Notices of the lectures of Introduction to Business Studies 1 at Radboud University, supplemented with own summary of the book Nahavandi et al. Organizational Behavior. In the beginning of Dutch, later written in English with Dutch additions. Contains images and graphs from the lectures.
Question Bank in line with Organizational Behavior,Nahavandi
Organizational Behavior, Nahavandi - Exam Preparation Test Bank (Downloadable Doc)
Organizational Behavior, Nahavandi - Complete test bank - exam questions - quizzes (updated 2022)
All for this textbook (4)
Written for
Radboud Universiteit Nijmegen (RU)
Bedrijfskunde
Inleiding in bedrijfskunde 1
All documents for this subject (31)
1
review
By: remcowijma • 7 months ago
Seller
Follow
romywillems
Reviews received
Content preview
IBK Hoofdstuk 1
Organizational behavior is the study and practice of how to manage individual and group behavior in
business, government, and nonprofit settings.
- Bedrijfskunde gaat over motivatie, communicatie, macht, politiek, groepen, cultuur en andere
belangen binnen een organisatie en het nut van organisaties.
- Bedrijfskunde is een toegepaste wetenschap; psychologie, sociologie, antropologie en politiek
wetenschap worden gebruikt. Verschillende niveaus: individu, groep, organisaties, netwerken
van organisaties, worden gebruikt tijdens de analyse van organisaties.
Analyse van organisaties:
1. Individueel
2. Kleine groepen/teams
3. Grote groepen, zoals afdelingen
4. Organisatie als geheel
Geschiedenis van de Bedrijfskunde
- De klassieke periode: bedrijfskunde wordt pas vanaf het begin van de twintigste eeuw
bedreven. Het doel was om op een wetenschappelijke manier aan te tonen hoe je mensen kunt
motiveren om op een betere manier te werken. Frederick Taylor (1856-1915) is de vader van
de bedrijfskunde, hij wilde zijn medewerkers productiever laten werken. Volgens hem waren
mensen van nature lui, dus moeten mensen gemotiveerd worden door straffen en beloningen.
Taylorism.
- De humanistische periode: Hawthorne-effect, men begon op een andere manier te kijken, er
werd ontdekt dat de omgeving waarin mensen werken grote invloed hebben op de motivatie
van mensen. Menselijk gedrag is complexer dan Taylor had aangenomen.
- Theory X and Y (McGregor, 1960): het gedrag van mensen is gebaseerd op de theorie die je
aanneemt tegenover mensen. Als je mensen bestempeld als lui zullen ze zich ook zo gaan
gedragen, terwijl mensen zich positiever gedragen als ze zo ook behandeld worden. Er
ontstond een betere verdeling van de macht tussen management en medewerkers.
- Max Weber (1864-1920): hij bedacht verschillende vormen van organisaties, zoals de
bureaucratie en hiërarchie.
- Positive organizational behavior: in plaats van manipulatie en negativisme met de nadruk op
effectiviteit en productiviteit wordt de focus gelegd op de potentie en de kwaliteiten van
werknemers.
- The job of managers: Sinds de jaren vijftig zijn managers belangrijker geworden dan het
kaptiaal van organisaties. Peter Drucker stelde dat een manager een aantal taken had: doelen
stellen, de taken verdelen, motiveren en communiceren, de prestaties beoordelen en het
ontwikkelen van succesvolle werknemers.
- Mintzberg: observeerde jarenlang managers. Maakte onderscheidt tussen drie taken van
managers. Hij is een voorbeeld en leider, ze hebben informatieve taken en ze zijn de
besluitvormers binnen een organisatie, nemen beslissingen, lossen problemen op, etc. Volgens
hem moet een manager de volgende dingen kunnen om een goede manager te kunnen zijn:
o Reflective mindset: hij moet ook zichzelf managen en kunnen monitoren.
o Action mindset: hij moet voortdurend kunnen veranderen.
o Collaborative mindset: hij moet relaties tussen mensen kunnen laten werken.
o Wordly mindset: hij moet in staat zijn om te kunnen uitzoomen.
o Analytical mindset: hij moet kunnen rekenen, analyseren en vergelijken.
,Verwachtingen van leiders
- Visie hebben en deze vertalen in doelstellingen.
- Goed communiceren intern en extern.
- Creativiteit en innovatie aanmoedigen en stimuleren.
- Mogelijkheden ontwikkelen voor medewerkers in de organisatie.
- Vooruitgang in de gaten houden.
- Morele en ethische standaarden ontwikkelen.
