Wat is strategie
Nemen en implementeren van beslissingen die levens bepalende en omkeerbaar zijn voor
een onderneming
Gericht op verhogen van prestatie
Beslissingen worden genomen met grote complexiteit en onzekerheid
Ondernemingen moeten dit slim inzetten met schaarse hulpmiddelen
Deliberatie / geplande strategie = een strategie die van tevoren wordt geformuleerd en vervolgens
zo uitgevoerd -> Douma et al die gaan we vooral volgen in de cursus
Wanneer er dingen mis gaan en het niet lukt = unrealized strategie
Emergent/ spontane strategie = niet van te voren geformuleerd maar achteraf door de genomen
beslissingen ziet/formuleert men wel een strategie die men heeft gevolgd -> IKEA (eerst post order
tot nu)
1)Formuleren van doelstellingen (vb. NMBS)
Visie = wat we willen zijn(publieke dienste verdelingen )
Missie = waarom we bestaan(beheer en onderhoud stations en treinen
Waarden = waarin we geloven en hoe we ons gedragen(professioneel respect samenwerking)
Doelstellingen = (veilig en stipt, klanttevredenheid, efficiëntie, financieel gezond)
2.1)Externe analyse (kansen en bedreigingen)
Risico’s voor een onderneming -> verschuiven door de jaren (eerst economische nu meer milieu
risico’s regen ziekte) (moeilijk te voorspellen ge kunt enkel extra poleren van wat er nu al is
veranderingen zijn moeilijk te voorspellen)
Frequentie van verandering neemt toe + de impact van veranderingen neemt toe
Catch-22 = de frequentie en het effect van verandering neemt toe dus de externe analyse is
belangrijker maar ook moeilijker te voorspellen dus moeilijker haalbare externe analyse
Niveaus van de externe analyse
Algemene omgeving ->Taak omgeving(vakbond concurrentie, vermogenverschaffers, greenpace) ->
Bedrijfstak-> strategische groep (verzameling van concurrente met dezelfde strategische dimensies)-
>Individuele concurrentie
,Algemene omgeving
Technologie (nieuwe concurrente (hig teck tegen de auto markt), robotisering van banen)
Ecologie (groen foef tegen de boeren)
Politiek en overheid (accijnzen of uitvoerigs verbod)
In kaart brengen met DESTEP-analyse zodat het overzichtelijk blijft
1) Demografische factoren-> vergrijzing, arbeidsmigratie
2) Economische factoren -> inflatie deflatie met invloed op afzetmarkt
3) Sociaal – culturele factoren-> cultuur levensstijl, arbeidsparticipatie
4) Technologische ontwikkelingen -> innovaties die een bedreiging vorme, voor uw huidig product
5) Ecologische factoren -> mens dier en maatschappij
6) Politiek en overheid -> lokaal regionaal en Europees
Bedrijfstak (verzameling van bedrijven met gelijksoortige producten (dezelfde klanten) of dienste
met behulp van gelijksoortige technologie(vergelijkbaar productieproces)
Bedrijfstak Goed definiëren (dezelfde klanten + gelijkaardige productieproces)
-> te smal : alle andere spelers zijn potentiele toetreders of substituten je ziet jezelf als
monopolist (veel te optimistisch)
Te breed ; alle andere spelers zijn concurrenten je bedrijf is een machteloze prijsnemer
(pessimistisch )
Structure conduct performance model od S-C-P model
Structure (structuur van de bedrijfstak) -> aantal en grote concurenten
conduct (gedrag van de het bedrijf)-> coöperatieve, strategieën en tactieken
performance(resultaten van bedrijf en maatschappij) -> rendement bedrijf
voorbeeld
veel kleine bedrijven -> collusie(samen werken) is moeilijk-> laag rendement voor de bedrijven
enkele grote bedrijven -> collusie is mogelijk -> hoog bedrijfsrendement
bijna monopolist -> ecologisch schadelijk product-> slecht voor maatschappij maar bedrijf overleeft
, vijfkrachten model van Porter
interne concurrent (de rechtstreekse concurrente die er al zijn)
leveranciers (onderhandelingen kracht er mee)
afnemers (onderhandelingen kracht er mee
potentiele toetreders
substituten ( dreiging van vervangende producten of dienste (flexbus voor de nmbs)
beperkingen externe analyse
1)S-C-P model is omkeerbaar -> resultaten kunnen gedrag aanpassen of gedrag kan structuur
beïnvloeden
2)Strategieën die gericht zijn op verminderen concurrentie zijn soms onethisch of niet moreel ->
causaliteit: gedrag (met de maffia werken) beïnvloed de structuur (ge krijgt een monopolie)
3)Aantrekkelijkheid van een bedrijfstak is een gem van de bedrijven de individuele aantrekkelijkheid
is afhankelijk van -> effecten business unit (resources en capabiliteit) + effecten concernverband (als
de business deel is van een grotere onderneming)
4)modellen maken een statische beeld dat snel achterhaald kan zijn
5) definiëren van de bedrijfstak is essentieel (met technologie overlappen ze steeds meer) :(quad
play = wanneer er via dezelfde productie technieken verschillende diensten of producten kunnen
geleverd worden(internet, telefoon, tv) en zo bedrijfstakken vermengen
6) standaard model kan te simplistisch zijn : (dat er meerdere soorten klanten zijn (internet, franchise
eigen winkel)
7) standaard model kan incompleet zijn( bij de blu ray vs hd dvd -wat zijn de filmstudio’s daar die je
nodig hebt ?)-> complementor: je afnemers waarderen jouw product meer als ze ook het product
van de complementor hebben (film heeft hardware nodig en omgekeerd)
