Summary
Organisatiekunde samenvatting
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting organisatiekunde 1e jaar HBO.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Follow
linvlassak
Content preview
OrganisatiekundeHoofdstuk 8 Individuen en groepen
8.2 Mens in organisaties
In dit hoofdstuk wordt de mens bezien vanuit het individuele niveau en het groepsniveau. Op het
individuele niveau zal in eerste instantie aandacht worden besteed aan algemene begrippen als
motivatie, persoonlijkheid en houding van mensen.
Na het individuele aspect komt het gedrag op groepsniveau aan bod. Mensen in organisaties
functioneren bijna altijd in groepen. Naast hun individuele taak hebben ze ook taken in een groep of
verschillende groepen. In deze hoofdstukken wordt stilgestaan bij wat is een groep, soorten groepen
en kenmerken van groepen.
8.3 Motivatie
Organisaties hebben bij voorkeur gemotiveerde medewerkers binnen de poorten. Gemotiveerde
mensen doen hun werk goed en hebben daardoor toegevoegde waarde voor de organisatie. Een
motivatie zet ons in beweging. Motivatie kan omschreven worden als de inwendige bereidheid van
een persoon om bepaalde handelingen te verrichten.
In de ontwikkeling van het begrip motivatie is het onderscheid tussen werkintrinsieke motivatie en
werkextrinsieke motivatie.
1. Werkintrinsieke motivatie: Werkintrinsieke motivatie heeft betrekking op het werk zelf.
Mensen die werkintrinsiek gemotiveerd zijn, zien hun werk als een uitdaging. Werken is voor
deze mensen een belangrijk onderdeel van hun leven. Werkintrinsieke motivatie blijkt in de
praktijk een langetermijnprikkel te zijn.
2. Werkextrinsieke motivatie: Bij werkextrinsieke motivatie gaat het niet om het werk zelf. Het
gaat hierbij om zaken rond het werk. Te denken valt aan werkomstandigheden, beloning,
emolumenten en status. Het zijn als het ware opbrengsten die met het werk behaald worden.
Werkextrinsieke motivatie blijkt in de praktijk een kortetermijnprikkel te zijn.
Er zijn drie theorieën die motivatie vanuit een bepaalde invalshoek bekijken:
Theorie van Alderfer
De theorie van Alderfer onderscheidt een aantal behoeften:
- Existentiële behoeften. Deze hebben te maken met materiële zekerheid.
- Relationele behoeften. Deze hebben te maken met goede relaties met anderen. het gaat
hierbij om sociale acceptatie, waardering en erkenning.
- Groeibehoeften. Deze behoeften zijn gericht op persoonlijke groei en zelfontplooiing.
Het voorgaande wordt ook wel afgekort als de ERG-theorie, de afkorting van de drie groepen van
behoeften. De theorie lijkt op die van Maslow, maar er zijn markante verschillen.
Alderfers behoeften zijn niet hiërarchisch. Maslow heeft aangegeven dat bevredigde behoeften niet
langer effectieve prikkels vormen. Alderfer heeft als mening dat de behoeften tegelijkertijd aanwezig
kunnen zijn. Sterker nog: er is geen sprake van een vaste volgorde.
Ook introduceert hij een nieuw element: de frustratie-regressiehypothese. Dit houdt in dat als een
hogere behoefte gefrustreerd wordt, of niet haalbaar blijkt te zijn, de behoefte op een langer niveau
belangrijker wordt. Wel heeft Alderfer dezelfde mening over het feit dat mensen vooral in actie
komen als ze een tekort aan iets ervaren.
1
,Theorie van McClelland
Maslow en Alderfer vinden dat behoeften bij iedereen vastliggen, dus aangeboren zijn. McClelland is
een andere mening toegedaan: behoeften zijn aangeleerd. Hij is van oordeel dat in de eerste
levensjaren van een mens een eigen behoefteprofiel wordt ontwikkeld. Tijdens de ontwikkeling van
een eigen behoefteprofiel wordt één behoefte dominant. Bij de verdere invulling van het leven heeft
deze behoefte de functie als ‘sturing’. McClelland maakt een onderscheid tussen een drietal
behoefteprofielen:
- Prestatiebehoefte. Deze behoefte is gericht op het leveren van een goede prestatie. De
persoon is op zoek naar uitdagingen, zowel in het werk als in andere activiteiten.
- Machtsbehoefte. Bij deze behoefte gaat het om het uitoefenen van invloed op controle en
beheersing over mensen.
- Affiliatiebehoefte. Hier gaat het voornamelijk om het opbouwen van goede relaties.
