Informatik Abivorbereitung
Geschäftsprozesse
Modelle, Modellierung
Modelle
● vereinfachte Abbildungen der Wirklichkeit
● zeigt je nach Bedarf Informationen
● vereinfachte Beschreibung komplexer Vorgänge
● abstrakte Beschreibung (wenige Details)
● enthält wesentliche Eigenschaften des Systems
○ Abbildungsmerkmal
○ Verkürzungsmerkmal
○ Pragmatisches Merkmal (Orientierung auf das Nützliche, zielorientiert)
Aufgaben
● Veranschaulichen
● Übersicht bieten
● Fehler, Lücken, Zuständigkeiten finden
● Strukturen schaffen, z.B. für Programme
● Vergrößerung/Verkleinerung von Sachverhalten
Arten
● Architekturmodelle (Rechnerarchitektur, Referenzmodelle)
● Vorgehensmodelle (Entwicklungsmodelle, Prototyping)
● Entwurfsmodelle (Modellierungssprache, Datenmodelle)
● Untersuchungsmodelle (BWL Modelle, Simulationsmodelle)
● Mentale Modelle (Gedankliche Vorstellung)
Grenzen
● nicht jeder Parameter wird mit einberechnet
● Bildet nicht Realität ab
● Falsche Modellierung
● ggf. nur Prototyp - nicht umsetzbar
Modellierung von Geschäftsprozessen
Ziel
● komplexes System betrieblicher Festlegungen zur Erfüllung von Unternehmenszielen
○ Weisungsbefugnisse
○ Informationsstrukturen
○ Arbeitsabläufe
Grundlage für
● Modellierung der Geschäftsprozesse
● Darstellung von Informationsflüssen
● Erstellung von Informationsobjekten
1
,Klassische Betriebsorganisation
● optimale Arbeitsteilung
● effizienter Arbeitsablauf
● wirkungsvolle Unternehmensstruktur
Erreichbar durch
● Aufgabenanalyse (Vorgangszerlegung)
● Aufgabensynthese (Stellenbildung)
● Führungsregelung (Instanzbildung
Organisationsstrukturen eines Unternehmens
Aufbauorganisation Ablauforganisation
zusammengehörige Aufgaben werden in inhaltliche und zeitliche Ordnung der
Kompetenzen von Organisationseinheiten Arbeitsabläufe mit dem Ziel der
übertragen (Abteilungsbildung) und Optimierung
Personen zugeordnet (Stellenbildung)
Prozessmodellierung
● Darstellung komplexer Prozesse
● dient zur Prozessanalyse und -optimierung
● durch Prozessarchitektur werden verschiedene Beschreibungsebenen abgebildet
○ Führungsebene
○ Kernebene
○ Unterstützungsebene
● Wahl zwischen funktions- und prozessorientierter Modellierung von verschiedenen
Faktoren abhängt
○ Art des Unternehmens
○ der Größe und Komplexität der Geschäftsprozesse
○ spezifische Anforderungen und Ziele des Modellierungsprojekts
Ziele
● Ablauforganisatorisch: Vereinfachung der Arbeitsabläufe; Entfernen untnötiger
Arbeitsschritte
● Aufbauorganisatorisch: Abbau von tiefen Hierarchien; Dezentralisierung
● Wirtschaftlich: Kostenminimierung; Stärken der Marktposition
● IT-bezogen: Anpasssung der IT-Systeme an Geschäftsprozesse
funktional prozessorientiert
(klassisch) (modern)
Ablauf Mittelpunkt: Funktion Mittelpunkt: Prozess
(Funktionsbaum) (eEPK)
Betrachtung von Arbeitsabläufen innerhalb Betrachtung von Geschäftsprozessen über
der Funktionseinheiten die Funktionseinheiten hinweg
- Unterteilung d. Prozesses nach
Erfüllung d. Aufgaben in einzelne
Teilbereiche/ -abschnitte,
entsprechend dem Prozess, Ablauf
der Leistung
- nur Planung von
Gliederungsaufgaben, dort wo
durch die Bildung von ABschnitten
keine Änderung
- je weniger Prozess- gliederung,
desto schwieriger die
organisatorische Koordination
2
,Aufbau - tiefe Hierarchie (Organigramm) - flache Hierarchie (Organigramm)
- Organisation nach - Organisation nach
Funktionseinheiten (z.B. Geschäftsprozessen
Abteilungen) 1. P. definieren (Aktivitäten
strukturieren)
