Summary
Samenvatting Feilloos Adviseren
- Course
- Institution
- Book
Feilloos adviseren: H1, H2, H3
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Followmeganreitsma
Reviews received
Content preview
Feilloos adviserenH1. De adviseur, of hoe hij of zij ook heten mag
Een adviseur is iemand die in de positie zit om invloed uit te oefenen op een individu, een groep of
een organisatie, maar die geen directe invloed heeft om veranderingen door te voeren of programma’s
te implementeren. Een manager is iemand die directe invloed heeft op de uitvoering. De meeste
stafmedewerkers zijn eigenlijk adviseurs, ook al noemen ze zich niet officieel ‘adviseurs’. De
ontvangers van al dat advies heten cliënten. Binnen organisaties worden cliënten van
stafmedewerkers lijnmanagers genoemd. Lijnmanagers moeten tijdens hun werk rekening houden met
het advies van stafmedewerkers. Een adviseur moet anders functioneren dan een lijnmanager – in het
belang van de adviseur zelf en ten behoeve van de cliënt die immers iets wil leren. Het negatieve
imago van de term adviseur komt grotendeels voort uit het optreden van mensen die zichzelf
adviseurs noemen maar zich gedragen als surrogaat-lijnmanagers. Wanneer u namens of in de plaats
van de manager handelt, treedt u op als surrogaat-manager. Het aantrekkelijke van surrogaat-
manager is dat u, tenminste voor dat ene moment, over de invloed van de manager beschikt. Uw doel
of eindproduct binnen elke adviesactiviteit is een bepaalde verandering. Er zijn twee soorten
verandering. Aan de ene kant adviseren we om in de lijnorganisatie een verandering in de structuur, in
het beleid, of in de procedures te bewerkstelligen. De tweede soort verandering is het eindresultaat
waarbij een persoon of juist meerdere mensen in de lijnorganisatie iets nieuws hebben geleerd.
In de meest algemene zin is advieswerk alles wat u doet binnen een systeem waarvan u zelf geen
deel uitmaakt. Een gesprek met iemand die u om hulp heeft gevraagd, is advieswerk. Een overzicht
van problemen, een trainingsprogramma, een evaluatie, een onderzoek – het zijn allemaal adviezen
zie leiden tot verandering. Het doel van de adviseur is om succesvolle adviesprojecten uit te voeren
die ervoor zorgen dat mensen of organisaties zichzelf anders gaan managen. Telkens wanneer u
iemand adviseert die in de positie verkeert dat hij moet kiezen, treedt u op als adviseur. In al deze
adviessituaties zijn er drie soorten vaardigheden die u nodig hebt om succes te hebben:
- Technische vaardigheden
o Het belangrijkste is dat we weten waar de cliënt het over heeft. We hebben vakkennis
nodig over het vraagstuk. Als we die vakkennis niet hadden, zouden mensen ons ook
niet om advies vragen. Het fundament voor adviesvaardigheden is een bepaalde
vakkennis.
- Interpersoonlijke vaardigheden
o Om met mensen te werken hebben we interpersoonlijke vaardigheden nodig. Een
zeker vermogen om ideeën in woorden om te zetten, te luisteren, steun te verlenen,
binnen redelijke grenzen van mening te verschillen, in feite om een relatie te
onderhouden.
- Adviesvaardigheden
o Elk adviesproject doorloopt vijf fases. Elke fase bestaat uit een reeks opeenvolgende
stappen. Vaardig adviseren betekent competent zijn in de uitvoering van elk van deze
stappen.
Fase 1: Entree en contractering
- Het gaat hier om het eerste contact met een cliënt over een project. Deze fase omvat de
organisatie van de eerste bijeenkomst, het onderzoek naar de aard van het probleem, het
vaststellen of de adviseur de juiste persoon is om zich met deze kwestie bezig te houden, wat
de verwachtingen van de cliënt zijn, wat de verwachtingen van de adviseur zijn en waar men
moet beginnen.
Fase 2: Het verzamelen van gegevens en dialoog
- Van adviseurs wordt verwacht dat ze hun eigen visie op het probleem geven. In deze fase
moet de adviseur zich de volgende vragen stellen: Wie zal er betrokken worden bij het
definiëren van het probleem? Welke methoden zullen gebruikt worden? welke soorten
gegevens moeten verzameld worden en hoe lang zal het duren? Moet de adviseur de
gegevens verzamelen of moet dat aan het systeem zelf worden overgelaten?
Fase 3: Analyse en plan van actie
- De gegevensverzameling en –analyse dienen op de een of andere manier te worden
gepresenteerd. Tijdens het geven van feedback aan een organisatie is er altijd sprake van een
zekere weerstand tegen de gegevens. De adviseur moet deze weerstand wegnemen, voordat
er een juist besluit kan worden genomen over de voortgang. Deze fase noemen veel mensen
planning: daarbij worden de uiteindelijke doelstellingen voor het project vastgesteld en het
beste plan van actie en de beste interventies gekozen.
