100% satisfaction guarantee Immediately available after payment Both online and in PDF No strings attached
logo-home
Previously searched by you
Previously searched by you
logo
Samenvatting HRM 1 Zuyd- HRM (HRM1) leerboek HRM $7.48
Add to cart
Quickly navigate to
Preview
  2.  
  3. Hogeschool Zuyd (HZ)
  4.  
  5. HRM

Summary

Samenvatting HRM 1 Zuyd- HRM (HRM1) leerboek HRM

1 review
 3 purchases
  • Course
  • HRM
  • Institution
  • Hogeschool Zuyd (HZ)
  • Book
  • Leerboek human resource management

Samenvatting van zowel het leerboek HRM als de colleges die worden gegeven van HRM op Zuyd Hogeschool. Bevat belangrijke en bruikbare informatie voor het tentamen.

Preview 4 out of 40  pages

Document information

  • Yes
  • July 4, 2023
  • 40
  • 2022/2023
  • Summary

Subjects

  • hrm
  • hr cyclus fombrun
  • operationeel
  • strategisch
  • organisatorisch
  • tactisch
  • hrm beleid
  • macroniveau
  • mesoniveau
  • microniveau
  • instroom
  • doorstroom
  • uitstroom

Connected book

book image

Book Title:

Author(s):

  • Edition:
  • ISBN:
  • Edition:

Written for

  • Hogeschool Zuyd (HZ)
  • Business studies
  • HRM
All documents for this subject (5)

1  review

review-writer-avatar

By: zoecropelin • 4 months ago

Seller

avatar-seller
evynotermans

Reviews received

Content preview

Samenvatting HRM

Hoofdstuk 1, paragraaf 1.1
Human Resource Management (HRM)  gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en
voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen. (PAK DE DEFINITIE VAN DE POWERPOINT!
DEZE IS NIET GOED VOLGENS BIBI EN CONCHITA)

HRM gaat over al die onderdelen die te maken hebben met de arbeidsrelatie.

Een arbeidsrelatie wilt zeggen dat de werknemer werk uitvoert voor de werkgever en in ruil daarvoor
geeft de werkgever de werknemer een beloning. Bijvoorbeeld: in geld, opleidingen en
doorgroeimogelijkheden.
De inbreng van mensen kan ook op een andere manier gerealiseerd worden, bijvoorbeeld: (tijdelijke)
inhuur, uitbesteding van taken en/of inzet van vrijwilligers.

Het belangrijkste doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar
doelstellingen kan realiseren. Dus medewerkers moeten productief zijn. Ze moeten iets opleveren
voor de organisatie.
Een arbeidsrelatie moet voor beide partijen ook in evenwicht zijn. Een medewerker wil zijn
inspanningen eerlijk beloond worden en wil correct behandeld worden. Een werkgever wil dat zijn
medewerkers loyaal zijn en zich inzetten voor de organisatie.

Paragraaf 1.2, 1.2.1
Operationeel HRM betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het zijn vaak de
direct leidinggevende die deze taak uitvoeren. Bijvoorbeeld: het aannemen van de juiste mensen, het
begeleiden bij het inwerken, het beoordelen van hun presentaties, het samen zoeken naar
verbeteringen etc.

De HR-cyclus van Fombrun:

 Eerst worden die mensen geselecteerd waarvan de
organisatie verwacht dat zij bepaalde presentaties
kunnen leveren.
 Daarna worden die prestaties beoordeeld. En die
beoordeling kan weer gevolgen hebben voor de
beloning.
 Het beoordelen kan ook leiden tot de constatering dat een opleiding noodzakelijk is.
 Zo kunnen medewerkers ook doorstromen naar een andere functie. De meeste willen zich nu
eenmaal graag ontwikkelen.
 Als die doorstroom van een medewerker van de ene naar de andere functie plaatsvindt, dan
begint de HR-cyclus opnieuw.
 Het kan ook zijn dat een medewerker zo slecht gepresteerd heeft, dat de werkgever besluit
de arbeidsrelatie te beëindigen. Oftewel uitstroom.

Bij alle onderdelen in de HR-cyclus – selecteren, belonen, beoordelen en ontwikkelen van
medewerkers – worden medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevende. Er is sprake van
directe gedragsregulering.

Human Capital Management  is het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.

,1.2.2
Strategische veranderingen bij een organisatie, gedaan door de top van de organisatie, zijn bedoeld
om de concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen. Strategie gaat over
de toekomst.

1.2.3
Organisatorisch of tactisch niveaus gaat over het inrichten van organisatie om zo haar doelen te
bereiken. De strategische vraag ‘waarheen’ en de organisatorische vraag ‘hoe’ hangen dus nauw
samen.

