Uitgebreide Samenvatting Leerstof van Gedrag in Organisaties (Rijksuniversiteit Groningen)

Uitgebreide Samenvatting Leerstof van Gedrag in Organisaties (Rijksuniversiteit Groningen). Wat is de geschiedenis van organisatiegedrag? Alhoewel er steeds meer onderzoek wordt gedaan naar de invloed van mensen in organisaties is de historie in dit vakgebied ook nog steeds belangrijk. Het is daarom nuttig om terug te kijken naar de theorieën van vroeger. In de negentiende eeuw bestudeerde Karl Marx de ontwikkeling van de arbeidersklasse terwijl Emile Durkheim zich bezig hield met de afnemende solidariteit. Max Weber was de eerste socioloog die het werken van organisaties en het gedrag van mensen in organisaties bestudeerde. Hij is vooral bekend geworden door zijn werk over bureaucratische organisaties. Studies over organisaties ontwikkelden zich als aparte studies ten tijde van de ‘scientific management’ stroom in de 19e en 20e eeuw. Deze stroom wordt zo genoemd omdat de aanbevelingen aan organisaties gebaseerd waren op wetenschappelijk (scientific) studies. Binnen organisaties werden werknemers slechts gezien als onderdelen in een productie systeem. Deze visie van organisaties ontwikkelde in de tweede fase van industrialisatie. Er was behoefte aan complexe en zeer efficiënte structuren binnen de organisatie. Hierdoor werden de functies van management en administratieve taken belangrijker en deze werden dan ook uitgebreid. Vanaf 1930 ontstond er meer aandacht voor het lOMoARcPSD| menselijke aandeel binnen bedrijven, maar pas na een aantal decennia werd organisational behaviour goed ontwikkeld. Hoewel er veel overlappingen zijn tussen organisatie gedrag (OB) en organisatie theorie, is er toch een duidelijk verschil. Zo gaat OB over het gedrag van individuen of groepen in de organisaties. Dit wordt ook wel het micro-perspectief genoemd. Organisatie theorie daarentegen heeft een meer macro-perspectief en is daarmee het domein van sociologen. Organisational behaviour wordt op verschillende manieren bekeken en beschreven door verschillende visies die hieronder behandeld gaan worden. Wat zijn de verschillende visies over organisational behaviour? Er zijn allerlei visies over organisatie gedrag en de verschillende visies hebben dan ook verschillende aanhangers. De rational-system view is de belangrijkste kijk in organisatie studies. De focus van deze view ligt op het werk van Taylor, Fayol, Barnard en Simon. Wat is de rational-system view? Frederick Taylor is de oprichter van scientific management. Dit is een wetenschappelijke benadering van management waarin alle taken in een organisatie grondig geanalyseerd, geroutineerd, opgedeeld en gestandaardiseerd worden in plaats van gebruik te maken van ‘rules of thumb’. Ford Motor Company is een goed voorbeeld van scientifc management. Taylors principes zorgden ervoor dat het werk efficiënter werd uitgevoerd. Dit door het verhogen van de snelheid van werken en door het werk sterk op te delen in subtaken die door ongeschoolden uitgevoerd konden worden. Dit resulteerde onder andere in een hogere output, standaardisatie, controle en voorspelbaarheid en optimalisatie van de gereedschappen van elke werknemer (onder andere in grootte en gewicht van het gereedschap). Bovendien was het zo dat door routine in het werk vaardige werknemers vervangen konden worden door niet vaardige werknemers die goedkoper waren. Niet alleen het werk van de arbeiders werd geanalyseerd maar ook van de managers. Managers kregen ook allemaal een eigen subtaak. Veel werknemers weigerden Taylors methoden omdat zij hun waarde als vaardige werknemers kwijtraakten, hoewel Taylor hen loonsverhoging gaf. Hij zag arbeiders als mensen die perfect geconditioneerd en getraind konden worden. Deze methode wordt nog veel gebruikt in callcenters maar wordt verder door veel onderzoekers als verleden tijd gezien omdat de mens belangrijk is in de organisatie. Henri Fayol is bekend geworden door zijn basis principes van management gebaseerd op rationaliteit (eigenlijk net als Taylor). Hij was de eerste die management als een aparte studie