Deze samenvatting bevat de verplichte stof uit het boek voor het vak Management Control for A&C van de studie Bedrijfskunde aan de RUG. Hoofdstuk 1 tot en met 12 en hoofdstuk 14 zijn uitgebreid samengevat. Je hoeft het boek dus niet meer door te lezen en hebt voldoende aan deze samenvatting. Let op...
Samenvatting Accounting, Organisations, and Society boek en artikelen
Management Control Systems (Minor)
Management Control Systems
All for this textbook (7)
Written for
Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
Bedrijfskunde
Management Accounting en Control
All documents for this subject (11)
7
reviews
By: docentpaul • 5 year ago
By: pellemassink • 5 year ago
By: bdkac • 5 year ago
By: jasperdejong1996 • 5 year ago
By: Eline400 • 6 year ago
By: julesschutte • 6 year ago
By: danilbeumer • 6 year ago
Seller
Follow
rugbedrijfskunde
Reviews received
Content preview
Management Control for A&C
Tentamen - Boek
In deze samenvatting is opgenomen:
H1 t/m 12 en H14
,Inhoud
Hoofdstuk 1............................................................................................................................................ 5
Introductie in managementbeheersing................................................................................................ 5
Introductie........................................................................................................................................ 5
Managementbeheersing.................................................................................................................. 5
Managementbeheersing en algemeen management vergelijken....................................................6
Managementbeheersing en management accounting vergelijken...................................................6
Menselijk gedrag in bedrijven.......................................................................................................... 7
Hoofdstuk 2............................................................................................................................................ 9
Management beheersingssystemen ontwerpen..................................................................................9
Management beheersingssystemen................................................................................................9
Management beheersingssysteem en -processen........................................................................10
Managementbeheersing, strategische beheersing en taakbeheersing afbakenen........................12
Hoofdstuk 3.......................................................................................................................................... 15
Organisaties en hun omgeving.......................................................................................................... 15
Aandeelhouders en stakeholders.................................................................................................. 15
Doelen van de organisatie............................................................................................................. 16
Twee belangrijke trends................................................................................................................. 17
De omgeving van de organisatie................................................................................................... 17
Hoofdstuk 4.......................................................................................................................................... 19
Strategie en managementbeheersing............................................................................................... 19
Strategie vanuit een ander perspectief.......................................................................................... 19
Strategische raamwerken.............................................................................................................. 20
Strategie en management beheersingssystemen..........................................................................22
Hoofdstuk 5.......................................................................................................................................... 26
Decentralisatie, beheersing en prikkels............................................................................................. 26
Decentralisatie en beheersing....................................................................................................... 26
Formele beheersing van gedecentraliseerd management.............................................................27
Moet beheersing strak of vrij zijn?................................................................................................. 28
Toezicht......................................................................................................................................... 29
Hoofdstuk 6.......................................................................................................................................... 30
Verantwoordelijkheidscentra: opbrengsten- en kostencentra............................................................30
Verantwoordelijkheidscentra.......................................................................................................... 30
Opbrengstencentra........................................................................................................................ 31
Kostencentra................................................................................................................................. 31
Hoofdstuk 7.......................................................................................................................................... 33
Verantwoordelijkheidscentra: winst- en investeringscentra...............................................................33
Winstcentra.................................................................................................................................... 33
Winstgevendheid meten................................................................................................................ 34
Investeringscentra......................................................................................................................... 35
2
, De gebruikte activa meten............................................................................................................. 37
Hoofdstuk 8.......................................................................................................................................... 39
Verrekenprijsstelling, gedeelde service centra en functie-overschrijdend management...................39
Verrekenprijsstelling...................................................................................................................... 39
Prijsbepaling van bedrijfsdiensten................................................................................................. 41
De administratie van verrekenprijzen............................................................................................ 41
Gedeelde service centra................................................................................................................ 42
Functie-overschrijdend management............................................................................................ 43
Hoofdstuk 9.......................................................................................................................................... 44
