................................................................................... 106
HOOFDSTUK 14: PRIORITEITEN STELLEN ........................................................................................109
14.1 BUSINESS PORTFOLIO .......................................................................................................... 109
14.2 DIVESTMENT OF LIQUIDATIE ............................................................................................... 109
14.3 MILK-STRATEGIE .................................................................................................................. 110
14.4 PRIORITISEREN EN TRIMMEN VAN HET MERKPORTFOLIO .................................................... 111
GASTLEZING SEMETIS .....................................................................................................................113
1.1 DATA ..................................................................................................................................... 113
1.2 TECHNOLOGIE ....................................................................................................................... 114
Samenvatting Merel Van Mullem 4
,HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE EN OVERZICHT
1.1 WAT IS MARKETING (NIET)?
Marketing is niet enkel reclame, verkoop en/of adverteren, het bestaat uit de marketingmix (4 p’s):
Product
Promotie
Prijs
Plaats
“Marketing is een activiteit of een set van instellingen en processen waarbij je waarde creëert,
communiceert, levert en uitwisselt met klanten, cliënten, partners of de gehele maatschappij”
“Marketing is een managementproces waarbij je klantenbehoeften gaat anticiperen, identificeren en
trachten te bevredigen op een winstgevende manier”
Marketing ≠ verkoop
Verkoop: hoe breng je een bestaand product zo goed mogelijk aan de man?
Marketing: je zoekt oplossingen voor bestaande klantenbehoeften
Bij goede marketing verkoopt het product/dienst zichzelf
Geen agressieve verkooptechnieken (push)
Opbouwen LT-relatie met klanten: relationeel denken (ipv transactioneel)
Enkele misvattingen:
Marketing bestaat niet enkel voor producten (vb. politieke marketing)
Marketing is niet enkel adverteren (zie eerder)
Marketing doet men niet enkel om winst te maken
Marketing moet je niet doen in tijden van economische crisis
Budgetten voor marketing worden het snelst teruggeschroefd
Dit biedt opportuniteiten: je kunt opvallen tegenover concurrentie
Samenvatting Merel Van Mullem 5
, 1.2 STRATEGISCHE MARKETING
Strategie = je denkt op LT en opereert niet in een vacuüm, er zijn andere partijen aanwezig
Strategische marketing = het proces van het nemen van strategische beslissingen om beter dan
concurrentie aan de klantenbehoeften te voldoen, en zo de doelstellingen vd organisatie te bereiken
!! 5 kerntaken van strategische marketingmanagers:
1. Strategische analyse
2. Innovatie
3. Managen van verschillende ‘businesses’
4. Creëren van duurzame concurrentiële voordelen
5. Ontwikkelen van groeiplatformen (of krimp)
1.2.1 STRATEGISCHE ANALYSE
Werkzaamheden:
Verzamelen van informatie (big data)
Filteren van informatie
Converteren van informatie tot bruikbare inzichten
1.2.2 INNOVATIE
Innovatie zorgt voor verandering MAAR dit is vaak moeilijk te implementeren ☹
Enkele uitdagingen:
1. Organisationeel: creëer de juiste context voor innovatie
2. Merkportefeuille: maak duidelijk dat jij innoveert en niet een concurrent
3. Strategisch: de juiste mix van incrementele en transformationele innovatie
‘Better mousetrap fallacy’
“Mensen zijn niet op zoek naar een drilboor, wel naar een gat in de muur”
Er zijn vaak verschillende middelen/oplossingen voor een probleem
Het product is slechts een middel tot een bepaald doel
Zie artikel 1 Marketing Myopia (‘marketing bijziendheid’)
Je ziet enkel wat vlak voor je neus afspeelt
Terwijl je je blindstaart op het incrementeel verbeteren van je eigen
product, ontstaat er een nieuwe substroom van producten die in dezelfde
behoefte voorzien & ben je snel veroudert in de markt ☹
4. Uitvoering: het tot de markt brengen (MAAR er is vaak weerstand)
Samenvatting Merel Van Mullem 6
,1.2.3 MANAGEN VAN VERSCHILLENDE BUSINESSES
Business unit (BU) kan worden gedefinieerd op basis van:
1. Kanalen (vb. manager voor online customer experience)
2. Landen (vb. manager binnen de Benelux-regio)
3. Productcategorieën (vb. manager binnen huishoudproducten)
Decentralisatie
Voordelen: verantwoordelijkheid, snelle respons, diepgaand inzicht, dicht bij de markt
Nadelen: redundantie, gebrek aan synergiën, inefficiëntie (gebrek aan schaalvoordelen),
verwarring van merken motivatie tot aggregatie/centralisatie
1.2.4 CREËREN VAN DUURZAME CONCURRENTIËLE VOORDELEN
3 voorwaarden om van een duurzaam concurrentieel voordeel te spreken:
1. Waardevol voor de klant
2. Klant percipieert de waarde
3. Moeilijk te kopiëren door concurrentie
Hoe? Vertrekken vanuit je eigen interne sterktes, middelen en competenties, etc.
