Summary
Samenvatting Management & Logistiek 3e druk roel Grit
- Course
- Institution
- Book
een uitgebreide Samenvatting van het boek Management & logistiek
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Follow
ibrahimmetin
Content preview
Management en logistiek:Hoofdstuk 1: management en organisatie
1.1 Organisatie:
Een organisatie is een groep van mensen die samenwerkt om met behulp van middelen activiteiten uit te
voeren om afgesproken doelstellingen te bereiken. Er zijn 2 kenmerken:
1. Er is sprake van een samenwerking
2. Er is een gemeenschappelijk doel
Het verband kan tijdelijk of permanent zijn, als die permanent is er nog een kenmerk:
3. De organisatie voort te laten bestaan
Projectorganisatie is een samenwerking die tijdelijk van aard is, dit is opgericht om binnen een vastgestelde tijd
een doel te bereiken met een budget. Het heeft dus een duidelijk begin en eindpunt met een omschreven doel.
Permanente organisaties zijn samenwerkingsverbanden tussen mensen die doelgericht zijn en waarvan het de
bedoeling is dat ze blijven voortbestaan. Je hebt verschillende soorten, afhankelijk van een doel. Sommige
voorzien in de behoefte aan sociale contacten of aan waardering Greenpeace. Ook zijn er organisaties die
het doel hebben om goederen of diensten op de markt te brengen bedrijf. Een bedrijf met een
winstoogmerk noem je een onderneming.
Organisaties bestaan altijd in een omgeving en hebben een relatie met verschillende betrokken partijen uit de
omgeving stakeholders. De omgeving en partijen kan je onderverdelen in 3 geschillen:
1. Interne omgeving: partijen die deel uitmaken van de organisatie en direct belang hebben
management, werknemers, aandeelhouders
2. Taakomgeving: partijen die geen deel uitmaken van de organisatie maar waar het bedrijf direct mee te
maken heeft afnemers, leveranciers, vakbonden, concurrent
3. Algemene omgeving: partijen en factoren die van invloed zijn op de organisatie maar geen directe
relatie hebben met het bedrijf DESTEMP factoren
M Markt- en bedrijfstakfactoren
Samenwerking van bedrijven kan verschillende motieven hebben:
- Verminderen van concurrentie
- Verspreiden van risico
- Bundelen van kennis
- Verlagen van kosten
Supply chain management een samenwerking die steeds verdergaat tussen opeenvolgende schakels in de
keten van oerproductent tot consument.
1.2 Structuur:
De structuur geeft aan op welke wijze taken verdeeld worden over verschillende afdelingen en hoe de
afstemming plaats vind formele organisatie geeft aan hoe een organisatie zou moeten functioneren. Dit is
vastgelegd in een schema/ organigram: je geeft aan welke afdelingen de organisatie heeft met de hoofden en
medewerkers.
Een proces is een aaneenschakeling van activiteiten, in een bedoelde volgorde en met een beoogd resultaat
(inkoop).
Het primaire proces omvat kernactiviteiten van de organisatie, dit zijn activiteiten waaraan de organisatie zijn
bestaansrecht ontleent.
Ondersteunende processen zijn processen die het primaire proces mogelijk maken. Dit word uitgevoerd door
(staf)afdelingen van de organisatie.
Besturingsprocessen worden uitgevoerd door het management, zij zorgen ervoor dat processen op elkaar
afgestemd worden niet primaire proces!!
Een scheiding tussen leiding (besturing) en de uitvoering noem je een verticale arbeidsverdeling. Hierdoor
ontstaat er een hiërarchie (rangorde), hoe groter de organisatie hoe meer lagen. Het topmanagement is
verantwoordelijk voor de algehele afdeling, middenmanagement stuurt het lager management aan. Het lager
,management bestaat uit afdelingschefs die medewerkers aansturen. Grote bedrijven hebben een raad van
commissarissen die boven aan staan. Bij een horizontale verdeling is er sprake van arbeidsverdeling op gelijk
niveau
In het kader van verticale en horizontale arbeidsverdeling zijn er 3 belangrijke begrippen:
1. Functie: het geheel van min of meer bij elkaar behorende taken die door een medewerker uitgevoerd
moeten worden. Dit word vastgelegd in een functiebeschrijving.
