100% satisfaction guarantee Immediately available after payment Both online and in PDF No strings attached
logo-home
Previously searched by you
Previously searched by you
logo
Samenvatting HRM: Personeel in goede handen $6.48
Add to cart
Quickly navigate to
Preview
  2.  
  3. Odisee Hogeschool (Odisee)
  4.  
  5. Office Management
  6.  
  7. Human Resources Management

Summary

Samenvatting HRM: Personeel in goede handen
 10 purchases
  • Course
  • Human Resources Management
  • Institution
  • Odisee Hogeschool (Odisee)
  • Book
  • Personeel in goede handen

Samenvatting OPO 2 HRM uit handboek 'Personeel in goede handen' voor studenten Office Management aan hogeschool Odisee (Aalst). Alle hoofdstukken uit het handboek werden in deze samenvatting opgenomen ( screenshots waar nodig!)

Preview 7 out of 72  pages

Document information

  • Yes
  • July 16, 2017
  • 72
  • 2015/2016
  • Summary

Subjects

  • hrm
  • personeel in goede handen
  • human resources management

Connected book

book image

Book Title:

Author(s):

  • Edition:
  • ISBN:
  • Edition:

Written for

  • Odisee Hogeschool (Odisee)
  • Office Management
  • Human Resources Management
All documents for this subject (2)

Seller

avatar-seller
regidebolle

Reviews received

Content preview

Hoofdstuk 1: Human Resources Management

1.1 Definitie en doelen van HRM

Human resources management is de doorontwikkeling van wat vroeger personeelswerk,
personeelsbeleid of personeelsmanagement genoemd werd (nu nog altijd).

- Beheren, aansturen en begeleiden van het ‘menselijk kapitaal’ in arbeidsorganisaties
- Onderdeel van het algemene management in arbeidsorganisaties
- Gericht op het effectief en efficiënt bereiken van organisatiedoelen
- Verzekert het voortbestaan van de organisatie


1.2 Waardeketen van Porter (1992)

Basisidee: een arbeidsorganisatie is meer dan een verzameling van machines, apparatuur, kennis,
mensen en geld.

 Als deze organisatiemiddelen (resources) op een bepaalde manier samenwerken, wordt het
mogelijk om iets voort te brengen waarvoor klanten willen betalen.

De waardeketen geeft een overzicht van alle activiteiten die een arbeidsorganisatie uitvoert om die
producten of diensten te produceren en te leveren waaraan klanten waarde toekennen. Er wordt
hierbij een onderscheid gemaakt tussen primaire en ondersteunende activiteiten.

1.2.1 Primaire activiteiten

Primaire activiteiten zijn activiteiten die het proces externe dienstverlening vormen en waarvan de
output direct bijdraagt aan het resultaat voor de klant.

Het zijn m.a.w. de activiteiten die leiden tot de producten en/of diensten waaraan de organisatie
haar bestaansrecht ontleent.

1 Ingaande logistiek, 4 Marketing en verkoop
2 Operaties 5 Service
3 Uitgaande logistiek



1.2.2 Ondersteunende activiteiten

- Sturen en steunen het primaire productie- en/of dienstverleningsproces via processen van
interne dienstverlening.
- Proberen elk van de primaire activiteiten zo effectief mogelijk te laten verlopen

1 Infrastructuur
2 Management van menselijk kapitaal (HRM)
3 Technologieontwikkeling
4 Verwerving

, Het verschil tussen de kosten en opbrengsten van de activiteiten is de winst(marge).

Via dit model kan je o.a.:
- Een kosten/baten-analyse maken per activiteit
- Evalueren welke meerwaarde elke activiteit bijdraagt aan de producten/diensten

De synergie tussen de verschillende activiteiten is één van de belangrijkste bronnen voor organisaties
om concurrentievoordelen te halen.

Het model werd oorspronkelijk ontwikkeld voor de profitsector, maar later ook voor de not-for-
profitsector en overheidsdiensten.

De waardenketen dient gezien te worden als een ideaaltypisch model dat dient vertaald te worden
naar de concrete context waarin een organisatie zich bevindt. Er is bv. een groot verschil tussen
organisaties gericht op productie van goederen t.o.v. organisaties gericht op het verlenen van
diensten.