2. P. rekonstruieren (Identifizieren v.
Abläufen etc. Ist-Zustand)
3. vertikale Integration
(Entscheidungen, welche P.
U.-Intern)
4. prozessorientierte Reorganisation
(Zuweisung interner Teilprozesse) -
Neugestaltung von Abläufen,
Arbeitsstellen
5. laufendes Prozessmanagement
(Verankerung Verantwortung)
Mittelpunkt eine zu erledigende Aufgabe, die an Tätigkeitsfolge, die Kundenwert schafft auf
Geschäftsobjekten/-prozessen mehreren Ebenen der Prozessbetrachtung
vorgenommen wird - Geschäftsbereiche =
unternehmerischer Prozess
auf mehreren Ebenen
- Kernprozess = wertschöpfende
Tätigkeit
- Teilprozesse
- einzelne Tätigkeiten
Merkmale - Fokus auf Funktionen und - Objektorientierung im Vordergrund
Aufgaben - Prozess geht über Ressortgrenzen,
- Betrachtung von Aufgaben Unternehmensgrenzen
1. primäre Geschäftsprozesse:
innerhalb von Funktionseinheiten
direkter Bezug zum externen
- Hierarchische Struktur Kundennutzen - Kernprozess z.B.
Produktentwicklung
- Zergliederung von Vorgängen in 2. sekundäre Geschäftsp prozesse -
Teilaufgaben Unterstützungsp.: Unterstützung
- Vordergründige Arbeitsteilung p.GP. (Abteilungen) als interner
- Mehrstufige Bearbeitung von Kunde z.B. Instandhaltung
3. Steuerungsprozesse primärer,
Teilaufgaben
sekundärer GP z.B. Controlling
- Einzelne Mitarbeiter sind - es gibt im U. eine Vielzahl an
Spezialisten Einzelprozessen
- Prozess wird an AN angepasst - hat definierte Ergebnisse:
- hohes Maß Produkte, DL, Informationen
verrichtungsorientierter - hat definierte Kunden: externe,
interne Kunden
Arbeitsteilung
- binder Ressourcen: Prozesse =
- hoher Grad an fachlicher Zentralisierungs- kriterium
Spezialisierung - sind messbar: Zeit, Kosten,
- meist direkte Anweisung Qualitätsmaße
- weitgehende Zentralisierung der - sind steuerbar: Prozess-
Entscheidungsrechte verantwortliche
- Einheit der Auftragserteilung/
Einliniensysteme
- Zergliederung von Vorgängen in
Teilaufgaben
- Vordergründige Arbeitsteilung (nur
eine Aufgabe)
- Mehrstufige Bearbeitung von
Teilaufgaben
- Einzelne Mitarbeiter sind
Spezialisten
3
, Folgen - lange Durchlaufzeiten - Vervielfachung v. Funktionen
- Bearbeitungsfehler - keine Ausschöpfung v.
