Mens en werk 1 Hoofdstuk 1 - HRM
1.1 Definitie HRM
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers
productief te laten zijn, ervoor te zorgen dat arbeidsrelatie in evenwicht is en er voldaan wordt aan
de normen en verwachtingen uit de maatschappij.
Arbeidsrelatie = werknemer voert werk uit voor werkgever in ruil voor beloning zoals geld,
opleidingen, doorgroeimogelijkheden …
HRM gaat over
• Wie heb ik nodig?
• Hoe zorg ik voor tevredenheid?
• Hoe zoek ik de juiste persoon?
• Welke opleiding kan ik werknemer geven?
o Algemene à voor iedereen (vb: visie en waarden bedrijf)
o Specifieke à om mensen kans te geven te verbeteren of te groeien
1.2 Doelen HRM
Doelen HRM
1. Mensen zodanig inzetten zodat doelstellingen organisatie behaald worden.
à Winst, groeien, de beste worden …
2. Arbeidsrelatie tussen werknemer en werkgever in evenwicht houden.
à Eerlijke verloning voor geleverde prestaties.
3. Arbeidsrelatie moet acceptabel zijn voor de maatschappij.
à Slavenarbeid of kinderarbeid verboden.
1.3 Niveaus van HRM
1.3.1 Operationeel of uitvoerend niveau
Dagdagelijke aansturing en begeleiding van werknemers waaronder aanwerven, begeleiden en
beoordelen van prestaties.
HR-cyclus
1) Instroom door aanwerving.
2) Werknemers presteren en worden beoordeeld.
3) Mensen kunnen doorstromen na beoordeling:
• Beloning
• Extra opleiding
o Verbetering en groei
o Andere functie
4) Uitstroom waarbij mensen ontslag nemen of krijgen.
à Organisatie zo goed mogelijk laten verlopen: werknemers direct aansturen door leidinggevenden
(= directe gedragsregulering).
1
,Mens en werk 1 Hoofdstuk 1 - HRM
1.3.2 Strategisch niveau
Richting geven aan organisatie door koers of doel van het bedrijf te bepalen om beter te functioneren
en voortbestaan organisatie te garanderen. We vragen ons af hoe we omgeving en organisatie zo
goed mogelijk op elkaar kunnen afstemmen.
We gaan
1. Strategie bepalen (waar naartoe?)
2. Structuur bepalen (hoe vormgeven?)
3. Cultuur bepalen (hoe aanpakken?)
Bedrijven afhankelijk van omgeving
1. Afzetmarkt om producten te verkopen.
2. Financiële markt want geld nodig voor investeringen.
3. Arbeidsmarkt voor aantrekken werknemers.
Vb: snellere productie, hogere klantgerichtheid …
à Veel invloed op arbeidsrelaties.
1.3.3 Organisatorisch of tactisch niveau
Als strategie werd bepaald, moet organisatie ernaar ingericht worden om nieuwe doelen te bereiken.
Het gaat dus om de praktische uitwerking van de strategie.
Vb: energiezuiniger werken (strategie) à windmolenparken bouwen (organisatie)
Concreet voorbeeld:
Tijdens corona heeft horeca strategie en organisatie moeten veranderen:
• Wat gewijzigd - meer take away, mondmaskers, QR-code …
• Op welk niveau - strategisch en organisatorisch (nieuwe strategie uitwerken)
• Invloed personeel - aanpassing werkwijze, uren, dragen mondmasker, controle QR-codes …
Organisational process advantages = organisatie inrichten zodanig een bedrijf beter, goedkoper en
sneller werk kan leveren dan de concurrenten.
1.3.4 Institutioneel of overkoepelend niveau
Vorm van regulering die zich buiten de organisatie afspeelt, waarbij erop wordt toegezien of
arbeidsrelatie correct is en de wetgeving correct wordt toegepast (gaat dus over wat HRM mag en
wat niet).
Vb: vakbonden
à Overleggen werktijden, lonen, pensioen … in naam van werknemers met werkgevers en leggen
afspraken vast in een cao, collectieve arbeidsovereenkomst (rechten van werknemers).
