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TEMA 1: EL DISEÑO ORGANIZATIVO Y LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA1.1.- Concepto de organización
Es un sistema abierto porque no solo depende de ellos mismos sino que, también, dependen de
otros factores externos (del entorno) a ellos. Por ejemplo: la cafetería de economía tiene menos luz
solar que la de derecho, por esto, ¿como hace para atraer clientes?
Una organización es un conjunto de individuos o grupos, que utilizando unos recursos (materiales,
humanos y nancieros), llevan a cabo una serie de actividades, según unas relaciones
estructuradas con el propósito de alcanzar un n u objetivo común. Por el contrario, una empresa
es una organización con animo de lucro. Todas las empresas son organizaciones mientras que no
todas las organizaciones son empresas (organización te brinda un servicio pero sin animo de lucro;
por ejemplo: universidades públicas).
Una organización puede clasi carse según dos criterios: si son de propiedad privada o pública y; si
poseen ánimo de lucro u otro objetivo:
1.2.- Partes de la organización (dibujo en agenda)
El organigrama representa funciones que se hacen en la empresa, no representa personas.
- Alta dirección: abarca a todas las personas encargadas de la responsabilidad general de
la organización, es decir, el Director General y los demás directivos de nivel superior cuyas
preocupaciones sean de carácter global. Se encargan principalmente de la supervisión
general de la organización, de las relaciones con el entorno y de la formulación de la
estrategia y los objetivos generales. Su trabajo suele ser poco repetitivo y poco formalizado
y se caracterizan por tener una gran libertad de acción.
- Línea media: la alta dirección está unida al núcleo de operaciones mediante una cadena
de directivos dotados de autoridad formal. Esta cadena de directivos intermedios
constituye la línea media y sirven de enlace entre la alta dirección y el núcleo de
operaciones. La línea media está formada por “todos” los directivos de la línea jerárquica,
ya supervisen un departamento, una unidad o una pequeña sección de la organización.
- Núcleo de operaciones: esta formado por el personal no directivo, es decir, aquellos
miembros que realizan el trabajo básico de la organización relacionado con la producción
de bienes y servicios. Poseen cuatro funciones principales: asegurar los inputs, transformar
los inputs en outputs, distribuir los outputs y proporcionar un apoyo directo a las funciones
principales (por ejemplo: el mantenimiento de las maquinas). Forman parte del núcleo de
operaciones tanto un operario de producción de una empresa como un profesor de un
colegio. TODAS las organizaciones tienen como mínimo una alta dirección y un núcleo de
operaciones.
- Sta de analistas o tecnoestructura: es un sta porque si lo saco, la empresa sigue
funcionando (mejor o peor pero sigue funcionando). Por ejemplo: control de calidad. Sirve a
la organización afectando al trabajo ajeno, es decir, sirven para a anzar la normalización en
la organización. Hay tres tipos de analistas: los analistas de estudios de trabajo (como
pueden ser los ingenieros industriales) que normalizan los procesos de trabajo; los
analistas de plani cación y control (como pueden ser los economistas) que normalizan los
resultados a alcanzar, y los analistas de personal (formadores y personal de contratación)
que normalizan los conocimientos y habilidades que son requeridas para desempeñar un
puesto de trabajo.
-Sta de apoyo: hay actividades que se deben hacer que afectan a toda la empresa como
estructura y no solo a una parte (servicios que dan cobertura a toda la empresa). Por
ejemplo: que un equipo de limpieza limpie toda la empresa y no solo algunas partes o
alguien de seguridad para que vigile. Son funciones complementarias, no intervienen en la
linea vertical de mando del organigrama. Se preocupan poco de la normalización. Cabe
destacar que estas unidades deben estar formadas por personal en nómina, es decir, si se
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, subcontratan a otras empresas no formarían parte de la organización, aunque realicen
estas actividades de apoyo.
Entre la alta dirección, la línea media y el núcleo de operaciones existen relaciones
jerárquicas y ujos de información vertical.
El sta de analistas y el sta de apoyo interactúan con el resto de elementos a través de
ujos de información y de relación de carácter horizontal y trasversal.
1.3.- Concepto de diseño organizativo.
Proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modi can la estructura formal, con
el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la
consecución de los objetivos establecidos de una manera e caz y e ciente. Un adecuado
diseño organizativo puede ser un factor clave en una organización y ser una fuente de
ventaja competitiva.
1.4.- La estructura formal e informal.
La de nición de estructura obedece a dos elementos clave: la diferenciación y la integración. La
estructura puede de nirse como la suma total de las formas en las que una organización divide su
mano de obra en tareas diferentes para su posterior coordinación. La estructura puede ser formal o
deliberada, e informal o espontánea.
La estructura formal es aquella que está deliberadamente plani cada por la dirección de la
empresa (decisiones explícitas), para organizar y dirigir el trabajo de las personas en la
organización. Nos informa de cómo son las cosas y engloba los siguientes aspectos: el diseño de
los puestos de trabajo, el tamaño de las unidades, con qué criterio se han agrupado las unidades y
su distribución jerárquica, los enlaces laterales que coordinan una o varias unidades, las armas que
formalizan el comportamiento y el grado de centralización (o descentralización) con el que toman
las decisiones.