Verwachtingstheorie van Vroom
Victor Vroom heeft bij zijn benadering van motivatie een andere invalshoek gekozen: een
procesoriëntatie. Een procesgeoriënteerde motivatietheorie houdt zich bezig met de vraag hoe het
motivatieproces van medewerkers verloopt. Door inzicht te krijgen in het verloop van het
motivatieproces is het mogelijk daarop invloed uit te oefenen.
De verwachtingstheorie stelt dat een medewerker geneigd is om op een bepaalde manier te
handelen op basis van de verwachting dat de handelwijze tot een bepaalde uitkomst zal leiden. Het
motivatieproces bestaat uit drie variabelen of trappen.
1. De verwachting. Hiermee wordt bedoeld de verhouding tussen de inspanning en de prestatie
bedoeld. Hoe schat de medewerker de situatie in dat een geleverde inspanning ook
daadwerkelijk tot de gewenste prestatie gaat leiden?
2. De instrumentaliteit. Hiermee wordt de verhouding tussen de prestatie en de beloning
bedoeld. Leidt de goede prestatie wel tot bepaalde opbrengsten voor de medewerker?
3. De waarde. Hiermee wordt de aantrekkelijkheid van de beloning bedoeld.
De mate van motivatie wordt binnen de verwachtingstheorie gezien als de volgende functie:
Mate van motivatie = verwachting x instrumentaliteit x waarde
8.6 Motiveren van mensen
In deze paragraaf komen onderwerpen aan bod die te maken hebben met hoe organisaties proberen
om hun medewerkers te motiveren.
Motiveren door financiële prikkels
Het is algemeen gegeven dat financiële prikkels leiden tot verhoging van motivatie. Uit onderzoek
blijkt echter dat dit meestal een kortetermijnprikkel is en dat meer inkomen niet op de eerste plaats
staat als belangrijk motief voor werk. Een uitdagende baan en persoonlijke ontwikkeling staat veel
hoger. Financiële prikkels blijven mensen echter in beweging brengen. Financiële prikkels worden
vormgegeven in een stuk prestatiebeloning. Bij prestatiebeloning krijgt de medewerker een
2
,loonsverhoging in verhouding tot de bijdrage die hij levert aan de afgesproken prestatie.
Prestatiebeloning is een voorbeeld van werkextrinsieke motivatie.
Financiële prikkels kunnen op velerlei manieren vorm krijgen. We zien dan ook in de praktijk velerlei
verschijningsvormen. De meest voorkomende zijn:
- Bonussen. Dit is een eenmalige betaling voor het realiseren van een bepaald afgesproken
prestatiedoel. Een bonus kan ook verkregen worden door een bijzondere bijdrage geleverd te
hebben.
- Winstdeling. Dit is een betaling in de vorm van een percentage van de behaalde nettowinst in
een bepaald jaar. De hoogte van het bedrag is afhankelijk van de behaalde nettowinst. Het
percentage is afgesproken.
- Aandelen-optieregeling. Dit is een betaling in de vorm van aandelen. De medewerker krijgt
het recht om tegen een vastgestelde prijs aandelen te kunnen kopen in de toekomst.
Motiveren door taakontwerp
Het motiveren van medewerkers zelf is een voorbeeld van werkintrinsieke motivatie. Door een
takenpakket samen te stellen dat afgestemd is op de behoeften van de specifieke medewerker, wordt
een medewerker intrinsiek gemotiveerd. De medewerker ziet er een uitdaging in en kan zich binnen
zijn takenpakket verder ontwikkelen. Er zijn 3 dimensies aan taken waarmee een takenpakket
aantrekkelijk gemaakt kan worden:
- Taakverrijking. Hier worden elementen van kwalitatief hoger niveau aan het takenpakket
toegevoegd.
- Taakverruiming. Hier worden elementen van kwalitatief gelijk niveau aan het takenpakket
toegevoegd.
- Taakroulatie. Hier wisselen medewerkers onderling taken uit.
Een manier om je eigen functie te ontwerpen is job crafting. Job crafting is een proactieve,
zelfstandige manier van werknemers om de taken en grenzen van hun baan aan te passen.
Werknemers geven hun baan opnieuw vorm op een manier die tevredenheid, betrokkenheid en
toewijding bevordert. Dat kan op allerlei manieren gebeuren.