Collectieve arbeidsovereenkomsten
1. Nationale cao – arbeidsovereenkomst voor heel België (afgesproken nationale arbeidsraad).
2. Sectorale cao – arbeidsovereenkomst voor 1 sector (vb: loonsverhoging zorg).
3. Ondernemings cao – arbeidsovereenkomst voor bedrijf zelf.
2
,Mens en werk 1 Hoofdstuk 1 - HRM
1.3.5 Overzicht van de niveaus binnen HRM
1.4 Wat is een goed HR-beleid?
Geen eenduidig antwoord want voor iedereen anders: veel verschillende perspectieven en
invalshoeken op het HR-beleid. Ook eisen kunnen veranderen, doelen kunnen verschillen ...
Verschillende perspectieven op het HR-beleid
Perspectief Waarop gelet? Belangrijkste actor(en)?
Bedrijfseconomisch Efficiëntie en effectiviteit van Management, aandeelhouders
de productie. en werkgevers.
Sociaalpsychologisch Mensen en sociale processen Werknemers zelf.
met afstemming mens en
organisatie.*
Politiek Rechtvaardigheid met verschil Vakbonden en
in belangen van mensen. ondernemingsraad.
Maatschappelijk Toelaatbaarheid van wat er in Overheid en publiek
de organisatie gebeurt (=
acceptatie en relatie met de
samenleving).
Werknemers zijn ook mensen dus aandacht voor kwaliteit van omstandigheden, verhoudingen,
voorwaarden en inhoud.
1.5 Verschillen in organisaties en HRM
1.4.1 Verschillen tussen organisaties
Eind vorige eeuw werd werk opgedeeld in kleinere delen en werden denken en doen van elkaar
gescheiden en sprake van een strakke structuur en dit leidde tot massaproductie (lagere prijs).
HRM-beleid had een ‘control and care’ funtie. Dit wil zeggen dat ze uitvoering van het werk moest
controleren en moest zorgen dat er zo weinig mogelijk mensen wegvielen.
In die tijd een goed HRM-beleid indien
• Laag verloop dus weinig mensen die vertrekken.
• Laag ziekteverzuim waarbij mensen ziek vielen.
• Weinig arbeidsconflicten tussen werknemers.
3
, Mens en werk 1 Hoofdstuk 1 - HRM
Nu andere eisen
• Meer mensen in dienstverlenende sector.
• Klanten willen kwaliteit, goede service en niet enkel een lage prijs.
1.4.1.1 Aard productieproces
Manier waarop organisatie is ingericht hangt samen met de markt waarop het opereert en het type
product of dienst.
De 4 manieren waarop werk en organisatie met elkaar samenhangen volgens Schoemaker
1. Massaproductie (vb: plasticflessen)
• Standaardproducten voor een grote groep.
• Werk aan lopende band.
• Verhouding prijs en kwaliteit à goed en niet te veel kosten.
2. Modern productiewerk (vb: Nike)
• Zelfsamengestelde producten voor een grote groep.
• Klanten kunnen deels zelf bepalen of personaliseren.
• Goed product, snelle levering en een beter product.
3. Massadienstverlening (vb: McDonalds, reisbureau …)
• Standaarddienst voor grote groep mensen.
• Niet in een fabriek à klanten kunnen kijken hoe er gewerkt wordt.
• Werknemer bepaald kwaliteit van de dienst door vriendelijkheid en hulpverlening.
4. Kennisintensieve dienstverlening (vb: adviesbureau, advocatenkantoor …)
• Dienstverlening op maat.
• Werknemer moet vriendelijk zijn en kennis van zaken hebben.
• Overleg over gevraagde dienst.
1.4.1.2 Structuur en cultuur
Organisaties verschillen niet alleen in aard van productieproces, maar ook op vlak van structuur en
cultuur.
Structuurverschillen = de wijze waarop gedrag wordt afgestemd in organisaties.
De 5 afstemmingsmechanismen volgens Mintzberg
1. Onderlinge afstemming – afspraken rond hoe men te werk gaat.
2. Directe supervisie – iemand geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie werkprocessen – voorgeschreven hoe men te werk gaat.
4. Standaardisatie bekwaamheden – opleidingseisen dus iedereen weet wat die moet doen.
5. Standaardisatie output – aangeven wat de uitkomst moet zijn zonder manier waarop.
Structuurtypen volgens Mintzberg
1. Eenvoudige structuur
• Beginnende organisaties.
• Weinig structuur en afspraken.
• Onderlinge afspraken of directe supervisie van baas.
2. Machinebureaucratie
• Massa productieproces/dienstverlening.
• Werk verdeeld en voorgeschreven hoe men te werk gaat
• Traag, maar geringe kosten.
