Summary
Samenvatting H1 t/m H8, aanvullende literatuur en PowerPoint aantekeningen
- Course
- Institution
- Book
Hoofdstuk 1 t/m hoofdstuk 8 Samenvatting van aanvullende literatuur Samenvatting per hoofdstuk van de gegeven PowerPoints
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
3 reviews
By: sietzedeklerk • 7 months ago
By: tristenvanheerde • 8 months ago
By: kriem448 • 1 year ago
Seller
Followcheyennedeschipper
Reviews received
Content preview
OrganisatieveranderkundeHoofdstuk 1 Introductie 2
Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is 3
Powerpoint college 1 (H1 & H2): 10
Hoofdstuk 3 Denken over veranderen in vijf kleuren 12
Powerpoint college 2 (H3): 17
Powerpoint college 3 een geplande verandering 19
Hoofdstuk 4 Hoofdbestanddelen van geplande vergadering 21
Hoofdstuk 5 Begrijpen wat er aan de hand is 25
Powerpoint college 4 (H5) 27
Hoofdstuk 6 Verandering tot realiteit maken 32
PowerPoint college 5 (H6) 36
Hoofdstuk 7 Voorbeelden van diagnosemodellen 40
Powerpoint college 6 (H7?) 48
Hoofdstuk 8 Voorbeelden van interventies 51
Aanvullende literatuur: Wendbare organisaties ⇉ samenspel van organisatieontwerp
en verandering 59
1.0 Introductie: de reis begint altijd waar je bent 59
2.0 Een veranderde en veranderende wereld 60
3.0 Wendbaarheid: beschouwing op basis van de ontwikkeling in denken over
organisatieontwerp en verandering 62
4.0 Van woorden naar daden 72
,Hoofdstuk 1 Introductie
Het doel van het vak:
- Het vergroten van inzicht en kennis op het gebied van verschillende
veranderbenaderingen en interventies
- Het vergroten van kennis en inzicht in de wijze waarop organisaties omgaan met
veranderingen en hoe je daar als professional zelf in handelt.
De mens ziet overal veranderingen, zowel om ons heen als in onszelf. Het zijn zoveel
veranderingen dat het voor de mens lastig is om daar grip op te krijgen en misschien moet je
er ook wel geen grip op willen krijgen.
Door veranderingsprocessen krijgen wij de indruk dat de samenleving een beetje creëerbaar
is, dat causaliteitsdenken niet overboord hoeft te worden gezet en dat oorzaak-gevolg
relaties deels en soms bestaan. Er kunnen ook ongeplande veranderingen optreden waar je
iets mee kunt doen.
Er zijn verschillende motieven die leiden tot het gepland veranderen van organisaties:
- Je willen aanpassen aan omstandigheden
- Mooie oplossingen realiseren
- Saneren en schoonmaken
- In de klem zitten
- Ruimte voor zelfexpressie zoeken
- Het aangenaam willen maken
- Opgaven tot stand brengen
- Terreinen en markten markeren.
Organisatieverandering:
- Ideaal
- Abstract
- Nieuw
- Verandering staat centraal
2
,Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
Weick ontwikkelde de theorie van ‘losse koppeling’ en acht deze van toepassing op
individueel niveau en op organisatieniveau. De vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen
kan ook op groepsniveau optreden.
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties
Organisaties kunnen erg dubbelzinnig (ambigue) zijn. Daarbij zijn belangrijk:
- Ambigue doelstellingen: Doelen kunnen op allerlei verschillende manieren worden
uitgelegd en kunnen een grote variëteit aan activiteiten en acties dekken. Iedereen
kan stellen dat iets zijn doel is. Dat kan wanneer ze maar willen, voor zoveel doelen
ze maar willen en zo vaak ze maar willen. Vaak dragen strategische documenten
dubbelzinnige kenmerken.
- Ambigue technologie (werkprocessen): Als je in een grote organisatie werkt dan
heb je als werknemer amper inzicht in de wijze waarop dingen aangepakt worden of
in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen. Het is moeilijk om
een oorzakelijk verband aan te tonen. Mensen proberen dingen zo goed mogelijk te
doen en naar beste inzicht, maar dit is geen garantie voor een goed resultaat.
- Ambigue participatie: Het verschilt erg per organisatie wie er betrokken zijn bij de
verschillende organisaties activiteiten. Meestal kun je nauwelijks spreken van
systeemdoelen die langs een voorspelbare en goed te plannen weg bereikbaar zijn.
Wel bestaan er veel losgekoppelde elementen die vaak langzaam op elkaar
reageren.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Weick stelt dat losse koppeling niet alleen op organisatieniveau speelt, maar ook op
individueel niveau. Het gaat dan om de manier waarop gedrag en opvattingen elkaar
beïnvloeden. Je kunt stellen dat opvattingen gedrag volgen in plaats van dat ze eraan
voorafgaan. Weick zegt dat dit bij individuen anders is: gedrag en opvattingen zijn daar vaak
van elkaar losgekoppeld, zoals een systeem op organisatieniveau vaak losgekoppeld is.
Gedrag doet zich voor onafhankelijk van wat voor opvattingen een persoon heeft.
