Samenvatting Handboek Werving en
Selectie
Hoofdstuk 1 – De start van werving en selectie
1.1 Goede medewerkers maken het verschil
Als een organisatie in staat is om het beste personeel te selecteren, dan is dat van positieve invloed
op de kwaliteit van haar producten en diensten en dus op de klanttevredenheid. Er zijn onderzoeken
die aantonen dat een mismatch tussen de 15.000 en 75.000 euro kost.
Redenen om werven en selecteren professioneel aan te pakken:
Bij ongewenst verloop dient een organisatie tijd en geld te investeren in het wederom
opstarten van een werving- en selectieprocedure, het inkomen van opleidingen en het
opnieuw inwerken van medewerkers.
Het vertrek vermindert het rendement van de organisatie door het tijdelijk verlies aan
(verdien)capaciteit.
Door het selecteren van het juiste personeel zijn organisaties in staat om een
cultuurverandering binnen een organisatie te realiseren en dat geldt uiteraard ook voor
cultuurbehoud.
In de praktijk blijkt vaak dat de selectie veel professioneler kan, dat selecteurs zich onvoldoende
voorbereiden en bijvoorbeeld in selectiegesprekken veel vertellen en niet goed luisteren.
Eerder in het traject is al veel winst te behalen met een kritisch antwoord op de vraag of er wel
geworven en geselecteerd moet worden.
1.2 Een vacature als kans
De organisatie die erin slaagt om op het juiste moment de juiste persoon op de juiste plek weet te
krijgen, is spekkoper. Het woord ‘juiste’ is hierin cruciaal.
In veel organisaties hebben medewerkers voorrang om te solliciteren op vrijgekomen functies. Maar
soms heeft de leidinggevende al in zijn hoofd geprent om extern te werven. Bovendien lost het
invullen van vacatures met interne mensen niets op. Het probleem verschuift zich dan alleen naar
een andere afdeling.
Dan moet de volgende vraag gesteld worden: is het wel nodig dat de vacature wordt ingevuld?
Menig organisatie heeft de neiging uit te dijen en zou eerst eens kritisch kunnen kijken hoe de functie
nu wordt ingevuld voordat zij er een nieuwe medewerker voor werft.
Wellicht zijn er collega’s die een deel van de taken kunnen overnemen of kan er geautomatiseerd
worden.
Jobcrafting: een manier waarop een medewerker zijn huidige werk zelf herstructureerd. Door kleine
wijzigingen aan te brengen in taken, relaties, context en gedachten over het werk wordt de baan
(weer) meer betekenisvol. Deze aanpassing brengt de medewerker zelf aan, zonder dat hij hierbij de
bedrijfsdoelstellingen uit het oog verliest of collega’s benadeelt.
, 1.3 Strategische personeelsplanning
Andere benamingen voor een strategische personeelsplanning (SPP):
Formatiebeleid
Resource management
Succession planning
Personeelsvoorziening
Bij een personeelsplanning gaat het erom inzicht te
krijgen in de behoefte (het benodigde aantal en de
soorten functies) en de beschikbaarheid van
personeel in de toekomst. Wanneer er volgens de
prognose verschillen zullen ontstaan tussen de
behoefte en beschikbaarheid zullen er acties nodig
zijn, zoals werving en selectie, het volgen van een
opleiding, het kopen van organisaties, outsourcen,
etc.
Hanneke Moonen zegt: “SPP is een methodiek waarmee je knelpunten op het gebied van personele
bezetting en inzet kunt voorkomen of kunt oplossen en is een hulpmiddel voor leidinggevenden om op
een effectieve en gerichte manier te sturen op de optimale bezetting van een organisatie, afdeling of
team. Op korte en lange termijn.”
De SPP stappen:
Kijk naar welke consequenties de geformuleerde bedrijfsstrategie geeft voor de eisen die
gesteld worden aan het personeel. Bijvoorbeeld het gewenste kennisniveau, competenties
als klantvriendelijkheid, leeftijd, diversiteit, flexibiliteit, etc. Ookwel: de HR-adviseur vraagt
zich af met hoeveel medewerkers en met welke kwaliteit hij denkt de komende twee of drie
jaar de producten en diensten kan leveren zoals die zijn beschreven in de bedrijfsstrategie.
De HR-adviseur maakt een analyse van het aanwezige personeel. Welke competenties heeft
de organisatie in huis en hoe zijn die verdeeld? Hoe liggen de verhoudingen tussen jong en
oud, tussen vast en flexibel, tussen man en vrouw, tussen hoog- en laagopgeleid, tussen staf
en lijn, tussen overhead en operatie?
De HR-adviseur zet de huidige situatie af tegen de gewenste situatie. Op basis hiervan kan
men zien waar in de nabije toekomst mogelijk problemen verwacht kunnen worden. De HR-
adviseur heeft nu een overzicht met bruikbaar personeel (dat al aan de eisen voldoet),
personeel met potentie (dat met extra opleiding en training is bij te spijkeren) en overtollig
personeel (dat niet in staat wordt geacht zich te ontwikkelen tot het gewenste niveau).
De HR-adviseur schrijft een personeelsplan. Daarin geeft hij aan wat de verwachte
wervingsbehoefte zal zijn voor de komende jaren, welke opleidingen en trainingen
georganiseerd moeten worden en welke medewerkers de komende jaren zullen uitstromen.