Plannen en budgetteren.................................................................................................................... 44
Introductie...................................................................................................................................... 44
Lange termijn strategisch plannen................................................................................................. 44
De onderdelen van het budget...................................................................................................... 45
Het budgetproces.......................................................................................................................... 46
Budgetvoorbereiding..................................................................................................................... 47
Gaming en tactisch gedrag............................................................................................................ 48
Beyond budgettering..................................................................................................................... 49
Alternatieven voor budgettering..................................................................................................... 49
Kritiek op beyond budgettering...................................................................................................... 50
Hoofdstuk 10......................................................................................................................................... 51
Prestatiemeting en -analyse.............................................................................................................. 51
Introductie...................................................................................................................................... 51
Prestatiemetingssystemen............................................................................................................. 51
Variatieanalyse.............................................................................................................................. 51
Aanvullende overwegingen en beperkingen van de variatieanalyse.............................................53
Financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven combineren.....................................................53
De balanced scorecard.................................................................................................................. 54
Hoofdstuk 11......................................................................................................................................... 57
Compensatie, prikkels en motivatie................................................................................................... 57
Compensatie en prikkels............................................................................................................... 57
Theorieën over beloningen en motivatie........................................................................................ 57
Hoofdstuk 12......................................................................................................................................... 60
Managementbeheersing uitdagingen bij de levering van diensten....................................................60
Serviceorganisaties....................................................................................................................... 60
Professionele en financiële serviceorganisaties............................................................................60
Management beheersingssystemen.............................................................................................. 60
De financiële dienstverleningssector............................................................................................. 61
Gezondheidszorginstanties........................................................................................................... 62
Non-profitorganisaties en NGO’s................................................................................................... 62
Hoofdstuk 14......................................................................................................................................... 64
Managementbeheersing en relaties tussen organisaties..................................................................64
Toegenomen belang van relaties tussen organisaties...................................................................64
,Hoofdstuk 1
Introductie in managementbeheersing
Introductie
Het doel van management beheersingssystemen (management control systems) is om
bedrijfsstrategieën te implementeren. Het bereiken van strategische doelen leidt ertoe dat bedrijven
goed presteren op de lange termijn. Management beheersingssystemen bestaan uit manieren waarop
hogere managers proberen de bedrijfsprestaties in lijn te krijgen met de strategische doelen.
Elementen van het systeem zijn bijvoorbeeld strategische planning en budgettering.
Managementbeheersing (management control) is het proces waarmee hogere managers lagere
managers beïnvloeden om bedrijfsstrategieën te implementeren. De lagere managers moeten hun
gedrag afstemmen op de bedrijfsstrategieën. Dit kan aan de hand van bepaalde tools en technieken.
Mate van decentralisatie en grootte van het bedrijf
Managementbeheersing heeft betrekking op gedecentraliseerde bedrijven. Dit houdt in dat de
beslissingsbevoegdheid voor beslissingen die de toekomst beïnvloeden niet alleen bij de hogere
managers ligt. Een gedeelte van de beslissingsbevoegdheid is in handen van de lagere managers.
Decentralisatie is de belangrijkste oorzaak voor waarom management beheersingssystemen
geïmplementeerd moeten worden. Er zijn mechanismen en routines nodig die het delen van doelen en
samenwerking mogelijk maken.
Kleine, gecentraliseerde bedrijven hebben minder moeite om zeker te stellen dat gedecentraliseerd
management in lijn is met de bedrijfsdoelen. Daarom hebben zij weinig behoefte aan systematische,
complexe en dure management beheersingssystemen. De communicatie tussen hogere managers en
de rest van het bedrijf is veel directer dan in grote bedrijven en zal ook meer informeel zijn. De
informatiebehoefte neemt snel toe als de grootte van het bedrijf toeneemt. In een kleine organisatie is
het aantal communicatiekanalen tussen eenheden veel lager dan in een grote organisatie.
Grote bedrijven kunnen dus niet zonder formele management beheersingssystemen. Grote bedrijven
die de aandeelhouderwaarde willen maximaliseren, hebben het meeste behoefte aan het informeren
van gedecentraliseerde managers over strategische doelen en acties die eigenaren tevreden zullen
stellen. Hogere managers moeten de juiste management beheersingsmaatregelen implementeren,
zodat lagere managers:
Weten welke beslissingen ze moeten nemen;
Weten welke resultaten ze moeten bereiken;
Weten waar ze hun werknemers heen moeten leiden en hoe ze middelen moeten gebruiken.
Dit wordt de top-down rol (top-down role) van management beheersingssystemen genoemd. Als
communicatiekanalen in een bedrijf formeel georganiseerd zijn, neemt het aantal
communicatiekanalen ook af. Zonder de juiste management beheersingsmaatregelen weten hogere
managers niet welke beslissingen lagere managers nemen, welke resultaten ze bereiken en waar ze
mensen naartoe leiden en hoe ze middelen gebruiken. Dit wordt de bottom-up rol (bottom-up role) van
management beheersingssystemen genoemd.
