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Zusammenfassung IU Studienskript Handlungsansätze im Pflegemarkt_DLGWPM02
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1.1 Entwicklung und aktuelle DefinitionFacility-Management
• Liegenschaftsverwaltung mit dem Teilbereich Gebäudemanagement und geht weit über
Hausmeisterdienste hinaus.
Historische Entwicklung
• Facility Building bzw. Facility-Management als eigenständige Disziplin hat sich erst in den vergangenen
zweieinhalb Jahrzehnten entwickelt
• In Deutschland hervorgegangen aus Gebäudereinigungsfirmen, welche zunehmend ihre
Leistungsspektren erweiterten
• Das erste Institut für Facility-Management wurde bereits 1979 in Ann Arbor, Michigan (USA), gegründet.
• Fokussiert war das Facility-Management zunächst auf die Immobilie und alles, was mit ihr in
Zusammenhang steht:
o Liegenschaft, in der das Unternehmen betrieben wird und die erheblichen Einfluss auf Umfang
und Inhalt der Dienstleistungen hat.
• Der klassische Building Manager leitet ein Team von Hausmeistern, Reinigungskräften, Pförtnern etc.
• Große Anbieter von Facility-Management erbringen heute allerdings alle erdenklichen Dienstleistungen,
die ein Unternehmen abfragt
o Gebäudereinigung
o Catering
o Sicherheit
o Empfang
o Gärtner- und Pförtnerdienste
o Logistik und Einkauf
• Facility-Management erbringt abteilungsbezogen und getrennt Leistungen, für alle Abteilungen bzw.
Bereiche und über Schnittstellen hinweg.
o Einsparung von Zeit, Personal und Ressourcen für die Unternehmen
Definition Facility-Management
• Facility-Management gilt bei vielen immer noch als Bezeichnung für Putz- und Hausmeistertätigkeiten.
• Facility Building bzw. Facility Management ist Voraussetzung für den effizienten Betrieb einer
Einrichtung, sei es Krankenhaus oder Pflegeheim.
o Es ermöglicht eine Konzentration von Pflege, Medizin und Management auf die jeweils eigenen
Kernbereiche
§ Es steigert durch die damit verbundene Entlastung von sachfremden Aufgaben auch die
Effizienz sowohl der Kern- als auch der Unterstützungsprozesse, was zu
Kosteneinsparungen und damit zu mehr Wettbewerbsfähigkeit führt
• Die DIN 32736 definiert Gebäudemanagement als Teil des Facility-Managements wie folgt:
o Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich
der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien.
§ Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen.
o Gebäudemanagement
§ Zielt auf die strategische Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer
integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen“.
o Facility-Management
§ Spezifiziert auf Krankenhäuser ist Facility-Management die Planung, Organisation,
Durchführung und kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen, die das System
Krankenhaus zur optimalen Ausführung seines Kernprozesses und zur Konzentration
auf diese Prozessebene befähigen.
, • Grundprinzip des Facility-Managements
o Besteht im ganzheitlichen Management auf strategischer und taktischer Ebene, um die
Erbringung der vereinbarten Unterstützungsleistungen (Facility Services) zu koordinieren.
§ Dies erfordert spezielle Facility-Management-Kompetenzen und unterscheidet das
Facility-Management von der isolierten Erbringung einer oder mehrerer
Dienstleistungen
• Zielführend für Unternehemen wäre es, eine Bestandsanalyse vorzunehmen:
o Wer erbringt im Hause welche Tätigkeiten?
o Welche Tätigkeiten können nicht dem Kernbereich, also der eigentlichen Wertschöpfungskette
des Krankenhauses zugeordnet werden und werden trotzdem von ärztlichem oder
pflegerischem Fachpersonal verrichtet.
§ Hauswirtschaft
1.2 Prozesse im Krankenhaus und Verortung des Facility-Managements
• Um zu überblicken, welche Leistungen ein Krankenhaus oder ein Pflegeheim überhaupt auf ein Facility-
Management übertragen kann, braucht man einen Überblick darüber, auf welchen Prozessebenen die
Einrichtungen selbst tätig sind und auf welcher Ebene das Facility-Management verortet ist.
o Nur wenn sich die Ebenen decken, kommt eine Übertragung von Leistungen auf ein internes
oder externes Facility-Management überhaupt in Betracht.
Prozessebenen
• Kirchner & Knoblich unterscheiden eine 5-stufige Aufteilung, da sie dem Krankenhausalltag mit seinen
extrem vielfältigen Dienstleistungen und seiner hohen Fertigungstiefe am besten gerecht wird.
o Fertigungstiefe
§ Gibt an, wie hoch der Anteil an Eigenfertigung in der Gütererstellung bzw.