2. Taak: onderdeel van een functie. Dit beschrijft de activiteiten die iemand in het kader van zijn functie
mag en moet uitvoeren. Dit word vastgelegd in een procedure (beschrijving wie doet wat waar
wanner een activiteit) en in een werkinstructie (hoe iets word uitgevoerd).
3. Rol: datgene wat iemand wel doet en niet doet in zijn positie en in zijn functie. Dit kan niet formeel
vastgelegd worden, het gaat om verwachtingen van gedrag
Je kan verschillende organisatiestructuren onderscheiden: Plaatjes blz. 17, 18!!
1. Lijnorganisatie: een strikte hiërarchische verhouding tussen leidinggevende en ondergeschikte. Ieder
lid van de organisatie heeft slechts 1 leidinggevende eenheid van gezag. Daarnaast is er eenheid
van bevel: iedereen is via een keten van leidinggevenden verbonden met de top
2. Lijnstaforganisatie: leidinggevenden worden hier bijgestaan door medewerkers met specialistische
kennis en deskundigheid. Dit worden stafmedewerkers genoemd en die zijn ondergebracht in
afdelingen. Deze hebben als taak de lijnfunctionarissen in advies te voorzien en hen te ondersteunen
in hun werkzaamheden.
3. Matrixorganisatie: word vaak toegepast bij tijdelijke samenwerkingsverbanden binnen een grote
organisatie. Vakspecialisten uit verschillende afdelingen worden tijdelijk ingezet in een projectgroep
om een specifiek omschreven project uit te voeren. Dit gaat om problemen die niet binnen of door 1
afdeling uitgevoerd kunnen worden en de hele organisatie aangaan bouw en inrichting van een
nieuwe hal
1.3 Cultuur
Formele organisaties komen in de werkelijkheid niet vaak voor, dit word dan informeel genoemd. Er spelen
namelijk onbedoelde en onbeheersbare processen af tussen mensen, iedereen heeft zijn eigen belangen.
De organisatiecultuur is de bindende kracht in een organisatie, dit gaat om gemeenschappelijke normen,
waarden, verwachtingen en doeleinden van medewerkers.
Een organisatie kan een formele of een informele cultuur hebben. In een formele cultuur moet je netjes
gekleed zijn en is er een sterke gezagsverhouding. In een informele cultuur word dit alleen verwacht als de
situatie erom vraagt, dus bijv. in het bijzijn van een klant.
De cultuur van een bedrijf is te verdelen in 4 hoofdtypen volgens Handy:
1. Machtscultuur: de organisatie draait om 1 leider, vaak de oprichter of eigenaar van het bedrijf. De
omgang tussen personeel word bepaald door persoonlijke macht, sterke persoonlijkheid van de leider.
Er zijn weinig regels en het individu is belangrijk kleine en beginnende bedrijven
2. Rolcultuur: medewerkers streven naar zekerheid wat ze vinden in regels, procedures en hiërarchie. Rol
en status zijn belangrijker dan prestaties
Grote bedrijven zoals bureaucratie (massaproductie)
3. Taakcultuur: nadruk ligt op taken die uitgevoerd moeten worden en op taakgerichtheid/deskundigheid
van medewerkers. Resultaten zijn belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke
behoeften. Kracht komt voort uit flexibiliteit en resultaatgerichtheid
kleine organisaties met een gemeenschappelijk doel (ICT-bedrijf)
4. Persoonscultuur: hier staat het individu centraal. Er zijn weinig regels en procedures,
Professionele organisaties met hoog opgeleide medewerkers met een geringe omvang
1.4 Management
De besturing van de organisatie word uitgevoerd door het management die in verschillende lagen is verdeeld.