1.3 Medewerkers

Rob Vincke geeft aan dat de toegevoegde waarde van organisaties afhankelijk geworden is van de
juiste inzet van medewerkers. Medewerkers zijn steeds belangrijker geworden, de belangrijkste
bron i.v.m. het productief, innovatief en succesvol maken en houden van de organisatie.

Medewerkers hebben ook hun eigen belangen en wensen. Ze willen zich ontplooien in hun werk,
willen leuke collega’s en willen zich identificeren met de groep.

,Twee belangrijke opdrachten van HRM:

1 Bereiken van de organisatiedoelen zoals winst, productiviteit, kwaliteit, imagoverbetering..
2 Het tegemoet komen aan de individuele- en groepswensen van medewerkers, het ‘welzijn
van de medewerkers’




Zoals de afb. weergeeft, zijn er enkele spanningsvelden waar HRM een oplossing moet voor zoeken.
Er zijn twee verschillende spanningsvelden: het spanningsveld tussen sociale en economische
belangen en het spanningsveld tussen de individuele doelen en de doelen van de organisatie.


1.3.1 Het spanningsveld tussen sociale en economische belangen

Organisaties worden gedreven door een economische logica, ‘het overleven op de markt’. Het
welzijn van de medewerkers is gebaseerd op een sociale logica, ‘het aan en tot hun recht laten
komen van mensen’.

1 Economische logica
Organisaties zijn samenwerkingsverbanden waarbinnen mensen gericht in groep samenwerken om
een gemeenschappelijk doel te bereiken.

Arbeidsorganisaties ontstaan om economische redenen. Dwz dat ze pas opgericht worden als er
synergie-effecten mogelijk zijn, maw als er verwacht wordt dat het resultaat van samenwerking
groter zal zijn dan de som van de resultaten van de individuele prestaties: 1+1>2.

Deze synergie zal men proberen te bereiken via taakverdeling en coördinatie: totale werk verdelen
over aantal mensen en alle activiteiten zo optimaal mogelijk op elkaar af te stemmen.

Effectiviteit: of men ‘de juiste dingen aan het doen is’
Efficiëntie: of men ‘de dingen goed doet’

 Een organisatie focust zich op het produceren van goederen/diensten waar consumenten
behoefte aan hebben (=effectief), en zal deze zo voordelig mogelijk proberen te produceren
(=efficiënt). Dit laatste wil niet zeggen dat ze de producten zo goedkoop mogelijk willen
aanbieden, eerder een zo hoog mogelijke prijs ‘de prijs die ze willen betalen’.


Dit leidt ons naar het ‘winststreven’ van een organisatie. Deze winst wordt anders uitgedrukt
naargelang het een profit of een non-for-profitorganisatie is.

,Profitorganisatie
- Hoofddoelstelling: altijd winst maken (KT, LT)
- Winst wordt dan terug geïnvesteerd of uitgekeerd aan eigenaren, bv. aandeelhouders.
- Drukken hun doelstellingen uit in cijfers: omzet, marktaandeel, bruto- en nettowinst..

Perverse effecten van dit winststreven:
- Bedrijven herlokaliseren in lageloonlanden
- Aandelenkoersen gaan omhoog als een bedrijf herstructureert met massale ontslagen

Non-for-profitorganisatie
- Hoofddoelstelling: verlenen van een dienst ten behoeve van het algemeen belang
- Bv. ziekenhuizen, welzijnsorganisaties, onderwijsinstellingen, cultuurorganisaties…
- Overheid is subsidieverstrekker, die wil dat burgers gebruik kunnen maken van bep. diensten
- ‘Winst’: niet financieel getint, maar gaat over de mate waarin de organisatie erin geslaagd is
om vooropgestelde doelstellingen te realiseren
- Algemene doelstellingen: bestrijden van armoede, verhoging participatie van bewoners,
verhoging gevoel van welzijn, daling van criminaliteit…  Moeilijk in cijfers uit te drukken


2 Sociale belangen

In onze samenleving is economische productieve arbeid nog steeds de beste manier is om aan een
inkomen te geraken volgens Vranken en Henderickx.

