Summary
Samenvatting Leading Change (Kotter)
- Course
- Institution
Samenvatting van 32 pagina's voor het vak Leiderschap aan de Hanze
[Show more]
6 reviews
By: floorcouwenberg • 6 year ago
By: hen-driks • 7 year ago
By: arjansteenkamp • 8 year ago
By: MarchaNuiten • 9 year ago
By: JordiBooij • 10 year ago
Dramatic abstract, bursting not written sentences.
By: mennostedehouder • 10 year ago
Seller
Follow
Laura_N
Reviews received
Available practice questions
Flashcards Leading Change
Flashcards
16 Flashcards
$3.25
1 sales
Flashcards
16 Flashcards
$3.25
1 sales
Some examples from this set of practice questions
1.
Wat zijn fouten die veel voorkomen bij veranderende organisaties?
Answer: 1. Allowing too much complacency 2. Failing to create a sufficiently powerful guiding coalition 3. Underestimating the power of vision 4. Undercommunicating the vision by a factor of 10 (or 100 or even 1000) 5. Permitting obstacles to block the new vision 6. Failing to create short-term wins 7. Declaring victory too soon 8. Neglecting to anchor changes firmly in the corporate culture
2.
Waarop zijn de methoden die gebruikt worden bij succesvolle veranderingen gebaseerd?
Answer: Op het inzicht dat grote veranderingen niet zomaar makkelijk zullen gebeuren.
3.
Welke 8 stappen heeft het veranderingsproces?
Answer: 1. Establishing a sense of urgency 2. Creating the guiding coalition 3. Developing a vision and strategy 4. Communication the change vision 5. Empowering broad-based action 6. Generating short-term wins 7. Consolidating gains and producing more change 8. Anchoring new approaches in the culture
4.
Wat is het aandeel van leiderschap en wat is het aandeel van management tijdens een succesvolle verandering?
Answer: 70 tot 90 procent komt door leiderschap en 10 tot 30 procent komt door management.
5.
Wat zijn redenen waarom bedrijven een hoge zelfgenoegzaamheid kunnen hebben?
Answer: 1. Er is geen goed zichtbare crisis. 2. De bijeenkomst wordt gehouden in een kamer die succes uitstraalt. 3. De normen op basis waar de managers zichzelf meten waren verre van hoog. 4. De organisatiestructuur richt de aandacht van de meeste mensen op de smalle functionele doelen in plaats van de brede zakelijke prestaties. 5. De verschillende interne planning en controlesystemen waren opgezet om het gemakkelijk te maken voor iedereen om hun functionele doelen te bereiken. 6. Ongeacht de prestatiefeedback die mensen krijgen, komt vrijwel geheel van die defecte interne systemen. 7. Ondernemende jonge werknemers gaan uit van hun manier om externe prestatiefeedback te verzamelen, ze worden vaak behandeld als melaatsen (iemand die wordt vermeden). 8. Zelfgenoegzaamheid wordt gesteund door de zeer menselijke neiging om te ontkennen wat we niet willen horen. 9. Degenen die relatief weinig beïnvloedt worden door zelfgenoegzaamheidsbronnen 1-8 en dus bezorgd zijn over de toekomst van het bedrijf worden vaak gesust in een vals gevoel van veiligheid door de “happy talk” van het senior management.
6.
Wat zijn bronnen van zelfgenoegzaamheid?
Answer: 1. The absence of a major and visible crisis 2. Too many visible resources 3. Low overall performance standards 4. Organizational structures that focus employees on narrow functional goals 5. Internal measurement systems that focus on the wrong performance indexes 6. A lack of sufficient performance feedback from external sources 7. A kill-the-messenger-of-bad-news, low candor, low-confrontation culture 8. Human nature, with its capacity for denial, especially if people are already busy or stressed 9. Too much happy talk from senior management
7.
Wat is een goede vuistregel in een grote veranderingsinspanning?
Answer: Onderschat nooit de omvang van de krachten die zelfgenoegzaamheid versterken en die de status quo helpen handhaven.
8.
Welke vier belangrijke kenmerken lijken essentieel voor een doeltreffende begeleidende coalitie zijn er?
Answer: 1. Machtspositie 2. Expertise 3. Geloofwaardigheid 4. Leiderschap
Content preview
SamenvattingVak: Leiderschap
Boek:
Leading change (hele boek – hoofdstuk 1 t/m 12)
1
,Samenvatting Leading Change (Leiderschap)
Deel 1 – The Change Problem and Its Solution (Het veranderingsprobleem en de oplossing)
Hoofdstuk 1 – Transforming organizations: why firms fail (Transformerende/veranderende
organisaties: waarom firma’s falen)
Het aantal significante veranderingen in organisaties is gegroeid. De macro-economische krachten
zijn hier bezig, en deze krachten zullen de komende tijd alleen maar sterker worden. Dit resulteert in
meer organisaties die gedwongen worden om kosten te verlagen, de kwaliteit van producten en
services te verbeteren, nieuwe kansen om te groeien vaststellen en de productiviteit verhogen.