Managementbeheersing
Er zijn drie redenen waarom lagere managers niet vanzelf presteren in lijn met de bedrijfsdoelen:
1. Begrijpen: lagere managers begrijpen niet automatisch de doelen en strategieën die
ontwikkeld zijn door hogere managers. Daarbij komt dat ze niet automatisch aan deze doelen
en strategieën kunnen bijdragen. Bedrijfsdoelen worden namelijk altijd geformuleerd op
bedrijfsniveau en niet op managementniveau. Daardoor zijn ze niet altijd meteen betekenisvol
voor lagere managers. Bedrijfsdoelen moeten geoperationaliseerd worden, zodat individuele
managers geïnformeerd kunnen worden over welke inspanning en beslissingen van hen
verwacht worden. De top-down rol van managementbeheersing kan ervoor zorgen dat lagere
managers meer richting ervaren. De bottom-up rol van managementbeheersing zorgt ervoor
5
, dat hogere managers op de hoogte zijn van de vooruitgang van lagere managers in het
bereiken van bedrijfsdoelen;
2. Eens zijn: lagere managers zijn niet automatisch gemotiveerd om bedrijfsdoelen te behalen,
omdat ze het er misschien niet mee eens zijn. Dit kan bijvoorbeeld komen doordat de eigen
doelen van lagere managers niet overeenstemmen met de bedrijfsdoelen. Dergelijke
privédoelen (private goals) leiden tot het verbruik van bedrijfsmiddelen voor privéredenen.
Doelenincongruentie ontstaat zeer waarschijnlijk, omdat lagere managers vaak beschikken
over betere informatie over plaatselijke omstandigheden in het bedrijf. Ook hebben lagere
managers vaak meer gespecialiseerde vaardigheden. Deze twee factoren zijn ook juist de
reden waarom decentralisatie plaatsvindt. De top-down rol van managementbeheersing zorgt
ervoor dat lagere managers gemotiveerd worden om te handelen in het belang van de
bedrijfsdoelen. De bottom-up rol van managementbeheersing zorgt ervoor dat hogere
managers kunnen profiteren van de specialiseerde vaardigheden en kennis van lagere
managers;
3. Middelen: lagere managers zijn niet altijd automatisch in staat bedrijfsdoelen te bereiken,
omdat ze niet beschikken over de benodigde middelen. Lagere managers hebben
persoonlijke vaardigheden en monetaire en fysieke bedrijfsmiddelen nodig. De top-down rol
van managementbeheersing kan zekerstellen dat lagere manager de vaardigheden en
middelen hebben die ze nodig hebben. Daarnaast kan de bottom-up rol van
managementbeheersing lagere managers in staat stellen steun voor het ontwikkelen van
vaardigheden en middelen te verkrijgen.
Managementbeheersing en algemeen management vergelijken
Managementbeheersing is van invloed op alle managers in een organisatie. Beheersing wordt dan
ook vaak beschouwd als een basismanagementfunctie. De managementfuncties zijn dus:
Plannen (planning): beslissen over wat werknemers in de toekomst moeten gaan doen;
Organiseren (organising): fysieke, menselijke en financiële middelen zo gebruiken dat de
plannen operationeel worden en de geplande acties ondernomen kunnen worden;
Van personeel voorzien (staffing): zekerstellen dat de juiste mensen aangenomen worden;
Leiden (leading): zekerstellen dat de plannen en geplande activiteiten gevolgd worden door
werknemers aan de hand van leidinggevende en motiverende activiteiten;
Beheersen (controlling): vaststellen of acties en activiteiten uitgevoerd worden volgens plan.
Doordat het begrip ‘management’ vrij onduidelijk is, bestaan er oneindig veel typologieën over
management die allemaal een ander aspect van management adresseren. Managementbeheersing
gaat verder dan de individuele managementfuncties die hierboven zijn besproken. Dit gebeurt op drie
manieren:
1. Managementbeheersing integreert de verschillende managementfuncties op zo’n manier dat
ze er gezamenlijk aan bijdragen dat de bedrijfsstrategieën gerealiseerd worden. Dit is ook de
kernuitdaging van management beheersingssystemen;
2. Managementbeheersing heeft betrekking op verschillende lagen in de bedrijfshiërarchie. Het
verbindt verschillende niveaus in het realiseren van bedrijfsdoelen. Dit is een andere uitdaging
die verder gaat dan alleen de uitdaging van goed management;
3. Managementbeheersing gaat niet alleen over managementbeslissingen en -acties. Het gaat
ook om de tools en technieken die managers gebruiken.
Managementbeheersing en management accounting vergelijken
Management accounting is proces waarin prestatie-informatie voorbereid wordt, geïnterpreteerd wordt
en gecommuniceerd wordt naar het management. Deze informatie hebben managers nodig om te
weten wat er gaande is in het bedrijf (scorecard keeping), om gebieden van mogelijke verbetering te
identificeren (attention directing) en om besluitvorming te ondersteunen (problem solving). Financiële
informatie blijft van belang voor managementbeheersing. Dit heeft twee redenen:
1. Geld is belangrijk als algehele maatstaf van bedrijfsprestaties;
2. Het boekhoudkundige systeem is belangrijk om aan de informatiebehoeften van stakeholders
te kunnen voldoen.