Dienstleistungserbringung ist, d. h. wie viel der Produktion das Unternehmen selbst
erbringt.
, § Je höher die Fertigungstiefe, umso unabhängiger ist das Unternehmen von externen
Dienstleistern und Lieferanten, jedoch steigen insbesondere im Dienstleistungsbereich
dadurch die Personalkosten.
• Prozessebenen
o Primärprozesse:
§ Kernprozesse des Unternehmens, wodurch das Unternehmen besteht
• Sie sind die wertschöpfenden Prozesse des Unternehmens und werden direkt
am Kunden (im Dienstleistungsbereich) oder für den Kunden (im
Produktionsbereich) erbracht.
o Patientenbehandlung (z. B. Operation)
o Pflege von Senioren
o Sekundärprozesse:
§ Auch als wertschaffende Prozesse bezeichnet, sind Prozesse, die indirekt oder
unterstützend dem eigentlichen Geschäftszweck dienen.
• Röntgen
• Laboruntersuchungen.
o Tertiärprozesse:
§ Sie haben keinen unmittelbaren Einfluss auf den eigentlichen Geschäftszweck,
unterstützen aber die anderen Prozessebenen.
• Patiententransport
• Catering
o Tertiärprozesse mit Querschnittsfunktion:
§ Anders als die „einfachen“ Tertiärprozesse haben Tertiärprozesse mit
Querschnittsfunktion übergreifende Funktion über mehrere Prozessebenen.
• Sie können andere Tertiärprozesse unterstützen und Außenwirkung entfalten.
o Strategischer Einkauf, der über alle Ebenen hinweg für alle
Abteilungen mit externen Lieferanten verhandelt und Bestellungen
tätigt.
o Managementprozesse:
§ Werden auch als wertschaffende Prozesse bezeichnet
§ Managementprozesse sind nicht regelmäßig am operativen Tagesgeschäft beteiligt.
• Sie konzentrieren sich auf Führungs-, Leitungs- und Steuerungsaufgaben des
Unternehmens
• Sie verfolgen langfristige (= strategische) Unternehmensziele und sorgen dafür,
dass alle Prozesse auf den anderen Ebenen möglichst reibungslos und
störungsfrei ablaufen können.
• Beispiel = Controlling
Verortung des Facility-Managements
• Das Facility-Management ist heute noch vorwiegend auf der Ebene der Tertiärprozesse verortet und auf
diese beschränkt.
o Oft werden diese Leistungen aber nicht mehr selbst erbracht, sondern an unterschiedliche
externe Anbieter vergeben
o Vorteil
§ Erhöhung externer Schnittstellen
o Nachteil
§ Synergieeffekte bleiben ungenutzt
• Bislang sind noch nicht viele Anbieter am Markt, die multiple, vernetzte Facility-Management-
Dienstleistungen anbieten oder sogar Leistungen auf der Ebene der Tertiärprozesse mit
Querschnittsfunktion anbieten könnten
, 1.3 Leistungsbereiche des Facility-Managements
• Die Aufgaben sind individuell auf das Unternehmen anzupassen
• Nur wenn Aufgaben überhaupt in den Leistungsbereich des Facility-Managements fallen, ist es sinnvoll,
sie intern in einer eigenen Abteilung zusammenzufassen oder extern zu vergeben.
1.4 Make-or-Buy-Entscheidung
• Einrichtungen müssen lernen, vom Nutzen her zu denken, nicht vom Produkt:
o Bewohner aber in der Regel völlig gleichgültig, welche Firma z. B. den Flur putzt, die Wäsche
wäscht, das Essen bringt oder auch den Einkauf vornimmt. Er möchte geheilt oder bestmöglich
gepflegt werden.
§ Daher ergibt es wenig Sinn, sich an Aufgaben zu klammern bzw. alles selbst erledigen
zu wollen, was anderswo vielleicht besser erbracht werden könnte
§ Natürlich gibt es Bereiche, in denen ein Krankenhaus selbst tätig werden muss, (Primär-
und Managementprozesse). In allen anderen Bereichen sollte – bei entsprechender
Anbieterqualität – Outsourcing jedoch zumindest erwogen werden.
• Was aber spricht für und gegen eine Make-or-Buy (MoB)-Entscheidung?
o Die MoB-Entscheidung klärt die Frage „selbst entwickeln/ erledigen oder kaufen/fremd
vergeben“?
§ Sie hängt u. a. von der Frage ab, über welche Kapazität ein Unternehmen in
personeller, finanzieller, infrastruktureller und zeitlicher Hinsicht verfügt.
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