Dit is de samenvatting voor het vak verandermanagement. Deze wordt samen getoetst met procesmanagement. Hier heb ik ook een samenvatting voor. Ik verkoop ze ook samen in een voordeelbundel.
Verandermanagement
Hoofdstuk 1
1.1 De elementen van het IOV-model
Organisaties komen in turbulente tijden, er zijn veranderingen die nodig zijn om de concurrentie de
baas te blijven, het bedrijf efficiënter te laten functioneren, de medewerkers effectiever te laten
werken of een combinatie hiervan.
De taak van het management: de ‘oude’ organisatie tijdig vervangen door de nieuwe gewenste
situatie. Verandermanagement moet voortdurend nieuwe of gewenste organisatorische situaties
ontwerpen en implementeren. Ze moeten steeds nieuwe ‘fits’ ontwerpen.
Fit: wanneer op een gegeven moment alle voorwaarden om een organisatie succesvol te kunnen
laten functioneren goed bij elkaar passen en/of op elkaar zijn afgestemd.
IOV-model: Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel, het ontwerpen en implementeren van
nieuwe ‘fits’ wordt zo makkelijker. Dit bestaat uit tien elementen:
1. De huidige en gewenste ‘fit’: vraag beantwoorden waarom de huidige organisatorische ‘fit’
niet meer naar behoren functioneert. Waarom moet er nieuwe situatie komen?
2. Niveaus van verandering: ingaan op verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op
verschillende organisatorische niveaus, tot het niveau dat ook uitvoerende medewerkers het
weten.
3. Verandervermogen: onderzoeken in welke mate organisatie in staat is verandering tot stand
te brengen. Ingaan op belangrijke factoren die vermogen bepalen. Bv organisatiekenmerken.
1 t/m 3 -> Waarom?
4. Veranderingsstrategieën: hoe gaan we de verandering in hoofdlijnen aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces: hoofdlijnen verder concretiseren. 3 fasen:
o Losweken van de huidige situatie
o Beweging naar de gewenste situatie
o Bereiken en handhaven van de gewenste situatie
Je evalueert of je de gewenste situatie op enig moment hebt bereikt.
6. Instrumentatie van het veranderproces: de gekozen aanpak zorgt dat je weet wat je kunt
inzetten na een analyse van betrokken stakeholders, individuen en groepen om de
verandering te doen slagen.
7. De leider als veranderaar: de leider/manager speelt belangrijke rol. Als de leider uitstraalt dat
hij niet gelooft in een verandering, dan gaan medewerkers geen bijdrage leveren.
8. Functionele relaties: je hebt relaties die je niet altijd zelf kan kiezen, de vraag is hoe je deze
het beste kan onderhouden om je veranderplannen door te kunnen voeren.
9. Evaluatie: Wanneer is het veranderingsproces beëindigd? Wanneer is de nieuwe situatie
bereikt? Soms vraag je je af of datgene is bereikt wat je wilde, ook tussentijds.
10. Veranderplan: alles wat je bedenkt voor de verandering komt samen in een veranderplan.
Elke verandering heeft een andere aanpak/uitwerking. Zien er allemaal anders uit.
1.2 De huidige en de gewenste ‘fit’
De voorwaarden die op elkaar worden afgestemd in een organisatie worden een ‘fit’ genoemd. Als
een organisatie succes en winst boekt is deze ‘fit’ goed. Soms zijn er signalen die zeggen dat er iets
aan de hand is. Er moet dan een analyse komen waar o.b.v. onderbouwde uitspraken kunnen
worden gedaan. Het vaststellen wat er aan de hand is: diagnose. Zo weet je wat de huidige –
ongewenste – situatie is en haar mogelijke oorzaken. Zo kan de noodzaak ontstaan om een nieuwe –
gewenste situatie te creëren.
Bestaansvoorwaarden:
, 1. Het bestaansrecht: organisatie is in staat producten/diensten te leveren die afnemers
wensen en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld uit te geven.
2. De inrichting: organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het bestaansrecht
wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid: mensen in de organisatie zijn en blijven gemotiveerd om bij te dragen aan
het voortbestaan van de organisatie.
Als deze drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd is er een ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden. Er is
sprake van een organisatiekundig probleem als de bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn
afgestemd. Een goede ‘fit’ wordt meestal verstoord door veranderingen in de omgeving.
Organisatiemodellen kunnen helpen om zowel de gegeven organisatorische situatie als de gewenste
situatie in kaart te brengen. Een overgang van het ene model naar het andere model zorgt voor een
geheel nieuwe ‘fit. Eigenlijk zorgt het invoeren van een nieuwe ‘fit’ voor een nieuwe organisatie.