4
1.1 Definitie HRM
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers
productief te laten zijn, ervoor te zorgen dat arbeidsrelatie in evenwicht is en er voldaan wordt aan
de normen en verwachtingen uit de maatschappij.
Arbeidsrelatie = werknemer voert werk uit voor werkgever in ruil voor beloning zoals geld,
opleidingen, doorgroeimogelijkheden …
HRM gaat over
• Wie heb ik nodig?
• Hoe zorg ik voor tevredenheid?
• Hoe zoek ik de juiste persoon?
• Welke opleiding kan ik werknemer geven?
o Algemene à voor iedereen (vb: visie en waarden bedrijf)
o Specifieke à om mensen kans te geven te verbeteren of te groeien
1.2 Doelen HRM
Doelen HRM
1. Mensen zodanig inzetten zodat doelstellingen organisatie behaald worden.
à Winst, groeien, de beste worden …
2. Arbeidsrelatie tussen werknemer en werkgever in evenwicht houden.
à Eerlijke verloning voor geleverde prestaties.
3. Arbeidsrelatie moet acceptabel zijn voor de maatschappij.
à Slavenarbeid of kinderarbeid verboden.
1.3 Niveaus van HRM
1.3.1 Operationeel of uitvoerend niveau
Dagdagelijke aansturing en begeleiding van werknemers waaronder aanwerven, begeleiden en
beoordelen van prestaties.
HR-cyclus
1) Instroom door aanwerving.
2) Werknemers presteren en worden beoordeeld.
3) Mensen kunnen doorstromen na beoordeling:
• Beloning
• Extra opleiding
o Verbetering en groei
o Andere functie
4) Uitstroom waarbij mensen ontslag nemen of krijgen.
à Organisatie zo goed mogelijk laten verlopen: werknemers direct aansturen door leidinggevenden
(= directe gedragsregulering).
1
,Mens en werk 1 Hoofdstuk 1 - HRM
1.3.2 Strategisch niveau
Richting geven aan organisatie door koers of doel van het bedrijf te bepalen om beter te functioneren
en voortbestaan organisatie te garanderen. We vragen ons af hoe we omgeving en organisatie zo
goed mogelijk op elkaar kunnen afstemmen.
We gaan
1. Strategie bepalen (waar naartoe?)
2. Structuur bepalen (hoe vormgeven?)
3. Cultuur bepalen (hoe aanpakken?)
Bedrijven afhankelijk van omgeving
1. Afzetmarkt om producten te verkopen.
2. Financiële markt want geld nodig voor investeringen.
3. Arbeidsmarkt voor aantrekken werknemers.
Vb: snellere productie, hogere klantgerichtheid …
à Veel invloed op arbeidsrelaties.
1.3.3 Organisatorisch of tactisch niveau
Als strategie werd bepaald, moet organisatie ernaar ingericht worden om nieuwe doelen te bereiken.
Het gaat dus om de praktische uitwerking van de strategie.
Vb: energiezuiniger werken (strategie) à windmolenparken bouwen (organisatie)
Concreet voorbeeld:
Tijdens corona heeft horeca strategie en organisatie moeten veranderen:
• Wat gewijzigd - meer take away, mondmaskers, QR-code …
• Op welk niveau - strategisch en organisatorisch (nieuwe strategie uitwerken)
• Invloed personeel - aanpassing werkwijze, uren, dragen mondmasker, controle QR-codes …
Organisational process advantages = organisatie inrichten zodanig een bedrijf beter, goedkoper en
sneller werk kan leveren dan de concurrenten.
1.3.4 Institutioneel of overkoepelend niveau
Vorm van regulering die zich buiten de organisatie afspeelt, waarbij erop wordt toegezien of
arbeidsrelatie correct is en de wetgeving correct wordt toegepast (gaat dus over wat HRM mag en
wat niet).
Vb: vakbonden
à Overleggen werktijden, lonen, pensioen … in naam van werknemers met werkgevers en leggen
afspraken vast in een cao, collectieve arbeidsovereenkomst (rechten van werknemers).
Collectieve arbeidsovereenkomsten
1. Nationale cao – arbeidsovereenkomst voor heel België (afgesproken nationale arbeidsraad).
2. Sectorale cao – arbeidsovereenkomst voor 1 sector (vb: loonsverhoging zorg).
3. Ondernemings cao – arbeidsovereenkomst voor bedrijf zelf.
2
,Mens en werk 1 Hoofdstuk 1 - HRM
1.3.5 Overzicht van de niveaus binnen HRM
1.4 Wat is een goed HR-beleid?
Geen eenduidig antwoord want voor iedereen anders: veel verschillende perspectieven en
invalshoeken op het HR-beleid. Ook eisen kunnen veranderen, doelen kunnen verschillen ...