1. Strategisch management: ook wel topmanagement, zij zijn verantwoordelijk voor het opstellen van
strategische doelen en het strategisch beleidsplan (ondernemingsplan). Ook zijn ze verantwoordelijk
voor het formuleren van de visie en missie organisatie doelstellingen
, 2. Tactisch management: ook wel middenmanagement, vertaalt het strategisch beleidsplan in
afdelingsplannen. Ook zijn zij de schakel die informatie en signalen uit lagere niveau’s doorgeeft aan
strategisch management
3. Operationeel management: ook wel lager management, zij sturen het primaire proces aan
(medewerkers). Hij werkt het afdelingsplan verder uit en laat het uitvoeren. Hij informeert de
medewerkers en middenmanagement
De functie van een manager is het leiden van een organisatie of organisatieonderdeel om de doelen van een
organisatie te realiseren. Dit kan hij doen doormiddel van macht: de mogelijkheid het gedrag van anderen te
beïnvloeden om op die manier de eigen doelstellingen te verwezenlijken. Er zijn verschillende machtsbronnen:
1. Beloningsmacht: je beïnvloed het gedrag van anderen via een beloning. Bijv. door een extra beloning
op te stellen
2. Sanctionele macht: gedrag van andere beïnvloeden door te dreigen met straf zo voorkom je
ongewenst gedrag
3. Legitieme macht: je accepteert je leidinggevende op basis van zijn positie. Dus hij kan jouw gedrag
aansturen
4. Informationele macht: manager beschikt vaak over meer informatie, met een informatievoorsprong
kan hij gedrag beïnvloeden
5. Expertisemacht: de deskundige kan het gedrag beïnvloeden omdat zijn deskundigheid geaccepteerd
worden sprake van gezag
6. Referentiemacht: medewerkers bewonderen de manager, hij heeft een charisma doordat hij
medewerkers goed behandeld
Er zijn verschillende managementstijlen te beschrijven volgens het model Situationeel Leiderschap van Hersey
en Blanchard. Je kan situationeel leiderschap beschrijven met 2 dimensies:
1. Sturend gedrag: nadruk op taakuitvoering en het einddoel. De manager stelt doelen vast, maakt een
planning en zorgt dat taken worden uitgevoerd. Dit gedrag kenmerkt zich door eenrichtingsverkeer
2. Ondersteunend gedrag: nadruk ligt op goede onderlinge verhoudingen. De manager moedigt
medewerkers aan, luister naar hun suggesties en ideeën, prijst de medewerkers, bevestigt hun
gedraag en motiveert ze. Teamwork is belangrijk tweerichtingsverkeer
Hier ontstaan 4 extreme combinatiestijlen van leidinggevenden:
1. Directieve stijl: veel sturing en weinig ondersteunend gedrag: manager schrijft voor wat medewerkers
moeten doen via instructies. Medewerkers hebben geen vrijheid en de manager is een controlerende
baas. Dit werkt goed bij routinematig werk waar je vooraf procedures voor kan op stellen
management bij prescriptie. Dit is voor medewerkers die nog veel moeten leren
2. Begeleidende stijl: manager deelt verantwoordelijkheden en ondersteunt zijn medewerkers door
vragen te stellen en actief te luisteren. Taken worden vastgesteld en achteraf gecontroleerd. De
medewerker heeft veel geleerd en de manager probeert hen te motiveren door complimenten te
geven en hem erbij te betrekken. Resultaatgericht management
3. Ondersteunende stijl: leidinggevende en medewerkers beslissen samen
over de taakuitvoering. De manager stimuleert, luistert en faciliteert de
medewerker. Dit is gericht op het bouwen van een goede relatie en het
opgeven van erkenning. Een gevaar is dat de medewerker betuttelt kan
worden organisch management
4. Delegerende stijl: de manager schept voorwaarden voor de
medewerker die nodig zijn voor het uitvoeren van de taak. De
medewerker is zelfstandig en krijgt verantwoordelijkheden om zelf te
beslissen management bij exceptie. Als de manager te weinig
aandacht besteed gaat dit over in een ‘laissez-faire’ laat maar gaan
1.5 strategievorming
Het topmanagement is verantwoordelijk voor de richting waarin een organisatie
gaat. Ze formuleren op basis van een visie en missie de algemene organisatiedoelen.
Het primaire proces is het proces in een organisatie wat het om draait en waarmee de organisatie haar doelen
wilt behalen.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller ibrahimmetin. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.66. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
53068 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now