Nemen en implementeren van beslissingen die levens bepalende en omkeerbaar zijn voor
een onderneming
Gericht op verhogen van prestatie
Beslissingen worden genomen met grote complexiteit en onzekerheid
Ondernemingen moeten dit slim inzetten met schaarse hulpmiddelen
Deliberatie / geplande strategie = een strategie die van tevoren wordt geformuleerd en vervolgens
zo uitgevoerd -> Douma et al die gaan we vooral volgen in de cursus
Wanneer er dingen mis gaan en het niet lukt = unrealized strategie
Emergent/ spontane strategie = niet van te voren geformuleerd maar achteraf door de genomen
beslissingen ziet/formuleert men wel een strategie die men heeft gevolgd -> IKEA (eerst post order
tot nu)
1)Formuleren van doelstellingen (vb. NMBS)
Visie = wat we willen zijn(publieke dienste verdelingen )
Missie = waarom we bestaan(beheer en onderhoud stations en treinen
Waarden = waarin we geloven en hoe we ons gedragen(professioneel respect samenwerking)
Doelstellingen = (veilig en stipt, klanttevredenheid, efficiëntie, financieel gezond)
2.1)Externe analyse (kansen en bedreigingen)
Risico’s voor een onderneming -> verschuiven door de jaren (eerst economische nu meer milieu
risico’s regen ziekte) (moeilijk te voorspellen ge kunt enkel extra poleren van wat er nu al is
veranderingen zijn moeilijk te voorspellen)
Frequentie van verandering neemt toe + de impact van veranderingen neemt toe
Catch-22 = de frequentie en het effect van verandering neemt toe dus de externe analyse is
belangrijker maar ook moeilijker te voorspellen dus moeilijker haalbare externe analyse
Niveaus van de externe analyse
Algemene omgeving ->Taak omgeving(vakbond concurrentie, vermogenverschaffers, greenpace) ->
Bedrijfstak-> strategische groep (verzameling van concurrente met dezelfde strategische dimensies)-
>Individuele concurrentie
,Algemene omgeving
Technologie (nieuwe concurrente (hig teck tegen de auto markt), robotisering van banen)
Ecologie (groen foef tegen de boeren)
Politiek en overheid (accijnzen of uitvoerigs verbod)
In kaart brengen met DESTEP-analyse zodat het overzichtelijk blijft
1) Demografische factoren-> vergrijzing, arbeidsmigratie
2) Economische factoren -> inflatie deflatie met invloed op afzetmarkt
3) Sociaal – culturele factoren-> cultuur levensstijl, arbeidsparticipatie
4) Technologische ontwikkelingen -> innovaties die een bedreiging vorme, voor uw huidig product
5) Ecologische factoren -> mens dier en maatschappij
6) Politiek en overheid -> lokaal regionaal en Europees
Bedrijfstak (verzameling van bedrijven met gelijksoortige producten (dezelfde klanten) of dienste
met behulp van gelijksoortige technologie(vergelijkbaar productieproces)
Bedrijfstak Goed definiëren (dezelfde klanten + gelijkaardige productieproces)
-> te smal : alle andere spelers zijn potentiele toetreders of substituten je ziet jezelf als
monopolist (veel te optimistisch)
Te breed ; alle andere spelers zijn concurrenten je bedrijf is een machteloze prijsnemer
(pessimistisch )
Structure conduct performance model od S-C-P model
Structure (structuur van de bedrijfstak) -> aantal en grote concurenten
conduct (gedrag van de het bedrijf)-> coöperatieve, strategieën en tactieken
performance(resultaten van bedrijf en maatschappij) -> rendement bedrijf
voorbeeld
veel kleine bedrijven -> collusie(samen werken) is moeilijk-> laag rendement voor de bedrijven
enkele grote bedrijven -> collusie is mogelijk -> hoog bedrijfsrendement
bijna monopolist -> ecologisch schadelijk product-> slecht voor maatschappij maar bedrijf overleeft
, vijfkrachten model van Porter
interne concurrent (de rechtstreekse concurrente die er al zijn)
leveranciers (onderhandelingen kracht er mee)
afnemers (onderhandelingen kracht er mee
potentiele toetreders
substituten ( dreiging van vervangende producten of dienste (flexbus voor de nmbs)
beperkingen externe analyse
1)S-C-P model is omkeerbaar -> resultaten kunnen gedrag aanpassen of gedrag kan structuur
beïnvloeden
2)Strategieën die gericht zijn op verminderen concurrentie zijn soms onethisch of niet moreel ->
causaliteit: gedrag (met de maffia werken) beïnvloed de structuur (ge krijgt een monopolie)
3)Aantrekkelijkheid van een bedrijfstak is een gem van de bedrijven de individuele aantrekkelijkheid
is afhankelijk van -> effecten business unit (resources en capabiliteit) + effecten concernverband (als
de business deel is van een grotere onderneming)
4)modellen maken een statische beeld dat snel achterhaald kan zijn
5) definiëren van de bedrijfstak is essentieel (met technologie overlappen ze steeds meer) :(quad
play = wanneer er via dezelfde productie technieken verschillende diensten of producten kunnen
geleverd worden(internet, telefoon, tv) en zo bedrijfstakken vermengen
6) standaard model kan te simplistisch zijn : (dat er meerdere soorten klanten zijn (internet, franchise
eigen winkel)
7) standaard model kan incompleet zijn( bij de blu ray vs hd dvd -wat zijn de filmstudio’s daar die je
nodig hebt ?)-> complementor: je afnemers waarderen jouw product meer als ze ook het product
van de complementor hebben (film heeft hardware nodig en omgekeerd)