In de eerste plaats zijn er de taken zelf. Iemand kan de grenzen van zijn baan verleggen door meer of
minder taken op zich te nemen, door de omvang van de taak uit te breiden of juist te beperken, of
door iets te veranderen in de uitvoering van een taak. Dan zijn er de veranderingen in de manier
waarop werknemers hun taken opvatten. Dat noemen we het cognitieve aspect. En dan is er het
relationele aspect: mensen kunnen veel meer bevrediging uit hun werk halen door hun interactie met
andere collega’s te veranderen.
Het ‘herontwerpen’ van een baan is geen eenmalige gebeurtenis. Het is een proces waarbij veel
werknemers betrokken zijn en dat geleidelijk gaat. Het bestaat uit de volgende fasen:
a. Werknemers worden gemotiveerd om hun baan zelf in te richten.
b. Werknemers bedenken nieuwe mogelijkheden voor hun eigen baan en bepalen hoe dat eruit
kan zien.
Het eindresultaat is sterk gerelateerd aan de prestaties van de job crafter.
Motiveren door het stellen van hoge doelstellingen
De ‘lat hoog leggen’ bij het afspreken van doelstellingen blijkt een goede manier te zijn om mensen te
motiveren. Het beste komt in de mens naar voren bij het realiseren van de afgesproken hoge
doelstellingen. Het motiveren door het stellen van hoge doelstellingen wordt de doelentheorie
genoemd.
3
, De afgesproken hoge doelstellingen moeten aan een aantal voorwaarden voldoen. Deze voorwaarden
zijn.
a. De doelen moeten hoog, maar wel reëel zijn.
b. De doelen moeten gespecificeerd zijn.
c. De doelen moeten door medewerkers geaccepteerd worden.
d. Er moet geregeld feedback over de voortgang zijn.
Het SMART-principe geeft aan waaraan een goede doelstelling moet voldoen:
- Specifiek. Het doel moet zo concreet mogelijk worden omschreven. Het doel moet niet voor
verschillende interpretaties vatbaar zijn en niet te algemeen geformuleerd zijn.
- Meetbaar. Het doel moet kwantitatief zijn geformuleerd. Doordat het doel kwantitatief is
geformuleerd is het doel controleerbaar. Er moet sprake zijn van een norm.
- Acceptabel. Het doel moet ‘gedragen’ worden door de persoon of personen die het doel
moet(en) realiseren.
- Realistisch. Het doel moet te realiseren zijn met aanvaardbare inspanningen. Het doel moet
uitdagend zijn, maar niet onhaalbaar.
- Tijdgebonden. Het doel moet binnen een bepaald afgesproken tijdpad behaald worden.
8.8 Overbelasting, stress(preventie) en burn-out
Overbelasting
Er kunnen vier verschillende vormen van overbelasting worden onderscheiden, namelijk:
- Emotionele overbelasting. Deze factor heeft de grootste invloed op het privéleven. Hiermee
wordt aangegeven dat zorgen, problemen, voldoening of plezier mee naar huis worden
genomen. De stemming wordt bepaald door de positieve of negatieve ervaringen van de
afgelopen werkdag.
- Fysieke overbelasting. Na een drukke en inspannende dag komt de medewerker zeer
vermoeiend thuis. Zijn enige belangstelling gaat nog uit naar eten, wat voor de tv hangen en
slapen. De fysieke kracht en tijd ontbreken voor een levendig privéleven.
- Attitude- en gedragsoverbelasting. De opvattingen en gedragingen in het privéleven zijn sterk
gerelateerd aan de ervaringen op sociaal gebied die de medewerker in zijn werk heeft. Zo zal
een medewerker in een functie die een keiharde opstelling verreist en weinig ruimte laat om
gevoelens te tonen ook privéproblemen krijgen met het tonen van gevoelens van
aanhankelijkheid en tederheid.
- Existentiële overbelasting. Hierbij wordt gesteld dat mensen die ontevreden zijn met hun
baan eerder psychische problemen hebben dan anderen. zo kan een mislukte carrière een
diepe depressie veroorzaken die zich uitstrekt over alle aspecten van het leven.
Stress
Stress is de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting. Bij stress kan een onderscheid
worden gemaakt tussen stress als toestand en stress als een proces. Onder stress als toestand wordt
verstaan: de psychologische en lichamelijke situatie die ontstaat wanneer aan een persoon eisen
worden gesteld waaraan hij niet kan voldoen. Het stressproces kan worden gezien als de lichamelijke,
psychologische en sociale veranderingen die samenhangen met de stresstoestand. De gevolgen
hiervan zijn samengevat in het zogenoemde Michigan-model. In dit model wordt een bruikbare
samenvatting gegeven van een aantal stadia in het stressproces.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller linvlassak. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.26. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52928 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now