Vele mensen willen volgens Mok, 1994 door hun arbeid levenswaarden verwezenlijken zoals:
- Creativiteit
- Ontplooiing
- Materiële welstand
- Levensgeluk

Ons systeem van de sociale zekerheid wordt grotendeels gefinancierd door bijdragen op arbeid.

De sociale belangen in een organisatie:
- Streven naar werkzekerheid
- Menswaardige arbeidsomstandigheden
- Kwalitatieve job hebben

WN kunnen hiervoor beroep doen op de vakbonden. De grote contouren van sociale belangen zijn
vastgelegd in wetgevingen zoals arbeidsrecht en sociaal recht.

,1.3.2 Het spanningsveld tussen de individuele doelen en de doelen van de organisatie.

1 Psychologisch contract

Dit omvat de wederzijdse verwachtingen tussen WN en WG betreffende hun wederzijdse rechten
en plichten (Maund, 2002). Het is een ongeschreven overeenkomst over wat de medewerker
inbrengt in de organisatie en wat de organisatie daartegenover stelt.

Volgens Maund verwacht de WN het volgende:

- Financiële compensatie voor zijn werk
- Status
- Promotiekansen
- Uitdaging

De WG verwacht:
- Tijd
- Energie
- Talenten
- Loyaliteit

Hoewel het psychologisch contract niet zwart op wit staat, is het een belangrijke bepalende
factor voor het gedrag in organisaties.

Sinds enkele jaren is er een ‘nieuw psychologisch contract’ in de maak. Derijcke beschrijft hierin
een aantal trends die het oude contract onder druk zetten:

- Groeiende mondigheid van de nieuwe WN
- Klassieke arbeidsethos verliest zijn glans
- Werk als bron van zingeving, persoonlijke ontplooiing of sociale identiteit maakt plaats voor
andere activiteiten zoals reizen, sporten, dansen, creatief zijn, luisteren etc.
- Loyaliteit WN neemt af


2 Twee soorten personeel volgens Bruel en Colsen

1 Gebonden medewerkers
- Hogere loyaliteit
- Identificeren zich sterker met de organisatie
- Streven naar zekerheid

2 Geboeide medewerkers
- Een job die boeit en uitdaagt
- Regelmatige afwisseling van job

 Er bestaat een correlatie tussen binden-boeien en opleidingsniveau van de WN: hoe hoger
de opleiding, hoe meer de WN het gedragspatroon van de ‘geboeide WN’ zal aannemen.

,3 Employability

Dit begrip is een samentrekking van 4 begrippen:
1 Employment: werk
2 Ability: bekwaamheid, vermogen
3 Capability: vermogen, capaciteit
4 Adaptability: aanpassingsvermogen

In het Nederlands wordt dit het beste vertaald als: ‘blijvende inzetbaarheid’. Omdat organisaties
meer in wisselende omstandigheden moesten werken en meer concurrentie moesten proberen
overleven, dienen de WN ‘blijvend inzetbaar’ gemaakt te worden.

Dwz dat de medewerkers zich zo dienen te ontwikkelen dat ze zowel in hun huidige als in een
toekomstige positie kunnen blijven ingezet worden.


1.4 Vijftal domeinen waarop de inzetbaarheid zich kan/moet manifesteren bij WN

1 Geografische inzetbaarheid: de bereidheid van de WN om op verschillende werkplekken te
worden ingezet
2 Kwantitatieve inzetbaarheid: bereidheid om in een flexibel werkrooster te werken bv. op
verschillende dagen, tijdstippen, overwerken..
3 Kwalitatieve inzetbaarheid: de medewerker kan meerder taken en/of functies uitoefenen
4 Opleidingsbereidheid: de medewerker onderhoudt en ontwikkelt bestaande competenties en
verwerft er nieuwe
5 Veranderingsbereidheid: de mate waarin een medewerker veranderingen ten aanzien van
hun werk, werksituatie, loopbaan en zichzelf willen aanvaarden of zelf tot stand brengen.