zag binnen organisaties. Hij heeft het concept van management ‘uitgevonden’. Hij heeft de vijf basis managementtaken ontworpen die managers zouden moeten volgen. Deze wordt de POLCC genoemd:  Plannen (Planning)  Organiseren (Organising)  Leiding (Leading, Commanding)  Coördineren (Co-ordinating)  Controle (Controlling) Deze vijf basis managementtaken worden door hem opgedeeld in veertien algemene management taken zoals: arbeidsverdeling, autoriteit en verantwoordelijkheid, discipline, lOMoARcPSD| eenheid van bevel, eenheid van richting, ondergeschiktheid van persoonlijke interesses aan algemene interesses, eerlijk loon, centralisatie, hiërarchie, orde, gelijkheid, stabiliteit in arbeidstermijn, initiatief door elke werknemer en eenheid tussen werknemers. Naast deze principes identificeerde Fayol ook zes belangrijke vaardigheden die een goede manager moet hebben: physical qualities (een manager moet er fysiek gezien op een bepaalde manier uitzien), mental qualities (mentale kwaliteiten), moral qualities (morele kwaliteiten), general education (generale educatie), specific education (specifieke educatie) en experience (ervaring). Fayol haalde veel uit het werk van Taylor, maar zij waren het niet eens over twee aspecten. Fayol deelt denken en handelen niet helemaal op, Taylor wel. Daarnaast is ‘Unity of command’ erg belangrijk voor Fayol maar niet voor Taylor. Unity of command betekent dat een arbeider alleen orders krijgt van één persoon die boven hem staat. Volgens Chester Barnard werd de variabiliteit van individueel gedrag onderschat op de effectiviteit. Daarom introduceerde hij het idee van coöperatieve systemen, dit heeft betrekking op individuen. Deze individuen werden als gescheiden gezien, maar zijn toch niet helemaal onafhankelijk. Hun vrijheid wordt echter beperkt door biologische en psychologische beperkingen. Door coöperatieve acties zal de effectiviteit toenemen. Volgens Barnard was daar het volgende voor nodig:  Willingness to co-operate – gewillig zijn om samen te werken  A common purpose – een gezamenlijk doel  Communication about the actions - communicatie  Specialisation - specialisatie  Incentives - prikkels  Authority – autoriteit  Decision-making – beslissingen maken Verder stelde hij dat organisaties uit kleinere, informele groepen bestaan met hun eigen doelen. Het management moet er voor zorgen dat deze doelen in lijn zijn met de formele doelen van de gehele organisatie. Barnard was de eerste die toegaf aan individuele keuze, macht en informele groepen. Dit informele is dan ook het grote verschil met scientific management. Herbert Simon valt ook onder de rational view door zijn rationele benadering en de koppeling van harde wetenschap met sociale wetenschap. Zijn werk beschrijft het gedrag van managers en het proces van beslissingen nemen door managers en individuen in organisaties. Een organisatie wordt gekarakteriseerd door haar communicatie, relaties en haar beslissingsproces. Een groot deel van het werk van Simon wordt gewijd aan hoe men werknemers kan motiveren. Dit kan volgens Simon door loyaliteit van de werknemer aan het bedrijf, training en coercion (soort van dwang door autoriteit). Hij geeft aan dat mensen altijd beslissingen maken op een rationele manier, maar helaas hebben ook mensen limieten, zoals psychologische en sociale limieten. Dit wordt gedefinieerd als bounded rationality. Simon schreef boeken met James March waarin zij het beslissingsproces betwisten van rationaal-economische visie op organisaties. Ze leggen uit dat de beslissingen binnen organisaties niet alleen politieke processen zijn, maar ook beïnvloed worden door de huidige situatie en de regels over beslissingen maken. Dit wordt ook wel het organisatiegeheugen genoemd. lOMoARcPSD| Wat is de human relations movement? De Human Relations Movement kwam voort uit het feit dat vakbonden betere werkomstandigheden wilden voor de arbeiders en dat wetenschappers meer aandacht wilden voor de menselijke factor in een organisatie. Er werd veel gekeken naar de behoeften van personeel, naar ondersteuning en naar de