Wat is de noodzaak?
1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. De ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij de
ambitie zien als persoonlijke ambitie van de managers.
Met het diagnose-instrument kan het management aan de medewerkers de noodzaak van de
verandering laten zien. Ook wordt er een rem gezet op pretentieuze ambities van het management.
1.3 Niveaus van verandering
De ‘fit’ moet concreter worden gemaakt, er zijn drie niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid: geheel aan maatregelen dat op het terrein van de bestaans-
voorwaarden genomen dient te worden op invulling te geven aan de uitgangspunten die
daar zijn opgesteld. Het geeft richting aan welke de onderneming opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan: beschikken over middelen om te gaan waar we naar
willen. Gaat over immateriële materialen: bv. aanvullende functies en welke kunnen weg.
Kortom: hoe richten we de organisatie in om het gewenste doel te halen.
3. Het functioneren of het gedrag: verrichten, wat vraagt de nieuwe situatie aan het gedrag van
de medewerkers en welke competenties worden er gevraagd?
Huidige ‘fit’ naar niveaus Gewenste ‘fit’ naar niveaus
Beleid: voorspelbaar productgericht aanbod Beleid: verkoop- en marketinggericht
Functies: technisch Functies: commercieel
(Vereist) gedrag: perfect uitvoeren (Vereist) gedrag: klantgericht opereren
1.4 Het verandervermogen
Je moet bedenken of de organisatie voldoende sterk is om de verandering aan te kunnen. Je kijkt
naar welke factoren in je organisatie positief e/o negatief van invloed kunnen zijn op het
veranderproces.
Factoren: de aard van de verandering, het type organisatie, de ondernemingsstrategie,
conflicterende belangen en de randvoorwaarden.
Als het anders moet, moet je bewust zijn van vanzelfsprekendheden. Je moet bij de analyse van het
verandervermogen ook kijken naar dingen als verschillende relaties die tussen medewerkers kunnen
bestaan, organisatiecultuur en de mate van weerstand of veranderingsbereidheid.
1.5 Veranderstrategieën
Voorafgaand aan het invoeren van een verandering spreek je af hoe je omgaat met de bouwstenen,
deze gaan over vragen als:
Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
, Hoe is de sturing van het proces (top-down of bottom-up)?
Wie worden er bij de besluitvorming betrokken?
Waar halen we benodigde kennis vandaan, is dit vooraf aanwezig of werkend te verzamelen?
Wie zijn de experts (externe consultants of eigen medewerkers of een combinatie daarvan)?
Hoe kan het verandertraject worden gepland (hoe nauwkeurig wordt er m.b.v. mijlpalen
gepland)?
Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd?
Welke (extrinsieke of intrinsieke) motivatoren moeten worden aangesproken om de
verandering te doen slagen?
Eenmaal gemaakte keuzes kun je niet zomaar veranderen. Bv. medewerkers inspraak geven en
daarna terugdraaien, dan zullen medewerkers snel denken: ‘zoek het maar uit’.
Strategiebenaderingen:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie: de weg waarlangs het doel bereikt moet
worden wordt en wie het moet doen worden voorschreven, gepland en mogelijk.
Management en medewerkers gaan samen op ontdekkingsreis, er wordt steeds nieuwe
kennis vergaard en toegepast. Medewerkers zijn zelf in staat problemen aan te pakken.
2. De strategiebenaderingen gezien door de ogen van Mintzberg (1991): vier strategieën:
a. Facilitaire strategie: als men medewerkers faciliteiten en de ondersteuning geeft om
het veranderproces verder zelf vorm te geven.
b. Rationeel-empirische strategie: medewerkers worden vooral d.m.v.
overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in het veranderproces.
c. Normatief-reëductieve strategie: medewerkers worden uitgebreid gevormd en
geschoold om het gewenste gedrag aan te leren.
d. Machtstrategie: management zegt hoe het moet.
3. De ChangeFactory (1999): onderscheidt o.b.v. twee ingangen (de aard van de verandering en
de aard van de organisatie) vier strategieën: interventiestrategie, implementatiestrategie,
transformatiestrategie en vernieuwingsstrategie.