1.5 Definitie van HRM
HRM is het aspect van management dat mee verantwoordelijk is voor het op elkaar afstemmen van
de organisatie en haar medewerkers met als doel toegevoegde waarde te creëren voor de
organisatie en haar stakeholders.
- Hrm is een managementaspect: HRM is een aspect van het algemene management van
arbeidsorganisaties en ontleent daaraan zijn bestaansrecht. Dit is om de arbeidsrelaties
(relaties die WN aangaan met WG om arbeid te leveren in ruil voor een beloning) productief
en evenwichtig in te zetten.
- Het afstemmen van organisatie met medewerkers: kerntaak: doelen van organisatie en WN
op elkaar afstemmen
- Toegevoegde waarde creëren: alle activiteiten ivm HRM moeten bijdragen tot realisatie van
de doelen. Stakeholders zijn de belanghebbenden bv. cliënten, personeel, aandeelhouders..
- Gericht op mensen en processen: mensen: zijn de taken duidelijk? Is men gemotiveerd?
processen: manier waarop activiteiten tot stand komen (vorming, training en opleiding)
- Focus afwisselend strategisch en operationeel: focus: is de aandacht van HRM gericht op
dagelijkse werking (op.) of op lange termijn (str.)?

, 1.6 De rollen van de HR-professional

Rol 1: de HR-professional integreert de mens in de organisatie

De HR-professional kan de organisatie bemensen en de beoordeling, de beloning en de ontwikkeling
van de medewerkers verzorgen. Hij is in staat de betrokkenheid en de bekwaamheid van de
medewerkers te verhogen.

Bemensen, beoordelen, belonen en ontwikkelen zijn de 4 basisfuncties van personeelswerk. Deze
basisactiviteiten dienen op elkaar afgestemd te zijn om een succesvol personeelsbeleid te hebben.
Dit is de HR-cyclus.

Belonen



Rekrutering en selectie Presentatie Beoordelen



Ontwikkelen


De goede onderlinge afstemming van de basisfuncties wordt ook de ‘horizontale integratie’
genoemd. De HR-professional fungeert als coach en bemiddelaar en heeft oog voor het respect en
emancipatie van elke medewerker als individu en alle mw samen in groep. Hij/zij biedt
ondersteuning ivm dagelijkse problemen, bezorgdheden en behoeften van de medewerkers.

Rol 2: de HR-professional is een sociaal-juridisch en administratief expert

De HR-professional zal een effectieve en efficiënte administratieve structuur moeten creëren
waarbinnen de processen van bemensen, beoordelen, belonen en ontwikkelen uitgewerkt worden.
De HR professional past het arbeidsrecht en sociaal zekerheidsrecht toe, doet aan loonverwerking,
beheert personeelsdossiers, …

Rol 3: de HR-professional is een veranderingsmanager

De HR-professional begeleidt de processen op vlak van strategie, structuur en cultuur van de
organisatie. Het belangrijkste doel is dat hij/zij de medewerkers helpt zich aan te passen aan de
nieuwe structuur.

Hij moet:
- Problemen identificeren en kaderen
- Bouwen aan vertrouwensrelaties
- Actieplannen ontwikkelen
- Oplossingen zoeken voor personeelsproblemen

Rol 4: de HR-professional is een strategische partner
De HR-professional richt zich op het afstemmen van de personeelspolitiek en het personeelsbeleid
op de doelstellingen van de organisatie en de strategieën die voor het bereiken van de doelstellingen
ontwikkeld worden.  ‘verticale integratie’ of het vertalen van organisatiedoelen in aangepaste
processen van bemensen, beoordelen, belonen en ontwikkelen.

The benefits of buying summaries with Stuvia:

Guaranteed quality through customer reviews

Guaranteed quality through customer reviews

Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.

Quick and easy check-out

Quick and easy check-out

You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.

Focus on what matters

Focus on what matters

Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!

Frequently asked questions

What do I get when I buy this document?

You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.

Satisfaction guarantee: how does it work?

Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.

Who am I buying these notes from?

Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller regidebolle. Stuvia facilitates payment to the seller.

Will I be stuck with a subscription?

No, you only buy these notes for $6.48. You're not tied to anything after your purchase.

Can Stuvia be trusted?

4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)

68175 documents were sold in the last 30 days

Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 15 years now

Start selling
$6.48  10x  sold
  • (0)
Add to cart
Added