- Doppelarbeit Spezialisierungsvorteilen
- Unteilbarkeit
- Schnittstellenprobleme
- Auflösung gewünschter
- hohe Prozesskosten Zusammenhänge
- reine Prozessorganisation nicht
sinnvoll
Grenzen - Weiterentwicklung des - Schwierigkeiten bei der Definition
Unternehmens und Abgrenzung von
- Unternehmensorganisation im Geschäftsprozessen
ständigen Wandel - Komplexität bei der Modellierung
- Schwierigkeiten bei der großer und komplexer Prozesse
Zusammenarbeit zwischen den
Funktionseinheiten
- Engpässe und Verzögerungen bei
der Ausführung von Prozessen
- Schwierigkeiten bei der
Anpassung an sich ändernde
Geschäftsprozesse
Vorteile - Spezialisierung - Effektivität und Effizienz durch die
- Klare Zuordnung von Aufgaben Betrachtung von
und Verantwortlichkeiten Geschäftsprozessen über die
- Effiziente Nutzung der Funktionseinheiten hinweg
Fachkenntnisse innerhalb der - Verbesserung der Zusammenarbeit
Funktionseinheiten und Kommunikation zwischen den
- Klar strukturierte Funktionseinheiten
Aufbauorganisation - Flexibilität durch Anpassung an
sich ändernde Geschäftsprozesse
Nachteile - Schwierigkeiten bei der - Schwierigkeiten bei der Definition
Zusammenarbeit zwischen den und Abgrenzung von
Funktionseinheiten Geschäftsprozessen
- Engpässe und Verzögerungen bei - Komplexität bei der Modellierung
der Ausführung von Prozessen großer und komplexer Prozesse
- Schwierigkeiten bei der
Anpassung an sich ändernde
Geschäftsprozesse
- tiefe Hierache:
Entscheidungskompetenz nur auf
höchster Ebene
- Mangelhafter Überblick über vor-
und nachgelagerte Tätigkeiten
- Tausch- & Abstimmungsprobleme
- mehr Koordinations-/
Motivationsaufwand
- Informationsverlust, -verfälschung
- lange Durchlaufzeit
- starre Ablaufstrukturen verhindern
schnelle Reaktion auf geänderte
Marktverhältnisse/
Kundenwünsche
- keine Anpassungsfähigkeit an
zunehmender Produktvielfalt,
Marktdynamik
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Geschäftsprozesse
Modelle, Modellierung
Modelle
● vereinfachte Abbildungen der Wirklichkeit
● zeigt je nach Bedarf Informationen
● vereinfachte Beschreibung komplexer Vorgänge
● abstrakte Beschreibung (wenige Details)
● enthält wesentliche Eigenschaften des Systems
○ Abbildungsmerkmal
○ Verkürzungsmerkmal
○ Pragmatisches Merkmal (Orientierung auf das Nützliche, zielorientiert)
Aufgaben
● Veranschaulichen
● Übersicht bieten
● Fehler, Lücken, Zuständigkeiten finden
● Strukturen schaffen, z.B. für Programme
● Vergrößerung/Verkleinerung von Sachverhalten
Arten
● Architekturmodelle (Rechnerarchitektur, Referenzmodelle)
● Vorgehensmodelle (Entwicklungsmodelle, Prototyping)
● Entwurfsmodelle (Modellierungssprache, Datenmodelle)
● Untersuchungsmodelle (BWL Modelle, Simulationsmodelle)
● Mentale Modelle (Gedankliche Vorstellung)
Grenzen
● nicht jeder Parameter wird mit einberechnet
● Bildet nicht Realität ab
● Falsche Modellierung
● ggf. nur Prototyp - nicht umsetzbar
Modellierung von Geschäftsprozessen
Ziel
● komplexes System betrieblicher Festlegungen zur Erfüllung von Unternehmenszielen
○ Weisungsbefugnisse
○ Informationsstrukturen
○ Arbeitsabläufe
Grundlage für
● Modellierung der Geschäftsprozesse
● Darstellung von Informationsflüssen