1.2.5 ONTWIKKELEN VAN GROEIPLATFORMEN (OF KRIMP)
Taken:
Kernactiviteiten nieuw leven inblazen
Nieuwe bedrijfsplatformen creëren
MAAR soms ‘less is more’
Focus op positionering
Focus op toewijzing van middelen en competenties aan kernactiviteiten
1.3 EEN BEDRIJF
= een organisationele eenheid met een gedefinieerde strategie en een manager aan het hoofd met
verantwoordelijkheid voor verkoop en winst
Dimensies om een bedrijf te definiëren:
Productlijnen
Land
Kanalen
Segmenten
Samenvatting Merel Van Mullem 7
,1.3.1 ALGEMEEN KADER
1.3.1.1 BEDRIJFSSTRATEGIE
= hoe ga je concurreren?
Met welke waardepropositie (USP) ga je klanten overtuigen?
Wat zijn intern je middelen en competenties (sterktes)?
Strategische competentie
- Wat een bedrijf uitzonderlijk goed KAN
- Strategisch belang voor het bedrijf (vb. goed klantensysteem, productieproces, …)
- Gerelateerd aan kennis/processen
Strategische activa
- Strategische bronnen die een bedrijf BEZIT/HEEFT
- Een middel dat sterk is t.o.v. concurrentie (vb. bekende merknaam, synergiën, …)
Functiegebied van strategieën en programma’s
Hoe ga je de waardepropositie o.b.v. de sterktes implementeren op vlak vd 4 p’s?
Centrale vraag: “hoe kunnen we de waardepropositie aan de klant leveren?”
Samenvatting Merel Van Mullem 8
, 1.3.1.2 ONDERNEMINGSSTRATEGIE
= Waar ga ik concurreren? Met welk aanbod ga ik naar welke doelgroep?
Product-marktcombinatie product-markt investeringsstrategie
Scope (= activiteitenterrein) definiëren op 2 manieren:
Optie 1: 4 vragen
(I) Welke producten/diensten biedt het bedrijf aan? Welke niet?
(II) Welke markten/doelgroepen bedient het bedrijf? Welke niet?
(III) Wat zijn de concurrenten van het bedrijf? Wat zijn geen concurrenten?
(IV) Wat doet men zelf en wat wordt uitbesteedt (outsourcing)?
Optie 2: Abell diagram (complementair met optie 1) 3 vragen:
(I) WAT zijn de klantbehoeften die je als bedrijf bevredigt?
(II) WIE zijn de klantsegmenten waar het bedrijf zich op richt?
(III) HOE probeert het bedrijf de klantenbehoeften te bevredigen?
Examen: definieer de business
scope van je eigen werkgever
met beide methoden Abell
niet zelf kunnen tekenen
Er zit dynamiek/evolutie in business scopes: groeistrategieën: uitbreiden scope
Ansoff matrix (zie hoofdstuk 10 tem 13) 4 groeistrategieën
Y-as: nieuwe of bestaande klantsegmenten bekijk dit uit het standpunt
X-as: nieuwe of bestaande producten/diensten vd huidige business scope
Marktpenetratie (vb. Cola ontwikkelde een campagne om cola voor 12u te drinken)
Marktontwikkeling (vb. opleiding ontwerpen aan de VUB voor senioren)
Productontwikkeling (vb. Dyson ontwikkelt een mobiele airco)
Diversificatie (vb. Dyson luchtblazer om handen te drogen in toiletten)
Meest risicovolle
vorm van groeien ☹
Samenvatting Merel Van Mullem 9
, Vroegere examenvragen: link tussen Ansoff en Abell
“Op welke dimensie van het Abell diagram is de business scope uitgebreid wanneer een
bedrijf nastreeft om te groeien via marktontwikkeling?” Antwoord: wie
“Op welke dimensie van het Abell diagram is de business scope uitgebreid wanneer een
bedrijf nastreeft om te groeien via productontwikkeling?” Antwoord: hoe
Examen: dit kader is de
1.3.2 UITBREIDING ALGEMEEN KADER basis van de hele cursus
H6
H2
H3
H4
H5
Continu proces
Strategisch marketing managementproces (SMM) = een systeem dat is ontworpen om het
management te helpen een business strategy te behouden en om strategische visies te creëren
Strategische visie = projectie van toekomstige strategieën
Biedt richting en doel voor tussentijdse strategieën en activiteiten
1.4 WOOCLAP
Vraag 1: Wat is niet 1 van de 5 managementkerntaken?
A. Strategische analyse
B. Het beheren van meerdere business units
C. Het identificeren van concurrentie
D. Het ontwikkelen van een competitief voordeel
E. Het ontwikkelen van groeiplatformen
Antwoord: C het identificeren van concurrentie zit al in strategische analyse vervat
Vraag 2: om een duurzaam competitief voordeel te ontwikkelen moet je meerdere BU’s hebben
Antwoord: fout
Samenvatting Merel Van Mullem 10
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller MerelVnmm. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $13.04. You're not tied to anything after your purchase.