Operationeel HRM Strategisch HRM Organisatorisch HRM
Focus De organisatie van De koers van de De inrichting van de
dagelijks handelen organisatie organisatie
Tijdsperspectief Korte termijn Lange termijn Middellange termijn
Hoofddoel Aantrekken en goed Zeker stellen van het Creëren van voordelen
benutten van talenten voorbestaan van de door
van medewerkers organisatie organisatieprocessen
en arbeid slim in te
richten
Wat is belangrijk? Zorgvuldigheid in Continuïteit en Efficiëntie en
procedures en legitimiteit van de evenwicht in belangen
evenwichtige organisatie tussen individuen en
afwegingen van organisatie
belangen


1.2.4
De maatschappelijke of de institutionele niveau van regulering speelt zich af buiten de organisatie,
maar heeft wél invloed op de arbeidsrelatie en wat bij HRM wel en niet kan. Bijvoorbeeld:
vakbonden, het overleg tussen werkgevers en werknemers, wetten.

De CAO vormt de kern van de collectieve arbeidsverhoudingen. De afspraken over werktijden, salaris,
pensioen etc. staan hierin vastgelegd. Hierin staat beschreven waar iedere medewerker in een
bepaald bedrijf of een bepaalde sector recht op heeft als het gaat om arbeidsvoorwaarden.

Wetten bepalen wat een werkgever en werknemer wel of niet mag doen. Bijvoorbeeld:
arbeidsomstandigheid, arbeidstijden, wet op het minimumloon etc. De overheid laat zich over dit
soort onderwerpen adviseren door de Sociaal-Economische Raad (SER) en de Stichting van de Arbeid.
Al die instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen ook wel het
stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd. Dit bepaalt de voorwaarden waaronder arbeidsrelaties
tot stand mogen komen. Het bepaalt dus wat wel en niet is toegestaan bij de vormgeving van
arbeidsrelatie in organisaties.

Paragraaf 1.3
HRM-beleid op vier verschillende antwoorden:

 Bedrijfseconomisch perspectief  Medewerkers zijn vooral een kostenpost. Het zijn
middelen die een organisatie gebruikt om haar doelen te bereiken. Ze moeten zo productief
mogelijk zijn.
 Sociaalpsychologisch perspectief  Organisaties gaan over mensen en
samenwerkingsverbanden. In dit geval gaat HRM vooral om de mensen en de sociale
processen.

,  Politiek perspectief  Mensen zijn in een organisatie niet alleen een individu, maar ook
belanghebbende. Ze hebben belang bij een goed resultaat van de organisatie, goed salaris,
leuke baan etc.
 Maatschappelijk perspectief  Deze gaat over de relaties die organisaties hebben met de
samenleving. Ze leveren niet alleen goederen/diensten, maar ook werkgelegenheid.
Omgekeerd moeten organisaties ook rekening houden met de normen en opvattingen van
de samenleving.

Perspectief Waar wordt vooral op gelet? Belangrijkste actor
Bedrijfseconomisch Effectiviteit en efficiëntie Werkgevers en management
Sociaalpsychologisch Kwaliteit van arbeidsinhoud, Werknemers
omstandigheden,
verhoudingen en
voorwaarden.
Politiek Rechtvaardigheid en Collectieve
zeggenschap belangenbehartigers, zoals
ondernemingsraad en
vakbonden
Maatschappelijk Acceptatie Overheid, actiegroepen en
publiek

Paragraaf 1.4, 1.4.1
De manier waarop een organisatie is ingericht kan niet los gezien worden van de markt waarop zij
opereert en van het type product dat de organisatie of de dienst die het levert. Om dit te laten zien
gebruiken van de indeling van Schoemaker:

 Massaproductiewerk  Bij massaproductiewerk maakt een organisatie standaardproducten
voor een grote groep markt waarbij de klanten worden gezien als één grote groep. De klant
heeft weinig invloed op het product en het productieproces. Het productieproces kan vrij
eenvoudig gestandaardiseerd worden en dat betekent dat handelingen van werknemers ook
kunnen worden vastgelegd in functieomschrijvingen. Efficiënt werken is van belang.
 Modern productiewerk  Ook hierbij wordt gewerkt voor een grote markt, maar de invloed
van een klant op het productieproces is groter dan bij massaproductiewerk. Hier gaat om
massa-individualisering: binnen bepaalde grenzen kan de klant zijn eigen product
samenstellen. Het productieproces moet veel flexibeler zijn dan bij de klassieke
massaproductie.
 Massadienstverlening  Bij massadienstverlening gaat het om een standaarddienst die voor
veel mensen geleverd wordt, bijvoorbeeld: McDonald’s. In dit type organisaties is vaak heel
duidelijk omschreven hoe medewerkers met de klanten moeten omgaan. De medewerker
bepaalt namelijk voor een groot deel de kwaliteit van de dienst.
 Kennisintensieve dienstverlening  Hierbij moet een medewerker niet alleen goed en
vriendelijk met klanten omgaan, maar ook kennis hebben van zaken. Bijvoorbeeld:
adviesbureaus. Het gaat om werk dat moet worden uitgevoerd door hoogopgeleide
professionals die zelfstandig kunnen werken.