● Erstellung von Informationsobjekten
1
,Klassische Betriebsorganisation
● optimale Arbeitsteilung
● effizienter Arbeitsablauf
● wirkungsvolle Unternehmensstruktur
Erreichbar durch
● Aufgabenanalyse (Vorgangszerlegung)
● Aufgabensynthese (Stellenbildung)
● Führungsregelung (Instanzbildung
Organisationsstrukturen eines Unternehmens
Aufbauorganisation Ablauforganisation
zusammengehörige Aufgaben werden in inhaltliche und zeitliche Ordnung der
Kompetenzen von Organisationseinheiten Arbeitsabläufe mit dem Ziel der
übertragen (Abteilungsbildung) und Optimierung
Personen zugeordnet (Stellenbildung)
Prozessmodellierung
● Darstellung komplexer Prozesse
● dient zur Prozessanalyse und -optimierung
● durch Prozessarchitektur werden verschiedene Beschreibungsebenen abgebildet
○ Führungsebene
○ Kernebene
○ Unterstützungsebene
● Wahl zwischen funktions- und prozessorientierter Modellierung von verschiedenen
Faktoren abhängt
○ Art des Unternehmens
○ der Größe und Komplexität der Geschäftsprozesse
○ spezifische Anforderungen und Ziele des Modellierungsprojekts
Ziele
● Ablauforganisatorisch: Vereinfachung der Arbeitsabläufe; Entfernen untnötiger
Arbeitsschritte
● Aufbauorganisatorisch: Abbau von tiefen Hierarchien; Dezentralisierung
● Wirtschaftlich: Kostenminimierung; Stärken der Marktposition
● IT-bezogen: Anpasssung der IT-Systeme an Geschäftsprozesse
funktional prozessorientiert
(klassisch) (modern)
Ablauf Mittelpunkt: Funktion Mittelpunkt: Prozess
(Funktionsbaum) (eEPK)
Betrachtung von Arbeitsabläufen innerhalb Betrachtung von Geschäftsprozessen über
der Funktionseinheiten die Funktionseinheiten hinweg
- Unterteilung d. Prozesses nach
Erfüllung d. Aufgaben in einzelne
Teilbereiche/ -abschnitte,
entsprechend dem Prozess, Ablauf
der Leistung
- nur Planung von
Gliederungsaufgaben, dort wo
durch die Bildung von ABschnitten
keine Änderung
- je weniger Prozess- gliederung,
desto schwieriger die
organisatorische Koordination
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,Aufbau - tiefe Hierarchie (Organigramm) - flache Hierarchie (Organigramm)
- Organisation nach - Organisation nach
Funktionseinheiten (z.B. Geschäftsprozessen
Abteilungen) 1. P. definieren (Aktivitäten
strukturieren)
2. P. rekonstruieren (Identifizieren v.
Abläufen etc. Ist-Zustand)
3. vertikale Integration
(Entscheidungen, welche P.
U.-Intern)
4. prozessorientierte Reorganisation
(Zuweisung interner Teilprozesse) -
Neugestaltung von Abläufen,
Arbeitsstellen
5. laufendes Prozessmanagement
(Verankerung Verantwortung)
Mittelpunkt eine zu erledigende Aufgabe, die an Tätigkeitsfolge, die Kundenwert schafft auf
Geschäftsobjekten/-prozessen mehreren Ebenen der Prozessbetrachtung
vorgenommen wird - Geschäftsbereiche =
unternehmerischer Prozess
auf mehreren Ebenen
- Kernprozess = wertschöpfende
Tätigkeit
- Teilprozesse
- einzelne Tätigkeiten
Merkmale - Fokus auf Funktionen und - Objektorientierung im Vordergrund
Aufgaben - Prozess geht über Ressortgrenzen,
- Betrachtung von Aufgaben Unternehmensgrenzen
1. primäre Geschäftsprozesse:
innerhalb von Funktionseinheiten
direkter Bezug zum externen
- Hierarchische Struktur Kundennutzen - Kernprozess z.B.