IBK Hoofdstuk 3
Interactionist view: suggereert dat de bronnen erfelijkheid en omgeving beide de ontwikkeling van
individuele verschillen beïnvloeden. Een onafhankelijke variabele kan een positief of negatief effect
hebben op een afhankelijke variabele.
- Erfelijkheid: genen, etniciteit, geslacht, etc.
- Omgeving: cultuur, opvoeding, onderwijs, milieu, etc.
Individuele verschillen leiden tot een persoonlijkheid, we ontwikkelen capaciteiten/talenten
(aangeboren, aptitude), skills (aangeleerde vaardigheden), persoonlijkheidstrekjes en persoonlijke
waarden. Dit alles bepaald hoe iemand zich gedraagt in bepaalde werkomstandigheden. Je ontwikkelt
door je persoonlijkheid een gedragszone waarbinnen je jezelf comfortabel voelt (comfort zone).
Daarbuiten wordt je met jezelf geconfronteerd (zone of discomfort).
Relevantie van zelfbewustzijn.
- Een belangrijk kenmerk van managers en leiders is zelfbewustzijn.
- Onder zelfbewustzijn vallen drie dingen: jezelf kennen, jezelf verbeteren en jezelf aanvullen
door middel van het toevoegen van anderen met andere vaardigheden aan je team.
- Een manier om zelfbewustzijn te ontwikkelen is door te focussen op het ontwikkelen van
vaardigheden.
Zelfbewustzijn ontwikkelen.
- Als eerste moet je een reflective practioner te zijn; probeer over jezelf en je werk kritisch na te
denken nadat iets gebeurd is, probeer te leren van ervaringen.
- Ten tweede moet je openstaan voor feedback die je ontvangt van anderen.
- Tot slot, moet je jezelf kunnen openstellen of onthullen aan anderen door middel van verbale
of non-verbale communicatie (self-disclosure).
Vaardigheden en capaciteiten.
De vaardigheden die belangrijk zijn voor managers zijn onderverdeeld in drie categorieën.
- Technische kennis, kennis van het proces, methoden, technieken.
- Inter-persoonlijke vaardigheden, kennis over inter-persoonlijke relaties.
- Conceptuele kennis, kennis om problemen op te lossen, etc.
Het kost veel tijd om kennis die je hebt ook werkelijk in de praktijk te kunnen brengen.
Big five personality traits: vijf grote kenmerken die iedereen heeft.
- Extraversie
- Openheid
- Neurotisch/ emotionele stabiliteit
- Bewustzijn
- Aangenaamheid
Intuïtie vs. rationaliteit en emotie vs. denken (Myers Briggs)
,Iedereen heeft een tendens om meer rationeel of emotioneel, etc. te zijn. Deze kun je in een assenkruis
verwerken en dan ontstaan er vier soorten persoonlijkheden (four mbti groupings).
Proactieve persoonlijkheid.
- Locus of control: waar je denkt dat de wereld gecontroleerd wordt. Mensen die proactief zijn
hebben een sterke, interne locus of control. Ze geloven dat wat er in de wereld gebeurd wordt
bepaald door wat ze zelf doen. Mensen met een externe locus of control hebben het gevoel dat
alles hen overkomt (Hopper).
- Proactieve mensen hebben meer tevredenheid over hun baan en een positievere kijk op hun
carrière en leven.
Emotionele intelligentie: bestaat uit vier vaardigheden.
- Self-management: het vermogen om jezelf te controleren en je eigen gedrag te reguleren.
- Self-awareness: het vermogen om bewust te zijn van je gevoelens en gedrag en het effect dat
het heeft op anderen.
- Social awareness: het vermogen om de gevoelens van anderen te begrijpen.
- Sociale vaardigheden: leiderschap en het vermogen om anderen te beïnvloeden, veranderingen
leiden, etc.
Emoties op de werkvloer.
- Emotional labor is generally defined as the act of expressing organizationally desired
emotions during service transactions.
- Emotional dissonance occurs when employees have to express one emotion when feeling
another.
Het belang van waarden.
- Individuele waarden zitten heel dicht tegen je persoonlijkheid aan.
- Waarden ontwikkel je vroeg in je leven en ze blijven redelijk stabiel.
- Instrumentele waarden: beschrijven hoe we ons gedragen, hoe je bepaalde dingen wilt
bereiken.
- Doelwaarden: geven een volgorde van belangrijkheid aan in welke doelen je in je leven wil
bereiken.
Reddin’s personal values inventory: beschrijft zes waarde oriëntaties.