Om deze twee redenen zijn management accounting tools belangrijk voor managementbeheersing.
Bepaalde management accounting technieken stellen managers in staat informatie uit te wisselen
6
, tussen verschillende hiërarchische niveaus, acties tussen managers en functies te coördineren en
motiverende strategische doelen te formuleren.
Menselijk gedrag in bedrijven
Managementbeheersing gaat over het beïnvloeden van het gedrag van de mensen in bedrijven. Het
leidt ertoe dat dit gedrag doelcongruent wordt. Doelcongruent gedrag (goal-congruent behaviour) is
gedrag dat bedrijven helpt om strategieën te implementeren en doelen te bereiken. In de praktijk is dit
moeilijk tijdig te bereiken en te beoordelen. Dit komt doordat:
Managers kunnen afwijken van de bedrijfsstrategieën, omdat ze de strategieën niet begrijpen,
niet steunen of de middelen niet hebben;
Het niet vanaf het begin duidelijk is welk gedrag doelcongruent is en welk gedrag niet.
Sommige acties en beslissingen hebben pas veel later consequenties. Op het moment dat de
beslissing genomen wordt, is het dus niet zeker of de beslissing doelcongruent is;
Een goede managementbeheersing is een uitdaging, omdat managers moeten begrijpen wat
bedrijfsstrategieën van ze eisen en in staat moeten zijn om werknemers te informeren over die
strategieën op een manier die ervoor zorgt dat doelcongruentie toeneemt. Dit vereist dat
doelen op een hoger niveau in het bedrijf vertaald moeten worden naar doelen voor lagere
niveaus. Die doelen zijn echter concreet, operationeel en op korte termijn.
Om doelcongruent gedrag te kunnen bereiken, moeten relatief abstracte, financiële en lange termijn
doelen omgezet worden in concrete, operationele en korte termijn doelen. Er mogen hierbij geen
fouten in de omzetting gemaakt worden. Lagere managers moeten de strategieën begrijpen,
gemotiveerd zijn om ze na te streven en in staat zijn om dat te doen.
Perfecte doelcongruentie bestaat niet. Dit komt allereerst doordat werknemers vaak zo veel mogelijk
willen verdienen, terwijl een bedrijf niet wil dat de winst beperkt wordt door salariskosten. Een tweede
reden is dat managementbeheersing een duur proces is. De voordelen van doelcongruent gedrag
moeten dus opwegen tegen de kosten van de extra managementbeheersing.
Managementbeheersing moet gebaseerd worden op de principes van menselijke motivatie. Bij het
ontwerpen en gebruiken van management beheersingssystemen moeten de volgende principes in
acht genomen worden:
Managers worden gemotiveerd door de doelen die ze moeten bereiken;
Managers worden gemotiveerd door beloningen die ze ontvangen voor inspanning;
Managers worden gemotiveerd door de sociale context waarin ze werken.
Motivatie door doelen
Motivatie is een combinatie van inspanning, richting en volharding:
Inspanning (effort): de hoeveelheid tijd en energie die mensen besteden aan het uitvoeren van
een bepaalde activiteit. Deze energie kan zowel fysiek als cognitief zijn, maar reflecteert in
ieder geval de waarde die mensen willen investeren in een bepaalde actie. Inspanning neemt
over het algemeen toe wanneer mensen een doel krijgen dat duidelijk is, dat niet te
afstandelijk is en waarvan het behalen ervan beschouwd wordt als een prestatie;
Richting (direction): de inspanning moet in een bepaalde richting gestuurd worden. Inspanning
verrichten in de verkeerde richting kan namelijk de bedrijfsdoelen tegenwerken;
Volharding (persistence): de duur van de inspanning. Inspanning moet zo lang uitgevoerd
worden totdat de bedrijfsdoelen bereikt zijn. Bedrijven willen daarom graag lange termijn
toewijding aan specifieke acties. Managers moeten ook niet meteen opgeven als ze een teken
van mogelijke tekortkomingen krijgen. Doelen met een bepaald tijdskader helpen managers
hun inspanning te verlengen.
Soms kunnen doelen echter ook gezien worden als een bedreiging en het niet bereiken van een doel
ervaren als falen ook al is het prestatieniveau nog voldoende. Doelen kunnen ook niet duidelijk
genoeg zijn. Dit doet zich bijvoorbeeld voor als er meerdere doelen tegelijkertijd bereikt moeten
worden. Ook beïnvloeden perceptie en communicatie de werking van het stellen van doelen.
7
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller rugbedrijfskunde. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.55. You're not tied to anything after your purchase.