Selectie
Hoofdstuk 1 – De start van werving en selectie
1.1 Goede medewerkers maken het verschil
Als een organisatie in staat is om het beste personeel te selecteren, dan is dat van positieve invloed
op de kwaliteit van haar producten en diensten en dus op de klanttevredenheid. Er zijn onderzoeken
die aantonen dat een mismatch tussen de 15.000 en 75.000 euro kost.
Redenen om werven en selecteren professioneel aan te pakken:
Bij ongewenst verloop dient een organisatie tijd en geld te investeren in het wederom
opstarten van een werving- en selectieprocedure, het inkomen van opleidingen en het
opnieuw inwerken van medewerkers.
Het vertrek vermindert het rendement van de organisatie door het tijdelijk verlies aan
(verdien)capaciteit.
Door het selecteren van het juiste personeel zijn organisaties in staat om een
cultuurverandering binnen een organisatie te realiseren en dat geldt uiteraard ook voor
cultuurbehoud.
In de praktijk blijkt vaak dat de selectie veel professioneler kan, dat selecteurs zich onvoldoende
voorbereiden en bijvoorbeeld in selectiegesprekken veel vertellen en niet goed luisteren.
Eerder in het traject is al veel winst te behalen met een kritisch antwoord op de vraag of er wel
geworven en geselecteerd moet worden.
1.2 Een vacature als kans
De organisatie die erin slaagt om op het juiste moment de juiste persoon op de juiste plek weet te
krijgen, is spekkoper. Het woord ‘juiste’ is hierin cruciaal.
In veel organisaties hebben medewerkers voorrang om te solliciteren op vrijgekomen functies. Maar
soms heeft de leidinggevende al in zijn hoofd geprent om extern te werven. Bovendien lost het
invullen van vacatures met interne mensen niets op. Het probleem verschuift zich dan alleen naar
een andere afdeling.
Dan moet de volgende vraag gesteld worden: is het wel nodig dat de vacature wordt ingevuld?
Menig organisatie heeft de neiging uit te dijen en zou eerst eens kritisch kunnen kijken hoe de functie
nu wordt ingevuld voordat zij er een nieuwe medewerker voor werft.
Wellicht zijn er collega’s die een deel van de taken kunnen overnemen of kan er geautomatiseerd
worden.
Jobcrafting: een manier waarop een medewerker zijn huidige werk zelf herstructureerd. Door kleine
wijzigingen aan te brengen in taken, relaties, context en gedachten over het werk wordt de baan
(weer) meer betekenisvol. Deze aanpassing brengt de medewerker zelf aan, zonder dat hij hierbij de
bedrijfsdoelstellingen uit het oog verliest of collega’s benadeelt.
, 1.3 Strategische personeelsplanning
Andere benamingen voor een strategische personeelsplanning (SPP):
Formatiebeleid
Resource management
Succession planning
Personeelsvoorziening
Bij een personeelsplanning gaat het erom inzicht te
krijgen in de behoefte (het benodigde aantal en de
soorten functies) en de beschikbaarheid van
personeel in de toekomst. Wanneer er volgens de
prognose verschillen zullen ontstaan tussen de
behoefte en beschikbaarheid zullen er acties nodig
zijn, zoals werving en selectie, het volgen van een
opleiding, het kopen van organisaties, outsourcen,
etc.
Hanneke Moonen zegt: “SPP is een methodiek waarmee je knelpunten op het gebied van personele
bezetting en inzet kunt voorkomen of kunt oplossen en is een hulpmiddel voor leidinggevenden om op
een effectieve en gerichte manier te sturen op de optimale bezetting van een organisatie, afdeling of
team. Op korte en lange termijn.”
De SPP stappen:
Kijk naar welke consequenties de geformuleerde bedrijfsstrategie geeft voor de eisen die
gesteld worden aan het personeel. Bijvoorbeeld het gewenste kennisniveau, competenties
als klantvriendelijkheid, leeftijd, diversiteit, flexibiliteit, etc. Ookwel: de HR-adviseur vraagt
zich af met hoeveel medewerkers en met welke kwaliteit hij denkt de komende twee of drie
jaar de producten en diensten kan leveren zoals die zijn beschreven in de bedrijfsstrategie.
De HR-adviseur maakt een analyse van het aanwezige personeel. Welke competenties heeft
de organisatie in huis en hoe zijn die verdeeld? Hoe liggen de verhoudingen tussen jong en
oud, tussen vast en flexibel, tussen man en vrouw, tussen hoog- en laagopgeleid, tussen staf
en lijn, tussen overhead en operatie?
De HR-adviseur zet de huidige situatie af tegen de gewenste situatie. Op basis hiervan kan
men zien waar in de nabije toekomst mogelijk problemen verwacht kunnen worden. De HR-
adviseur heeft nu een overzicht met bruikbaar personeel (dat al aan de eisen voldoet),
personeel met potentie (dat met extra opleiding en training is bij te spijkeren) en overtollig
personeel (dat niet in staat wordt geacht zich te ontwikkelen tot het gewenste niveau).
De HR-adviseur schrijft een personeelsplan. Daarin geeft hij aan wat de verwachte
wervingsbehoefte zal zijn voor de komende jaren, welke opleidingen en trainingen
georganiseerd moeten worden en welke medewerkers de komende jaren zullen uitstromen.