Belangrijke veranderingsinspanningen hebben sommige organisaties geholpen om zich aan te passen
aan veranderende omstandigheden, hebben de concurrentiepositie verbeterd en hebben
gepositioneerd voor een veel betere toekomst. Maar in veel situaties waren de verbeteringen
teleurstellend met verspilde middelen en bange en gefrustreerde medewerkers.
We hebben veel fouten gemaakt en de meest voorkomende waren deze:
Error #1: Allowing too much complacency
Fout #1: Het toestaan van te veel zelfgenoegzaamheid/zelfvoldaanheid
Veruit de grootste fout die mensen maken wanneer ze proberen om organisaties te veranderen, is
om vooruit te storten zonder zich te vestigen op een hoog genoeg gevoel van urgentie bij collega-
managers en medewerkers. Deze fout is fataal omdat veranderingen altijd falen om hun doelen te
bereiken wanneer zelfgenoegzaamheid hoog is.
Zonder een gevoel van urgentie zullen de mensen niet die extra inspanning geven die vaak essentieel
is. Ze zullen niet de noodzakelijke offers brengen. In plaats daarvan klampen ze zich vast aan de
status quo en weerstaan ze initiatieven van bovenaf. Als gevolg daarvan komt de herconstructie vast
te zitten, worden nieuwe strategieën niet goed uitgevoerd, worden overnames niet goed
geassimileerd, krijgen inkrimpingen/bezuinigingen nooit de noodzakelijke uitgaven en worden de
kwaliteitsprogramma’s meer oppervlakkig bureaucratisch gepraat dan echte zakelijke hoofdzaak.
Error #2: Failing to create a sufficiently powerful guiding coalition
Fout #2: Er niet in slagen om een voldoende krachtige leidende coalitie te creëren
In succesvolle transformaties, de directeur, de algemene afdelingsmanager en het afdelingshoofd
plus nog een 5, 15 of 15 mensen met het streven naar betere prestaties, vormen samen een team.
Deze groep bestaat zelden uit oudere mensen, omdat sommige van hen die veranderingen niet
willen, tenminste in het begin niet. Maar in de meest succesvolle gevallen is de coalitie altijd krachtig.
Falen wordt normaal gesproken geassocieerd met de onderschatting van de moeilijkheden bij het
produceren van verandering en daarmee het belang van een sterk leidende coalitie. Zelfs wanneer
zelfgenoegzaamheid relatief laag is, onderschatten bedrijf met weinig geschiedenis van
veranderingen of teamwork vaak de noodzaak van een dergelijk team (een team dat streeft naar
betere prestaties) of ze nemen aan dat het geleid kan worden door een stafmedewerker van Human
Resources, kwaliteit, of strategische planning in plaats van door een lijnmanager. Hoe capabel of
toegewijd het stafhoofd is, het leiden van een coalitie zonder een sterke lijn leiderschap kan nooit de
kracht bereiken die vereist is om de enorme bronnen van traagheid te overwinnen.
Error #3: Underestimating the power of vision
Fout #3: De kracht van de visie onderschatten
Urgentie en een sterk leidend team zijn nodig maar het zijn onvoldoende voorwaarden voor grote
veranderingen. Niets is belangrijker dan een merkbare/bewuste visie.
Visies spelen een belangrijke rol in het doen van belangrijke veranderingen door te helpen met het
leiden, afstemmen en acties inspireren onder een grote groep mensen. Zonder een passende visie
kan een inspanning tot verandering gemakkelijk opgaan in een lijst met verwarrende, onverenigbare
en tijdrovende projecten die de verkeerde richting opgaan of zelfs helemaal nergens uitkomen.
2
,Een handige vuistregel: Wanneer je de visie die het initiatief tot verandering moet besturen niet kan
beschrijven in 5 minuten of minder en een reactie krijgt die zowel begrip als interesse betekent, ben
je in de problemen.
Error #4: Undercommunicating the vision by a factor of 10 (or 100 or even 1000)
Fout #4: De visie slecht communiceren door een factor van 10 (of 100 of zelfs 1000)
Grote veranderingen zijn meestal onmogelijk, tenzij de meeste medewerkers bereid zijn om te
helpen, dit gaat vaak over het punt op de korte termijn offers te maken. Maar mensen zullen geen
offers brengen, zelfs als ze ontevreden zijn met de status quo, tenzij ze denken dat de potentiële
voordelen van de verandering aantrekkelijk zijn en tenzij ze echt geloven dat de verandering mogelijk
is.
Drie patronen van ineffectieve communicatie komen vaak voor, allemaal gedreven door gewoontes
die ontwikkeld zijn in meer stabiele tijden.
Allereerst, een groep ontwikkeld eigenlijk een vrij goede veranderingsvisie en gaat vervolgens over
tot het houden van alleen maar een paar vergaderingen of alleen meer het verzenden van slechts
een paar memo’s. De leden, die alleen maar gebruik hebben gemaakt van de kleinste fractie van de
jaarlijkse interne bedrijfscommunicatie, reageren met verbazing wanneer de mensen de nieuwe
aanpak/benadering niet begrijpen.