Produktentwicklung
- Zergliederung von Vorgängen in 2. sekundäre Geschäftsp prozesse -
Teilaufgaben Unterstützungsp.: Unterstützung
- Vordergründige Arbeitsteilung p.GP. (Abteilungen) als interner
- Mehrstufige Bearbeitung von Kunde z.B. Instandhaltung
3. Steuerungsprozesse primärer,
Teilaufgaben
sekundärer GP z.B. Controlling
- Einzelne Mitarbeiter sind - es gibt im U. eine Vielzahl an
Spezialisten Einzelprozessen
- Prozess wird an AN angepasst - hat definierte Ergebnisse:
- hohes Maß Produkte, DL, Informationen
verrichtungsorientierter - hat definierte Kunden: externe,
interne Kunden
Arbeitsteilung
- binder Ressourcen: Prozesse =
- hoher Grad an fachlicher Zentralisierungs- kriterium
Spezialisierung - sind messbar: Zeit, Kosten,
- meist direkte Anweisung Qualitätsmaße
- weitgehende Zentralisierung der - sind steuerbar: Prozess-
Entscheidungsrechte verantwortliche
- Einheit der Auftragserteilung/
Einliniensysteme
- Zergliederung von Vorgängen in
Teilaufgaben
- Vordergründige Arbeitsteilung (nur
eine Aufgabe)
- Mehrstufige Bearbeitung von
Teilaufgaben
- Einzelne Mitarbeiter sind
Spezialisten
3
, Folgen - lange Durchlaufzeiten - Vervielfachung v. Funktionen
- Bearbeitungsfehler - keine Ausschöpfung v.
- Doppelarbeit Spezialisierungsvorteilen
- Unteilbarkeit
- Schnittstellenprobleme
- Auflösung gewünschter
- hohe Prozesskosten Zusammenhänge
- reine Prozessorganisation nicht
sinnvoll
Grenzen - Weiterentwicklung des - Schwierigkeiten bei der Definition
Unternehmens und Abgrenzung von
- Unternehmensorganisation im Geschäftsprozessen
ständigen Wandel - Komplexität bei der Modellierung
- Schwierigkeiten bei der großer und komplexer Prozesse
Zusammenarbeit zwischen den
Funktionseinheiten
- Engpässe und Verzögerungen bei
der Ausführung von Prozessen
- Schwierigkeiten bei der
Anpassung an sich ändernde
Geschäftsprozesse
Vorteile - Spezialisierung - Effektivität und Effizienz durch die
- Klare Zuordnung von Aufgaben Betrachtung von
und Verantwortlichkeiten Geschäftsprozessen über die
- Effiziente Nutzung der Funktionseinheiten hinweg
Fachkenntnisse innerhalb der - Verbesserung der Zusammenarbeit
Funktionseinheiten und Kommunikation zwischen den
- Klar strukturierte Funktionseinheiten
Aufbauorganisation - Flexibilität durch Anpassung an
sich ändernde Geschäftsprozesse
Nachteile - Schwierigkeiten bei der - Schwierigkeiten bei der Definition
Zusammenarbeit zwischen den und Abgrenzung von
Funktionseinheiten Geschäftsprozessen
- Engpässe und Verzögerungen bei - Komplexität bei der Modellierung
der Ausführung von Prozessen großer und komplexer Prozesse
- Schwierigkeiten bei der
Anpassung an sich ändernde
Geschäftsprozesse
- tiefe Hierache:
Entscheidungskompetenz nur auf
höchster Ebene
- Mangelhafter Überblick über vor-
und nachgelagerte Tätigkeiten
- Tausch- & Abstimmungsprobleme
- mehr Koordinations-/
Motivationsaufwand
- Informationsverlust, -verfälschung
- lange Durchlaufzeit
- starre Ablaufstrukturen verhindern
schnelle Reaktion auf geänderte
Marktverhältnisse/
Kundenwünsche
- keine Anpassungsfähigkeit an
zunehmender Produktvielfalt,
Marktdynamik
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