- Theoritical: kennis verwerven
- Power oriented: macht verwerven
- Achievement oriented: praktisch, efficiënt, resultaten behalen
- Human oriented: richt zich op mensen en relaties
- Industry oriented: houdt van werken
- Financial oriented: geïnteresseerd in de macht van geld
Mate van morele ontwikkeling die werknemers hebben: Kohlberg model.
- Preconventional level: handelen op basis van persoonlijke behoeften in plaats van anderen.
- Conventional level: meer rekening houden met anderen om je heen, algemeen belang, focus
op sociale standaarden.
- Postconventional level: op basis van principes juiste keuzes maken, focus op persoonlijke
standaarden.
IBK Hoofdstuk 4
Perceptie: een mentaal proces wat we gebruiken om onze omgeving te begrijpen.
Sociale perceptie: het proces van selecteren en interpreteren van informatie over hoe we onszelf en
anderen zien.
, - Stap 1: Aandacht, we zien maar bepaalde dingen waarmee we een beeld vormen. Filters
bepalen wat we wel en niet zien. We zien vervormingen. Deze aandacht is selectief. We zien
alleen dingen die in het oog springen, salient clues.
- Stap 2: Organisatie van informatie, we vervormen dingen doordat we modellen en schema’s
gebruiken om dingen te vereenvoudigen. Dit doen we met schemata, dit zijn mentale
modellen die we gebruiken om bepaalde situaties te begrijpen. Deze schemata hebben
voordelen en nadelen, want ze zijn onveranderlijk, leiden tot over interpretatie, maar ze zijn
snel en zorgen voor informatie. Ze leggen een masker over de werkelijkheid.
- Stap 3: Beoordelen, pas hierna zien we gedrag van onszelf en anderen. We zien niets zonder
dat we er een waarde oordeel aanhangen. Dit is belangrijk voor managers, want zij moeten
werknemers beoordelen, etc.
Het perceptie proces kan fouten bevatten door foute beoordelingen, etc. Een van die fouten is closure,
dit betekent dat we de informatie die we niet hebben bedenken op basis van de informatie die we wel
hebben.
Cultuur en perceptie.
- Cultuur omvat gedrag, normen, waarden en beweringen die bij een bepaalde groep horen.
- Cultuur beïnvloedt de manier waarop we dingen zien.
- Al het werk gerelateerde gedrag worden beïnvloedt door cultuur.
Attributie: het zoeken naar de oorzaak van bepaald gedrag attribution process (Kelley).
De eerste stap is om te bepalen of de oorzaak van gedrag intern (in de persoon) of extern (door
omstandigheden) is. Hierbij gebruiken we drie soorten informatie:
- Distinctiveness. Als eerste kijken we of het gedrag uniek of afwijkend is of dat de persoon
zich altijd zo gedraagt. Als dit laatste het geval is, wijten we de oorzaak van gedraag aan de
persoon, dus intern.
- Consensus. Daarnaast kijken we of iedereen in de organisatie zich hetzelfde gedraagt onder de
omstandigheden of dat de persoon afwijkt. Als iedereen hetzelfde reageert, wijten we de
oorzaak aan externe omstandigheden.
- Consistency. Als er geen consistentie is in de gedragingen van mensen, hebben we moeite om
hoe dan ook een oorzaak aan te wijzen.
Doordat onze perceptie onnauwkeurig en incompleet is, ontstaan er perceptual biases, dit zijn fouten
en vertekeningen in onze waarnemingen. Er zijn verschillende soorten perceptual biases:
- Fundamental attribution error, de trend om externe factoren te negeren en interne factoren over
te waarderen. We geven mensen niet het voordeel van de twijfel als we hun gedrag verklaren.
- Actor-observer difference, de trend om meer aandacht aan externe factoren te besteden als we
ons eigen gedrag verklaren.
- Stereotypes, een generalisatie van één persoon gebaseerd op de groep waartoe de persoon
behoort.
- Halo or horn effect, het gebruiken van een kenmerk om een positief of negatief beeld te
creëren dat andere informatie domineert.
- Similar-to-me effect, het feit dat we met mensen omgaan die op ons lijken en mensen die
anders zijn niet mogen.
- Primacy and recency, te veel waarde hechten aan oude of recente informatie als dat niet moet.
- Self-serving bias, complementen accepteren bij succes, maar schuld negeren als er gefaald is.
Fouten managen.
- Fouten herkennen.
- Bewustzijn ontwikkelen over de plekken en situaties waarin fouten tot stand komen.
- Constant support en reminders aanbieden.
- Kansen aanbieden voor frequent contact en interactie.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller romywillems. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.35. You're not tied to anything after your purchase.