Ten tweede, het hoofd van de organisatie besteedt een aanzienlijke hoeveel tijd aan het maken van
toespraken voor groepen medewerkers, maar de meeste van haar managers zijn vrijwel stil. Haar
visie vangt meer van de totale jaarlijkse communicatie dan in het eerste patroon, maar het volume is
nog steeds ontoereikend.
Ten derde, er gaat veel meer moeite in nieuwsbrieven en toespraken, maar sommige zeer zichtbare
individuen gedragen zich nog steeds op een manier die tegengesteld is aan de visie, en het
nettoresultaat is dat het cynisme onder de groepen omhoog gaat terwijl het geloven in het nieuwe
bericht omlaag gaat.
Error #5: Permitting obstacles to block the new vision
Fout #5: Het toestaan van belemmeringen om de nieuwe visie te blokkeren
De implementatie van elke grote verandering vereist actie van veel mensen. Nieuwe initiatieven
mislukken veel te vaak als medewerkers, zelfs wanneer ze de nieuwe visie omarmen, zich machteloos
voelen door enorme obstakels op hun pad.
Soms is het obstakel de organisatiestructuur. Smalle baan categorieën kunnen inspanningen
ondermijnen die de productiviteit verhogen of de klantenservice verbeteren. Compensatie of
prestatie-evaluatiesystemen kunnen mensen dwingen om te kiezen tussen de nieuwe visie en hun
eigenbelang. Misschien is het ergste wel de toezichthouders/supervisors/coördinatoren, die
weigeren zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden en die eisen stellen die inconsistent zijn
met de verandering.
Een goedgeplaatst obstakel kan een hele inspanning tot verandering stoppen.
Wanneer slimme en goedbedoelde mensen de confrontatie met obstakels vermijden, ontkrachten ze
medewerkers en ondermijnen ze verandering.
Error #6: Failing to create short-term wins
Fout #6: Er niet in slagen om op korte termijn successen te creëren
Echte verandering kost tijd. De meeste mensen willen niet voor de lange ontwikkeling gaan, tenzij ze
overtuigend bewijs zien dat de reis binnen 6 tot 18 maanden de verwachte resultaten produceert.
Zonder successen op de korte termijn, geven te veel werknemers op of worden actief lid van de
weerstand.
Mensen klagen vaak over dat ze gedwongen worden om successen op de korte termijn te
produceren, maar onder de juiste omstandigheden kan dat soort druk een nuttig element zijn in het
veranderingsproces. Wanneer duidelijk wordt dat de kwaliteitsprogramma’s of
cultuurveranderingsinspanningen een lange tijd zal duren, daalt het urgentieniveau meestal.
3
, Verplichtingen om op de korte termijn successen te produceren, kunnen helpen om de
zelfgenoegzaamheid laag te houden en het gedetailleerde analytische denken aan te moedigen, die
de veranderingsvisies kunnen verduidelijken of herzien.
Error #7: Declaring victory too soon
Fout #7: Te snel de overwinning uitroepen
Na enkele jaren van hard werken, kunnen mensen worden verleid om de overwinning van een grote
verandering te verklaren als de eerste grote prestatieverbetering. Terwijl het vieren van een
overwinning prima is, is elke suggestie dat het werk meestal wordt gedaan over het algemeen
verschrikkelijk fout. Totdat veranderingen diep zinken in de cultuur, die voor een hele onderneming 3
tot 10 jaar kan duren, zijn nieuwe benaderingen kwetsbaar en onderhevig aan regressie.
Typisch, de problemen beginnen vroeg in het proces: het urgentieniveau is niet intens genoeg, d
leidende coalitie is niet krachtig genoeg, de visie is niet duidelijk genoeg. Maar de voortijdige
overwinning vieren stopt alle vaart. En dan nemen machtige krachten geassocieerd met traditie het
over.
Error #8: Neglecting to anchor changes firmly in the corporate culture
Fout #8: Het negeren om stevige veranderingen in de bedrijfscultuur te verankeren
In de uiteindelijke analyse, blijft verandering alleen plakken wanneer het “de manier waarop wij
dingen hier doen” wordt. Nieuw gedrag moet zijn ingebed in sociale normen en gedeelde waarden,
ze zijn altijd onderhevig aan degradatie zodra de druk in verband met een verandering wordt
verwijderd.
Twee factoren die vooral belangrijk zijn bij het verankeren van nieuwe benaderingen in een
organisatiecultuur. De eerste is een bewuste poging om mensen te laten zien hoe specifieke
gedragingen en houdingen hebben bijgedragen tot een verbeteren van prestaties. Ook vereist
veranderingsverankering dat er voldoende tijd genomen moet worden om ervoor te zorgen dat de
volgende generatie van het management echt de nieuwe aanpak persoonlijk kan maken.
The eight mistakes (de 8 fouten)
Het probleem voor ons vandaag is dat de stabiliteit niet langer de norm is. Deze 8 fouten zijn niet
onvermijdelijk. Met bewustzijn en vaardigheden kunnen ze worden vermeden of althans sterk
verminderd.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Laura_N. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.88. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
64438 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now