Fase 4: Engagement en implementatie
, Feilloos adviseren
- Hierbij gaat het om het uitvoeren van de planning van de vorige stap. In veel gevallen zal de
implementatie volledig bij de lijnorganisatie berusten. In het geval van verdergaande pogingen
tot verandering kan de adviseur er intensief bij betrokken zijn.
Fase 5: Uitbreiding, opnieuw beginnen of beëindiging
- Fase 5 begint met een evaluatie van wat er gebeurd is tijdens de fase van engagement en
implementatie. Daarna valt het besluit of het proces uitgebreid moet worden naar een groter
deel van de organisatie. Soms krijgt men pas een duidelijk beeld van het echte probleem
nadat een begin is gemaakt met de implementatie. In dit geval begint het proces weer van te
voren af aan en moet over een nieuw contract gepraat worden. Als de implementatie een
groot succes was of een grote mislukking, kan het zijn dat van verdere betrokkenheid bij dit
project wordt afgezien.
De voorbereidende bijeenkomsten vallen in vier categorieën: contractering, onderzoek, feedback en
besluitvorming. Ze omvatten de eerste contracten, de planningsbijeenkomsten, de
gegevensverzameling, en de bijeenkomsten voor feedback en besluitvorming. Bij de realisatie doet u
uiteindelijk iets wat voldoende impact heeft om door veel mensen in de organisatie opgemerkt te
worden, iets wat de verwachting wekt dat er een merkbare verandering zal plaatsvinden als gevolg
van dat optreden, of dat ze er iets van zullen leren.
Een van de redenen waarom adviseren frustrerend kan zijn is dat u voortdurend laterale relaties
onderhoudt. Als stafmedewerker of adviseur werkt u met een lijnmanager in een context waar geen
sprake is van een duidelijke baas-ondergeschikte verhouding tussen u beiden. Als uw cliënt u iets
verzoekt, hoeft u niet noodzakelijkerwijs te gehoorzamen. Het machtsevenwicht bij laterale relaties is
altijd onderhevig aan ambiguïteit – en aan onderhandeling.
H2. Technieken zijn niet voldoende
Een uniek en aantrekkelijk aspect van advieswerk is dat uw eigen persoonlijkheid in veel hogere mate
betrokken is bij het proces dan wanneer u uw vakkennis op een andere manier zou toepassen. Als
adviseur werkt u altijd op twee niveaus: het ene niveau betreft de inhoudt, het cognitieve gedeelte van
een discussie tussen uzelf en de cliënt. Het inhoudelijke niveau is het rationele of expliciete gedeelte
van de discussie, waarbij het gaat om wat het technische of inhoudelijke probleem genoemd wordt.
Tegelijkertijd, en op een ander niveau, ontwikkelt zowel u als de cliënt gevoelens jegens elkaar en
neemt die waar. Bij de relatie cliënt-adviseur gaat het niet alleen om de inhoud van het probleem of
project waar de adviseur aan werkt. Gevoelens vormen de affectieve kant van de discussie en een
belangrijke bron van gegevens voor de adviseur. Een belangrijke doelstelling van elk adviestraject is u
te stimuleren om u te richten op het affectieve, of interpersoonlijke, aspect van de relatie tussen cliënt
en adviseur, en daar het belang van in te zien. De affectieve kant van de interactie tussen adviseur en
cliënt kent vier elementen die altijd van kracht zijn:
- Verantwoordelijkheid
o Voor een goed contract met de cliënt moet de verantwoordelijkheid voor wat er is
gepland en plaatsvindt evenwichtig verdeel zijn. In de meeste gevallen komt de cliënt
naar u toe in de verwachting dat u de oplossing aandraagt zodra u eenmaal op de
hoogte bent van het probleem. Uw doel is over te brengen dat het gaat om een
fiftyfifty-voorstel.
- Gevoelens
o Het tweede belangrijke element betreft de mate waarin cliënten in staat zijn voor hun
eigen gevoelens uit te komen. De adviseur moet altijd in gedachten houden in welke
mate cliënten uitkomen voor hun gevoelens en in welke mate ze als een
buitenstaander over de organisatie praten. De adviseur moet ook in gedachten
houden wat de eigen gevoelens over de cliënt zijn. Welk gevoel de adviseur ook heeft
tijdens het werken met de cliënt, de mensen binnen de organisatie van de cliënt zullen
hetzelfde gevoel krijgen.
- Vertrouwen
o Het is vaak nuttig om de cliënten te vragen of ze er gerust op zijn dat u
vertrouwelijkheid in acht zult nemen, hen in hun waarde zult laten en de touwtjes niet
volledig in handen zult nemen. U kunt hen vragen welke twijfels zij nog hebben over
het werken met u. Door dit te doen werkt u aan het opbouwen van vertrouwen. Hoe
meer het wantrouwen onder woorden wordt gebracht, des te groter is de kans dat u
vertrouwen opbouwt.
- Uw eigen behoeften
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller meganreitsma. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.23. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
56326 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now