La estructura informal es el conjunto de relaciones no plani cadas que se producen entre las
personas que integran la organización, es decir, aquellas que surgen de manera espontánea. Es el
resultado de la naturaleza política de las organizaciones y evoluciona a partir de las personas que
trabajan allí, no por establecerse o cialmente. Es descriptiva y engloba los siguientes aspectos: la
comunicación informal entre los miembros de la organización; las prácticas de trabajo no o ciales;
las agrupaciones no formales y no coincidentes con unidades organizativas que pueden surgir en
cualquier nivel de la organización y los centros de poder sin un reconocimiento o cial o formal.
Cuando las relaciones informales están muy arraigadas pueden representarse en el organigrama
mediante echas o líneas discontinuas.
El diseño organizativo puede de nirse como un concepto aglutinador que incluye la estructura,
pero también los procesos (por ejemplo, la toma de decisiones, la asignación y ejercicio de la
autoridad o la comunicación) y las políticas de recursos humanos, que se re ejan en el diseño de
los puestos de trabajo.
1.5.- La complejidad organizativa
La estructura puede de nirse como la suma total de las formas en las que una organización divide
su mano de obra (diferenciación) en tareas diferentes para su posterior coordinación (integración).
Cuanto más grande es la empresa, más compleja va a ser su estructura.
La complejidad se re ere al grado de diferenciación que existe en una organización. Una
organización será más compleja cuando posea mayor diferenciación horizontal, vertical y espacial.
- La diferenciación horizontal se re ere al grado de diferenciación entre unidades basado
en la orientación de sus miembros, la naturaleza de las tareas que realizan, y su educación
y formación. Se representa por individuos o unidades diferentes que están en el mismo
nivel de la organización. Un hospital podría ser un buen ejemplo de una elevada
diferenciación horizontal debido a que existen distintas unidades en las que trabajan
distintas especialidades medicas (cada una de las tareas que se llevan a cabo en cada área
están descritas especí camente y cada una es diferente a la otra y cada una requiere una
formación especí ca para que el individuo se haga cargo de esa tarea).
- La diferenciación vertical se re ere a la profundidad de la estructura (jerarquía). Cuantos
más niveles existen entre la alta dirección y el núcleo de operaciones, más distorsionada
llegará la información, más lenta será la toma de daciones y más difícil es para la alta
dirección vigilar las acciones de los operarios.
- La diferenciación espacial se re ere al grado por el cual la localización de las o cinas,
plantas de producción y personal están dispersas geográ camente.
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, Cuando la diferenciación es signi cativa, la integración será también más compleja
teniendo que utilizar mecanismos más elaborados que la simple comunicación o la
supervisión directa.
El nivel de complejidad de una organización se determina, en gran parte, por la
diferenciación horizontal, vertical y espacial que posea. Si bien la complejidad normalmente
se relaciona con el tamaño de la empresa, no necesariamente tiene que ser así porque hay
empresas pequeñas que son muy complejas.
TEMA 2: LA DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES
2.1.- La diferenciación horizontal
La estructura puede de nirse como la suma total de las formas en las que una organización divide
su mano de obra (diferenciación) en tareas diferentes para su posterior coordinación (integración).
La capacidad de supervisar, es limitada cuando una persona debe controlar a muchas. Por ello, la
empresa se divide en departamentos. La alta dirección, se plantea como hace para controlar a
todos los trabajadores (el ángulo de supervisión es el detonante para poder plantearse armar
departamentos).
La departamentalización es el proceso por medio del cual se divide estructuralmente la
organización al combinar los puestos en departamentos según alguna característica compartida.
2.1.1.- Agrupación según la función
Consiste en dividir la organización según las funciones básicas. Es el tipo de agrupación
más común. Es apropiado cuando la empresa ofrece una sola línea de producto o servicio.
Es muy común en los inicios de la empresa. Cuando la empresa crece en tamaño, se va a ir
generando posiciones nuevas. El proceso de especialización es delegar el control a ciertas
personas porque, yo, como alta dirección, no puedo controlar a todos.
En producción tenes a las personas que van a manejar las maquinas y, por tanto, van a
producir los productos, pero, para que producción pueda producir, debe necesitar de
poder vender productos por lo tanto va a necesitar a ventas y, además, para que
producción pueda producir va a necesitar personal, por lo que necesita a recursos
humanos. Por último, producción va a necesitar alguien que administre las facturas y
controle gastos, para ello esta administración.
Los departamentos deben estar conectados porque si cada departamento busca optimizar
su propia área sin tener en cuenta la de los otros departamentos, va a haber un desfase.
Por ejemplo, si marketing vende más productos de los que son producidos por producción,
el cliente que haya comprado esos productos va a estar insatisfecho porque no va a poder
recibir los productos que compró; entonces se daña la imagen de la empresa por un
desfase.
Las ventajas de utilizar esta agrupación son que: probablemente se desarrollará un alto
grado de experiencia funcional especialización; la comunicación dentro de la unidad se ve
facilitada por un conocimiento y lenguaje básico común; es probable que se promuevan
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