Samenvatting van het tweede deel van de literatuur uit blok 1, jaar 2, aan de Hogeschool van Amsterdam, opleiding HRM. Bevat de literatuur uit week 6, 7 en 9. Per week is er per literatuurstuk samengevat, boven elke kleine samenvatting is de schrijver te vinden.
Week 6 Flexicuritycriteria
Leerboek HRM, blz. 59 t/m 62
Verschillen in medewerkers en consequenties voor het HR-beleid
Bij elk type werk hoort een verschillend soort medewerker met verschillende niveaus van
kennis en vaardigheden. Elk soort medewerker moet op een bepaalde manier worden
aangestuurd. Er zijn grote verschillen tussen productiemedewerkers en specialisten.
Productiemedewerkers kunnen makkelijk vervangen worden als ze weg gaan, voor
specialisten is er moeilijk iemand te vinden.
Het HRM-beleid wordt bepaald door het personeelsbestand.
Lepak en Snell:
“Arbeid is een resource, een bedrijfsmiddel dat een organisatie nodig heeft om haar doelen
te bereiken.”
Human Capital-theorie: Een organisatie zal vooral investeren in die hulpbronnen waarvan ze
in de toekomst de grootste productiviteit verwacht.
Twee uitgangspunten Lepak en Snell:
1. Schaarste
2. Verwachte productiviteit
Brengt verschillen in het HR-configuraties (= doelen en middelen die horen bij bepaalde
categorieën van resources).
, Kernmedewerkers
Schaars of specifiek menselijk kapitaal dat belangrijk is voor de onderneming. De
kennis die hij/zij heeft kan hij/zij specifiek in de organisatie inzetten. Doel
onderneming: de werknemer voor langere tijd aan de organisatie binden (investeren
in ontwikkeling).
Professionals
Medewerkers met algemene vaardigheden die makkelijk te vinden zijn op de
arbeidsmarkt. Ze zijn belangrijk om strategische bijdragen te leveren. Symbiotische
arbeidsrelatie: de arbeidsrelatie blijft bestaan zolang beide partijen er voordeel van
hebben.
Zorgen voor binding: marktconforme beloning (gecombineerd met
prestatiebeloning), het werk interessant houden.
Ondersteunend personeel
Medewerkers die niet heel belangrijk zijn vanuit strategisch oogpunt. De
vaardigheden zijn algemeen. Arbeidsrelatie: ‘voor wat, hoort wat’.
HRM-beleid: onderschikkend.
Ondersteunende specialisten
Strategisch niet belangrijk, wel belangrijke vaardigheden. Leveren diensten waarvoor
veel kennis nodig is.
HRM-beleid: partnerships, gericht op samenwerking.
Tussen de twee extreme personeelscategorieën (belangrijke en minder belangrijke
werknemers) zitten nog een paar andere categorieën.
Het blijft lastig om de ene groep werknemers anders te behandelen als de andere groep.
Eenvoudige Machine- Professionele Adhocratie
structuur bureaucratie bureaucratie
Afstemmings- Directe supervisie Standaardisering Standaardisering Sturen op
mechanisme van werkprocessen van vaardigheden output/wederzijdse
afstemming
Typering van het Eenvoudig Massaproductie/ Kennisintensieve Maatwerkproductie
werkproces productiewerk/ massadienst- dienstverlening en dienstverlening
dienstverlening verlening op maat
Cultuur Familiecultuur / Rollencultuur Persoonscultuur Taakcultuur
machtscultuur
Type Transactioneel Transactioneel Symbiotisch Organisatiespecifiek
arbeidsrelatie
HR-configuratie Onderschikking Onderschikking Marktgeörienteerd Betrokkenheid /
/ boeien binden
Moonen & Prinsen, blz. 4-6 + 9-10
Balans kernbezetting en flexibiliteit
Er is bij flexibilisering van arbeid een balans tussen een (kern)bezetting die optimaal wordt
benut en ontwikkeld en flexibele vormen van arbeid nodig.
Belangrijk: balans tussen de flexibiliteitsbehoefte en het flexibiliteitsvermogen.
Een organisatie krijgt zicht op een optimale inrichting van arbeid door een strategische
analyse die bepaald in hoeverre bepaalde functie(groepen) bedrijfskritisch zijn.
Model: FunctieAnalyseMatrix
,Twee hoofdcriteria:
1. De impact die een functie heeft op de organisatie
2. De mate van expertise die benodigd is voor het uitoefenen van de functie
4 kwadranten:
- Strategische kernfuncties
Hebben door hun impact en mate van expertise een grote invloed op de betreffende
producten/dienstverlening en als gevolg daarvan ook op het resultaat. Als deze
functies niet goed ingevuld zijn, merkt de klant dit vaak ook risico niet-
beschikbaarheid is hoog.
Streven om deze functionarissen op de eigen loonlijst te hebben.
- Kernfuncties
Impact is hoog, mate van expertise kleiner. Als de functies niet goed ingevuld zijn,
merkt de klant dit ook. Risico van niet-beschikbaarheid is hoog.
- Specialistische niet-kernfuncties
Grote mate van expertise, indirect invloed op de producten/dienstverlening. Kunnen
op basis van uitbesteding/inhuur ingevuld worden.
- Generieke niet-kernfuncties
Generiek verkrijgbare competenties. Uitbestede/ingeleende functies.
Wordt ingezet op 2 niveaus:
1. Strategisch niveau
Welke functies horen tot de kernfuncties van de organisatie? De strategische
kernfuncties zijn de kritieke sleutelposities in de organisatie waarvoor de bezetting
gewaarborgd moet zijn nu en in de toekomst.
2. Tactisch niveau
Het maken van HR-oplossingen.
2 aanvullende criteria:
1. Hoeveel FTE van de betreffende functie heeft de organisatie nodig?
2. Hoe goed is de functie beschikbaar op de arbedismarkt?
, Vier soorten personele flexibiliteit
Numerieke flexibiliteit: omvang
Functionele flexibiliteit: de mogelijkheid om het beschikbare personeel wanneer daar
behoefte naar is op meerdere plaatsen in de organisatie in te schakelen brede
inzetbaarheid
Flexicurity in bedrijf, blz. 31 t/m 35
Naar een nieuw flexicurity design voor de arbeidsmarkt
Werkenden die buiten een contract voor onbepaalde tijd vallen (gedwongen/vrijwillig)
worden niet bediend door de instituties.
Mensen en bedrijven hebben flexibiliteit nodig om werk- en inkomenszekerheid en een
sterke markt- en concurrentiepositie te behouden.
Oorzaken:
- Nationale economieën zijn sterk met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk
geraakt.
- Het economisch zwaartepunt ligt niet langer uitsluitend in het westelijk werelddeel.
- Technologische innovaties gaan snel en hebben een grote impact op de manier van
werken.
- De beroepsbevolking vergrijst.
- De arbeidsparticipatie van vrouwen is gestegen.
- Mensen hebben andere voorkeuren en verwachtingen ten aanzien van werk (werk en
privé moet goed te combineren zijn).
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller engelc. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.35. You're not tied to anything after your purchase.