Verschillende perspectieven op het HR-beleid
Perspectief Waarop gelet? Belangrijkste actor(en)?
Bedrijfseconomisch Efficiëntie en effectiviteit van Management, aandeelhouders
de productie. en werkgevers.
Sociaalpsychologisch Mensen en sociale processen Werknemers zelf.
met afstemming mens en
organisatie.*
Politiek Rechtvaardigheid met verschil Vakbonden en
in belangen van mensen. ondernemingsraad.
Maatschappelijk Toelaatbaarheid van wat er in Overheid en publiek
de organisatie gebeurt (=
acceptatie en relatie met de
samenleving).
Werknemers zijn ook mensen dus aandacht voor kwaliteit van omstandigheden, verhoudingen,
voorwaarden en inhoud.
1.5 Verschillen in organisaties en HRM
1.4.1 Verschillen tussen organisaties
Eind vorige eeuw werd werk opgedeeld in kleinere delen en werden denken en doen van elkaar
gescheiden en sprake van een strakke structuur en dit leidde tot massaproductie (lagere prijs).
HRM-beleid had een ‘control and care’ funtie. Dit wil zeggen dat ze uitvoering van het werk moest
controleren en moest zorgen dat er zo weinig mogelijk mensen wegvielen.
In die tijd een goed HRM-beleid indien
• Laag verloop dus weinig mensen die vertrekken.
• Laag ziekteverzuim waarbij mensen ziek vielen.
• Weinig arbeidsconflicten tussen werknemers.
3
, Mens en werk 1 Hoofdstuk 1 - HRM
Nu andere eisen
• Meer mensen in dienstverlenende sector.
• Klanten willen kwaliteit, goede service en niet enkel een lage prijs.
1.4.1.1 Aard productieproces
Manier waarop organisatie is ingericht hangt samen met de markt waarop het opereert en het type
product of dienst.
De 4 manieren waarop werk en organisatie met elkaar samenhangen volgens Schoemaker
1. Massaproductie (vb: plasticflessen)
• Standaardproducten voor een grote groep.
• Werk aan lopende band.
• Verhouding prijs en kwaliteit à goed en niet te veel kosten.
2. Modern productiewerk (vb: Nike)
• Zelfsamengestelde producten voor een grote groep.
• Klanten kunnen deels zelf bepalen of personaliseren.
• Goed product, snelle levering en een beter product.
3. Massadienstverlening (vb: McDonalds, reisbureau …)
• Standaarddienst voor grote groep mensen.
• Niet in een fabriek à klanten kunnen kijken hoe er gewerkt wordt.
• Werknemer bepaald kwaliteit van de dienst door vriendelijkheid en hulpverlening.
4. Kennisintensieve dienstverlening (vb: adviesbureau, advocatenkantoor …)
• Dienstverlening op maat.
• Werknemer moet vriendelijk zijn en kennis van zaken hebben.
• Overleg over gevraagde dienst.
1.4.1.2 Structuur en cultuur
Organisaties verschillen niet alleen in aard van productieproces, maar ook op vlak van structuur en
cultuur.
Structuurverschillen = de wijze waarop gedrag wordt afgestemd in organisaties.
De 5 afstemmingsmechanismen volgens Mintzberg
1. Onderlinge afstemming – afspraken rond hoe men te werk gaat.
2. Directe supervisie – iemand geeft aan wat de ander moet doen.
3. Standaardisatie werkprocessen – voorgeschreven hoe men te werk gaat.
4. Standaardisatie bekwaamheden – opleidingseisen dus iedereen weet wat die moet doen.
5. Standaardisatie output – aangeven wat de uitkomst moet zijn zonder manier waarop.
Structuurtypen volgens Mintzberg
1. Eenvoudige structuur
• Beginnende organisaties.
• Weinig structuur en afspraken.
• Onderlinge afspraken of directe supervisie van baas.
2. Machinebureaucratie
• Massa productieproces/dienstverlening.
• Werk verdeeld en voorgeschreven hoe men te werk gaat
• Traag, maar geringe kosten.
4