4. De kleurenbenadering van De Caluwé (2006): vijf strategieën in een kleurenpalet:
a. Blauwe veranderingsstrategie: bv. vergelijkbaar met ontwerpstrategie.
b. Witte veranderingsstrategie: overeenkomsten met ontwikkelingsstrategie.
c. Geel
d. Groen
e. Wit
1.6 Vormgeven aan het veranderproces
Fasen bij doorvoeren verandering:
1. De fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
Achtstappenmodel van Kotter, hij vindt het belangrijk dat;
1. Mensen de noodzaak van de verandering beseffen
2. De verandering goed wordt aangestuurd
3. Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. De visie breed wordt uitgedragen
5. Er draagvlak voor de verandering wordt gecreëerd
6. Kortetermijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen in verandering te houden
7. Het urgentiebesef hoog wordt gehouden
8. De verandering goed wordt verankerd
, Mensen worden geprikkeld tot ander gedrag als zij een zekere onvrede ervaren, een zetje in de rug
krijgen en uitspreken dat ze van plan zijn om hun gedrag te veranderen. Fasen persoonlijke
verandering: schok van plotselinge verandering, ontkennen daarvan, bewustwording en acceptatie,
waarna nieuw gedrag kan worden getest waar o.b.v. steeds meer begrip zal ontstaan.
Hier kun je op inspelen; als je weet dat mensen pas in actie komen om te veranderen als er een
zekere mate van ontevredenheid is, dan is het verstandig om gevoelens van onvrede onder woorden
te brengen.
Het is verstandig het veranderingsproces van tijd tot tijd te evalueren.
1.7 Instrumentatie van het veranderproces
Stakeholders: individuen en partijen, zowel van binnen de organisatie als van buiten, die te maken
hebben met de organisatiewijzigingen en daar ook invloed op willen uitoefenen.
Een goede analyse van stakeholders is nodig, zodat veranderaar weet welke relaties strategisch
belangrijk kunnen zijn voor het kunnen doorvoeren van de veranderingen. Voor het beïnvloeden van
belanghebbende individuen en groepen is het van belang dat je beschikt over informatie hierover.
Deze kennis maakt het mogelijk dat de veranderaar in elke situatie op het juiste moment in het
veranderingsproces de juiste instrumenten uit de gereedschapskoffer haalt om de mensen in de
organisatie zodanig te beïnvloeden dat de gewenste situatie wordt bereikt. Instrumenten zijn bv:
informeren, voorlichten, overtuigen, onderhandelen, coachen, overleggen, plannen, opleiden, enz.
1.8 De leider als veranderaar
Belangrijkste instrument is de persoon van de veranderaar, wat mag je van degene die leiding geeft
aan de verandering verwachten qua persoonlijkheid en daden? Het combineren van de rol van leider
en veranderaar vraagt specifieke aandacht en kwaliteiten.
1.9 Functionele relaties
De ‘fit’ moet in relatie met andere worden gerealiseerd. Om gelijk te krijgen is het zowel voor de
veranderaar, de manager als de adviseur zeer belangrijk om bewust en zorgvuldig om te gaan met
zijn (functionele) relaties in het veranderingsproces. De veranderaar zal duidelijk moeten maken:
- Wat men van hem, in zijn functie als veranderaar, kan verwachten
- Voor wie hij werkt
- Waartoe hij bevoegd is
- Van wie hij zijn opdracht krijgt
Voor de veranderaar moet duidelijk zijn wie hij te vriend moet houden.
Voordat je begint met vraagstuk uit te werken, moeten de volgende vragen door je hoofd spelen:
1. Wie moet ik waar op welk moment bij betrekken bij het ontwikkelen van een nieuwe ‘fit’
(functionele relaties)?
2. Welke impact is waarschijnlijk (niveaus van de verandering)?
3. Wat is ons verandervermogen (succes- en faalfactoren)?
4. Hoe pak ik dit probleem in hoofdlijnen aan (ontwerp- of ontwikkelingsstrategie)?
5. Hoe zorg ik voor bewustwording voor het onderhavige vraagstuk (fasering)?
6. Welke instrumenten zet ik in om personen en groepen mee te krijgen (stakeholdersanalyse
en instrumentatie)?
7. Ben ik in staat het veranderproces te leiden (verandermanagement)?
Hoe groter de impact van de verandering op de medewerkers, hoe meer aandacht gegeven zal
moeten worden aan de manier waarop medewerkers de verandering kunnen verwerken.
De personen en groepen die bij de verandering een rol spelen, zullen afhankelijk van hoe zij
tegenover de verandering staan met passende instrumenten dienen te worden gemotiveerd en
gestimuleerd om de verandering te aanvaarden en eraan mee te werken.
Het IOV-model kan fungeren als ‘rode’ draad, waarbij de draad afhankelijk van de behoefte
afwisselend wordt afgewikkeld en opgerold.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller devalkinge. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.72. You're not tied to anything after your purchase.
