Samenvatting Beleidsinnovatie en complexe systemen Master Bestuurskunde EUR
12 views 0 purchase
Course
Beleidsinnovatie in complexe systemen (FSWBM3110)
Institution
Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
Samenvatting van het vak Beleidsinnovatie en complexe systemen uit de master Beleidsinnovatie en complexe systemen wat de gehele master Bestuurskunde moet volgen aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Makkelijk door middel van bullits
Beleidsinnovatie en complexe systemen
College 1 inleiding in complexiteitstheorie en praktijk
Overheid is gefragmenteerd
Leidt tot:
Overheden kijken alleen wat op hun eigen bord ligt
Overheden wijzen naar elkaar als het gaat om verantwoordelijkheid
Handelsverlegenheid
o Bang om in te grijpen
Maatregelen die maatschappelijke vraagstuk niet dienen
Belemmert innovaties
Dit komt door
Verantwoordelijkheidsverdeling werkt niet (opdelen + ieder doet eigen ding)
Verantwoordelijke overheid neemt die niet
Ander bemoeit zich ermee
Ander doet iets waardoor overheid verantwoordelijkheid niet langer kan dragen
Vraagstuk groter dan ieders verantwoordelijkheid apart
Complexiteit
We leven in complexe tijden en in systemen die qua zowel inhoud, structuur, proces als
oordeel complex zijn.
Bestuurskundigen hebben een wetenschappelijke benadering nodig om complexe systemen
in kaar te brengen, te analyseren waar de sturing tekort schiet en te ontdekken welke vorm
van sturing beter kan werken.
Spanning van overheden die leiden tot complexiteit
Overheden zijn vaak druk bezig met de aan hun toebedeelde taak
Ze beperken zich vaak tot wat binnen hun bevoegdheid ligt
Maatschappelijke vraagstukken houden zich niet aan taken en bevoegdheden
Complexe systemen gedefinieerd
Veel heterogene genten, oorzaken en verbeteringen (veel actoren zijn relevant)
Grens tussen eigen systeem en ander systeem is
o Niet helder
o Diffuus
o Niet stabiel. (Door de tijd heen zullen grenzen bewegen).
Elke agent heeft ruimte beslissingen te nemen over wat hij zelf gaat doen (zelforganisatie)
bv. Provincies voeren opdrachten anders uit.
Beslissingen ontwikkelen zich door de tijd heen (evolutie).
Agenten interacteren met elkaar (co-evolutie).
Interacties leiden tot uitkomsten ongelijk aan de som der delen (emergentie). = resultaten
vloeien voort uit de aard van de interactie
,Complexe-systeem denken leidt tot
Gelaagde en meervoudige overheidsbemoeienis
Glaagde en meervoudige vraagstukken
Kluwen van reeksen stappen door verschillende partijen
Resultaat vloeit voort uit interacties tussen vele handelingen
o Niemand overziet het geheel van interacties
o Resultaat niet te begrijpen door allen naar delen te kijken
Veel beelden over hoe de overheid werkt gaan juist uit van niet-complexiteit
Als het bestuur praat over structuur, zien ze vooral 1 organisatie, 1 bestuurslaag
Ales het bestuur praat over inhoud, zien ze vooral 1 taak, 1 beleid
Als het bestuur praat over proces, zien ze vooral 1 eigen procedure, die de organisatie
doorloopt
Als het bestuur praat over resultaat, zien ze vooral eigen output, gerelateerd aan 1 eigen
doel (doelbereiking)
Financiële crisis als voorbeeld
Was niet duidelijk dat de financiële wereld één complex, vervlochten systeem is en zagen de
crisis niet aankomen.
Het zou een kenbaar en begrensd systeem zijn
Lessen:
o Internationale wetenschappers achten complexe systeemkennis als essentieel om
financieel-economische crises te begrijpen door daarop in te spelen
o Als er ver weg iets kleins gebeurt kan het door het vervlochten systeem verder weg
doorwerken en grote gevolgen hebben
o Als het eenmaal verspreid is, ben je te laat Butterfly effect
Je moet oog hebben voor (onbedachte) interacties
Artikel van Christensen en Laegreid
Organisaties zijn geen eenmalig en consistent ontworpen instrumenten maar een
inconsistent complex systeem
Door de tijd heen worden organisaties steeds weer overspoelt door nieuwe ideeën over hoe
te organiseren
De golven van vernieuwing slibben aan in de organisatie
Dit zorgt ervoor dat elke organisatie een hybride en dus complex systeem is
Dit uit zich structureel en cultureel
Artikel van Anderson
Organisaties vertonen non-lineair gedrag
o Geen garanties dat organisaties morgen hetzelfde zijn
Organisaties zijn non-lineair vanwege:
o Agenten hanteren hun eigen denkschema’s
o Handelen vanuit schema’s
o Omdat er diverse eigen schema’s zijn leidt dat tot waaiers aan agentgedrag dat
inwerkt op elkaar en leidt tot non-lineair gedrag van de organisaties
, o Je kun organisaties dus ook zien als netwerken, waar het geheel van handelen
ongelijk is aan de som der delen
Werking van complexe systemen
We begrijpen oorzaak-gevolg relaties niet vooraf. Gaandeweg kunnen we verklaren waarom
er gebeurt en wat er gebeurt.
Complexe systemen: we begrijpen de vele oorzaak-gevolg relaties maar beperkt, maar als we
in het systeem zitten en handelen zien we wel elementen van orde en element van chaos en
kunnen we (emergent) handelingsopties ontwikkelen.
Gecompliceerde systemen: Met grote expertise is het systeem te begrijpen en kunnen
experts op basis van hun uitzonderlijke kennis effectief handelen en dat ook steeds weer
herhalen.
Chaotische systemen: Hoe goed we ook ons best doen, het lukt niet om zoveel te begrijpen
dat we tot effectief beleid kunnen komen.
Simpele systemen: kenbaar en heeft een stabiele orde, die iedereen kan zien en begrijpen en
gebruiken om te voorspellen.
Complexe systeemkenmerken
Er zijn wel oorzaken aan te wijzen voor gevolgen
Maar we weten niet of die oorzaken morgen dezelfde gevolgen hebben
Of de gevolgen ook de niet uit andere oorzaken komen
Of er morgen niet andere oorzaken ontstaan
Complex beleidsdossier
o Oorzaak-gevolg-relaties herhalen zich niet steeds, hierdoor is adaptatie nodig.
o Aanpak: herkennen van patronen en het op diverse plekken gelijktijdig
experimenteren om te kijken wat werkt
, Gecompliceerd beleidsdossier
o Experts lijken in staat belangrijke oorzaak-gevolg-relaties te ontdekken en leren
voortdurend bij
o Aanpak: expertteam die op basis van kennis tot keuzes komt
Chaotische systemen
o Incoherente onbegrepen oorzaakgevolgrelaties
o Aanpak: kijken of je toch enige orde aan kunt brengen en vooral crisismanagement
Simpel beleidsdossier
o Gevolg heeft maar enkele oorzaken en de oorzaak-gevolgrelatie is stabiel
o Aanpak: best practice die je voortdurend herhaald
In termen van kennis
Bij complexiteit is sprake van onbekende kennislacunes
Known knowns: we weten het nu en morgen nog steeds
Unknown knowns: we weten niet eens wat we nog niet snappen
Know unknowns: We weten wat we nog niet snappen
Unknown knowns: we weten wat werkte, maar niet of het weer werkt.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller anderslortzer. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.35. You're not tied to anything after your purchase.