groepsdynamiek. Mayo, Follet en McGregor Waren grote voorstanders van de human relations movement. Elton Mayo deed onderzoek naar de aandacht die gegeven werd aan werknemers bij de Western Electrics Hawthorne fabriek. De Hawthornestudies (1924 – 1933) zijn erg belangrijk geworden vanwege de verrassende en belangrijke uitkomsten. De volgende bevindingen kwamen naar boven met betrekking tot de sociale organisatie van de werknemers: geen correlatie tussen werkomstandigheden en werknemersoutput, de motivatie werd gestimuleerd door speciale status en de invloed van wederzijdse aanpassing binnen de werkgroep. Verder kwam er uit deze onderzoeken nog naar voren dat de leden van een informele groep niet altijd bij dezelfde formele groep behoren en dat elke informele groep haar eigen doelen normen en waarden creëerden. Daarnaast zorgde aandacht geven aan medewerkers voor betere prestaties, waardoor scientific management niet het beste was. Een laatste onderzoek bewees dat werknemers beter gemotiveerd werden door sociale- en groepsdruk dan door controle en beloningen van management. Decennia later waren de onderzoeken van Mayo opnieuw onderzocht en bleek de gestegen productiviteit in de Western Eletrics Hawthrone fabriek eigenlijk een gevolg te zijn van geld, angst voor werkloosheid tijdens de Grote Depressie, bestuurlijke discipline en grondstoffen van hoge kwaliteit. Mary Parket Follet vond de menselijke relaties in een organisatie belangrijk, met name de relatie tussen management en werknemers. Dit wilde ze bereiken door actieve deelname aan de besluitvorming en gedecentraliseerde macht. Dit zorgde volgens haar voor het effectief functioneren van het bedrijf. Haar focus lag op de integratie van het individu aan de organisatie. Mary Parket Follet had ook een aantal management concepten uitgewerkt die belangrijk zijn in organisational behaviour:  Dynamism: Mensen beïnvloeden elkaar en reageren op elkaar.  Empowerment: ‘power-over’ (gedwongen) & ‘power-with’ (co-active). Macht is een zelf gecreëerde bekwaamheid en wordt niet gedelegeerd maar moet zelf worden gecreëerd.  Participation: De coördinatie van het samenwerken van individuen in een werkproces  Leadership: Iemand die de visie van de organisatie communiceert en deelt  Conflict: Conflicten hoeven niet goed of slecht te zijn. Laat verschillen tussen mensen zien. Conflicten worden opgelost door dominantie, compromissen of integratie.  Experience: Van ervaring kan geleerd worden Douglas McGregor heeft 2 tegengestelde benaderingen geformuleerd met betrekking tot de menselijke natuur/aard (human nature). Theory X is pessimistisch en negatief en dit was hoe managers traditioneel hun werknemers zagen (mensen houden niet van werk, ze moeten gedwongen worden). Theory Y werd geformuleerd om managers uit deze negatieve traditie weg te halen. Deze theorie was modern en met positieve veronderstellingen over mensen. Mensen werken harder als je ze meer aandacht geeft (werk is een normale activiteit, men is in staat om zichzelf te controleren, te groeien en verantwoordelijkheden te nemen). lOMoARcPSD| Wat zijn nieuwe theorieën over organisatie gedrag? Hoewel het rationele systeem nog steeds dominant is, zijn er in de loop der jaren ook andere theorieën en zienswijzen ontwikkeld. Deze worden hierna behandeld. Bij symbolic interactionism wordt er vooral gekeken naar individueel gedrag en interacties op micro niveau. Het gaat om subjectieve interpretaties van de wereld om ons heen door interactie in deze wereld. Een bekende onderzoeker is Karl Weick, die de ‘enacted theory’ ter sprake bracht. De wereld om ons heen is gecreëerd door er over te praten, hierdoor zien managers hun omgeving op een subjectieve manier en reageren hier dus ook subjectief op. Door deze kijk wordt uitgelegd waarom mensen veel verschillende reacties kunnen hebben en verschillende beslissingen kunnen maken in dezelfde situaties. Het postmodernisme is een erg subjectieve en situatiegerichte kijk op de wereld om ons heen waardoor het onmogelijk wordt algemene toepasbare theorieën te ontwikkelen voor deze wereld. Er zijn dus geen