Bij de vuilnisvat besluitvorming richt men zich op het expliciteren en het laten nadenken over
gedrag. Men gaat kijken naar de losse koppeling tussen gedrag en opvattingen. De
impliciete opvattingen van mensen worden dan zichtbaar en men maakt mensen bewust van
het verschil met hun expliciete opvattingen. Volgens Weick is de vuilnisvat besluitvorming
een manier om opvattingen en gedrag sterker aan elkaar te verbinden.
2.1.3 Vuilnisvat Besluitvorming
Een organisatie kun je omschrijven als een verzameling van keuzemomenten die een
probleem vereist, oplossingen die naar problemen of onderwerpen zoeken waarop zij een
antwoord kunnen zijn, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze
gelucht kunnen worden en beslissers die naar werk zoeken. Overal binnen de organisatie
staan ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste problemen en vragen erin en niet genomen
beslissingen, die steeds weer worden overgestort in nieuwe en grotere vaten.
In een vuilnisvat komen er steeds meer problemen bij. Hoe langer je de keuzemomenten
open laat staan, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Als het vuilnisvat vol is
wordt het steeds moeilijker om het te legen, omdat door het voorstel en de discussie de
betrokkenheid is toegenomen en de beslissing die genomen moet worden steeds zwaarder
gaat wegen. Een ontwijkende oplossing voor dit probleem kan zijn om een beslissing te
nemen die het probleem omzeilt. Er ontstaat dan weer een nieuw vuilnisvat.
3
, 2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
Weick stelt dat organisaties moeilijk zijn waar te nemen als entiteiten met een eenduidige
koers, maar dat ze eerder te typeren zijn als netwerken met autonome kernen die in een
wisselwerking met elkaar een richting en identiteit vinden. Voor veranderaars betekent dit
dat ze zich in veel gevallen niet kunnen beperken tot top-down rationele benaderingen. De
Sonnaville ontdekte grote verschillen in de manier waarop adviseurs hun beroep zien.
Volgens hem bouwen adviseurs een eigen kring en stellen ze professionele vrijheden en
autonomie veilig. Als de vuilnisvat theorie wordt gevolgd, dan kan deze betrokkenheid
ontaarden in een improductieve en oeverloze vergadercyclus.
Organisatieontwikkeling is niet mogelijk als er sprake is van een hoog vuilnisvatgehalte. De
Sonnaville gaat ervan uit dat het vuilnisvat mechanisme alleen doorbroken kan worden als
gevolg van externe aanleidingen. Er bestaan echter nog veel meer mogelijkheden als
overleg nog niet is ontaard in een vuilnisvat dat vol zit met onopgeloste vragen, problemen
en niet-genomen beslissingen. Er kunnen veranderaanpakken of interventies worden
benoemd die gunstig zijn voor het tot stand brengen van hechte koppelingen tussen gedrag
en opvattingen.
Er moet dan wel aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan:
- Gedrag moet zichtbaar zijn
- Men moet wel echt iets willen leren over de effectiviteit van het eigen gedrag
- Men moet over de wil en de vaardigheden beschikken om iets van elkaar te leren
- Er moet genoeg veiligheid zijn om feedback over gedrag te krijgen en ook te
ontvangen.
2.2 Over managen en gemanaged worden
Om verder te professionaliseren moeten nieuwe werkwijzen worden gerealiseerd. Al deze
veranderingen worden echter niet in hetzelfde tempo gerealiseerd waardoor er problemen
ontstaan.
2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers
In professionele organisaties komt het thema (niet-)managen en (niet-)gemanaged worden
vaak naar voren. Het kan uitzonderlijke vormen aannemen. Het probleem met het managen
van professionals is dat zij niet graag hun onafhankelijke en eigenwijze aard verloochenen.
Gemeenschappelijkheid is meestal ver te zoeken in producten en diensten, omdat ze het
bestaan van hobbyisme en solisme als legitiem beschouwen. Daarnaast vinden zij
professionele kwaliteit ook veel belangrijker, waardoor een commerciële instelling ontbreekt.
Er ontstaan bij professionals vaak drie kernproblemen:
- Middelmatigheid, omdat men niet van elkaar leert
- Vrijblijvendheid, omdat men niet gericht is op resultaat
- Versnippering, omdat iedereen zijn eigen richting volgt.
Professionals kunnen het over deze problemen vaak niet eens worden, doordat iedereen
zijn eigen oplossing heeft. Een organisatie kan worden lamgelegd door het zoeken naar
consensus. Professionals raken daar zo door gefrustreerd dat ze uiteindelijk de problemen
op de manager afschuiven.
Volgens Feltmann hebben managers de natuurlijke dispositie om definitie en overzicht, bezit
en beheersing, planning en evaluatie te zien als garanties voor geluk. De manager is
degene die de macht heeft om zijn organisatie te beheersen en te controleren. Deze theorie
werkt vooral binnen een organisatie met gestandaardiseerde werkprocessen. Met de term
bureaucratie wordt tegenwoordig vooral aangegeven wat er niet goed is aan een
organisatie. Een bureaucratie is ook vooral gericht op rechtsgelijkheid en rechtszekerheid.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller cheyennedeschipper. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $10.26. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67096 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now