, Organisaties verschillen ook in de wijze waarop de structuur als de cultuur zijn ingericht. De
belangrijkste cultuurverschillen tussen organisaties zijn door Mintzberg in beeld gebracht. Hij
onderscheidt vijf afstemmingsmechanismen:

 Onderlinge afstemming  Men spreekt samen af hoe men te werk zal gaan.
 Directe supervisie  De een geeft aan wat de ander moet doen.
 Standaardisatie van werkprocessen  Er wordt voorgeschreven hoe men te werk zal gaan.
 Standaardisatie van bekwaamheden  Door middel van vooropleidingseisen eventuele
aangevuld met eigen opleidingen verzekert men er zich van dat iedereen weet wat men
moet doen.
 Standaardisatie van de output  Men schrijft voor wat de uitkomst moet zijn zonder aan te
geven hoe men dat resultaat moet bereiken.

Op basis van deze indeling komt Mintzberg tot de volgende structuurtypen:

 De eenvoudige structuur  In een beginnende organisatie. Er is weinig structuur en er zijn
niet veel regels. De baas stuurt op basis van de directe supervisie. (Informeel)
 De machinebureaucratie  Het werk is verdeeld en wordt voorgeschreven hoe men te werk
moet gaan, vooral bij massaproductiewerk en massadienstverlening. (Rolcultuur)
 Professionele bureaucratie  Het werk wordt gedaan op ieders professionaliteit.
(Persoonsgericht)
 Adhocratie  Een organisatie met weinig regels en procedures waar professionals onderling
hun werk afstemmen. Bijvoorbeeld: projectorganisaties. (Persoonsgericht en taakcultuur)

Hoofdstuk 2, paragraaf 2.1
De arbeidsmarkt is het geheel van vraag en aanbod naar arbeid. Aan de vraagkant staan organisaties.
Hiermee groeit of krimpt de totale werkgelegenheid: het totaal aan beschikbare banen op de
arbeidsmarkt. Aan de aanbodkant bieden mensen zich aan om arbeid te verrichten. Zij vormen,
samen met de mensen die al een baan hebben, de beroepsbevolking. Dus deze bestaat uit een
werkloos en een werkzaam deel.

De economie is conjunctuurgevoelig. De ene keer is het makkelijk om nieuwe werknemers te vinden
(ruime arbeidsmarkt ten opzichte van een economische recessie) en de andere keer is het moeilijk
om nieuwe medewerkers te vinden (krappe arbeidsmarkt ten tijde van economische opleving).
Voor enkele banen is er sprake van structurele schaarste. Dit betekent dat ook wanneer het
economisch slecht gaat, de vraag groter is dan het aanbod.

Als gevolg van de technologische ontwikkelingen wordt de arbeidsmarkt steeds internationaler. Door
het gevolg van digitalisering en robotisering dienen werknemers nieuwe vaardigheden te beschikken.
Werknemers en werkgever hebben steeds meer behoefte aan flexibiliteit.

2.1.1
Wanneer is sprake is van een economische recessie, dan is er minder vraag naar producten en
diensten, waardoor de vraag naar arbeid afneemt. Bij een economische opleving is het omgekeerd:
er is meer vraag naar producten en diensten, waardoor de vraag naar arbeid toeneemt. Dit leidt tot
een lagere werkloosheid, waardoor de ‘vijver’ waaruit organisaties naar nieuwe medewerkers
kunnen vissen kleiner is en lastiger is om nieuwe medewerkers te vinden.

Bij open arbeidsmarkt betekent het dat de arbeid over de grenzen heen gaan. Bij deelmarkten is er
juist wel begrenzing. Bij sectorale grenzen in de arbeidsmarkt betekent het dat er vraag is naar arbeid
in een specifieke sector, bijvoorbeeld: verpleegkundige.

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller evynotermans. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $7.48. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

68175 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now

Start selling
$7.48  3x  sold
  • (1)
Add to cart
Added