algemene principes en deze theorie heeft een minimale impact op organisational behaviour. Toch is het belangrijk voor nieuwe trends om deze kritische kijk te gebruiken. Volgens de conflict theory zijn sociale structuren en relaties in organisaties gebaseerd op conflicten tussen groepen en sociale klassen. Dit is het tegenovergestelde van de rational-view. Er is nooit stabiliteit en er is altijd conflict aanwezig door de verschillende doelen en kijken op de wereld door sociale, religieuze en ethische achtergronden. De theorieën van Karl Marx zijn belangrijk bij deze theorie. De critical theory heeft ook kritiek op de rationele, functionele, manageriële en kapitalistische kijk op organisaties. Er is geen gemeenschappelijk idee, maar ze hebben allemaal kritiek op het functionalisme en kapitalisme. Ook hier zijn de ideeën van Karl Marx dominant. Wat zijn de benaderingen van Aldrich en Ruef? Volgens Aldrich en Ruef zijn er zes alternatieve benaderingen die bepaalde uitkomsten van en in organisaties kunnen verklaren:  Ecological approach: er moet gekeken worden naar het ecosysteem en middelen van de gehele populatie binnen de branche omdat bedrijven vaak hetzelfde reageren als ze in dezelfde omgeving opereren.  Institutional approach: de deelnemers in de organisatie nemen de aard van de organisatie als een vast gegeven. Organisaties kopiëren vaak wat anderen doen, dit is mimetic isomorphism.  Interpretive approach: organisaties zijn sociaal geconstrueerd en dus subjectief. Typen individuen staan hier centraal als sociale categorie.  Organisational learning: adaptief (herhalend) en kennisontwikkeling (gedeelde patronen) zijn vormen van leren. Men moet signalen opmerken, interpreteren en gebruiken om zich goed aan de omgeving aan te passen.  Resource dependence: kijkt in welke mate organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving. Het richt zich op de motieven van managers om samen te werken met anderen om resources veilig te stellen (Pfeffer en Salancik).  Transaction cost: bij elke individuele transactie moet opnieuw de vraag gesteld worden; kopen of maken? Alle uitkomsten worden dus bepaald door de keuze tussen markt of hiërarchie. Wat zijn de acht organisatie metaforen? lOMoARcPSD| De theorieën die tot nu toe zijn behandeld geven alleen een gedeelte van de werkelijkheid weer, daarom zijn er verschillende zienswijzen nodig om het gehele plaatje weer te kunnen geven. Morgan identificeerde acht metaforen die helpen het gehele plaatje compleet te krijgen. Een organisatie kan volgens hem bijvoorbeeld als een machine gezien worden. Een organisatie heeft dan een logisch systeem, voorspelbaarheid, controle en subsystemen maar geen individuen en is daarnaast bureaucratisch. Ook kan een organisatie als een organisme gezien worden. Dan is er een open systeem dat input in output verandert, dat zich aanpast aan de omgeving, dat zich aanpast om te overleven, dat nadruk legt op verandering en dat geen structuur heeft. Organisaties als hersenen zijn zelfregulerend, flexibel, autonoom en open en zij verwerken informatie. Organisaties als culturen hebben normen en waarden, een eigen taal, geconstrueerde interpretaties en gedachten en subjectieve realiteit. Ook zijn er organisaties als politieke systemen. Deze zijn competitief, afhankelijk en de macht vloeit hierin voort uit formele posities, expertise en leiderschap. Een wat negatiever metafoor is een organisatie als fysieke gevangenis. Deze werknemers van deze organisaties worden mentaal beheerst door organisaties zowel binnen als buiten werktijd en zij zijn gevangen in een zelf geconstrueerd weg en hebben gedwongen gedachten. Organisaties als flux en transformatie hebben een continue verandering door logica van zelf-producerende systemen. Tenslotte bestaan er ook organisaties als dominantie-instrumenten. Deze organisaties domineren mensen in de omgeving door macht, er is vaak sprake van overwerk en deze organisaties produceren slechte producten. Hoe wordt kennis over organisational behaviour verkregen? Kennis over Organisational Behaviour (OB) wordt verkregen door een comb