,Hoofdstuk 1
Een organisatie is een aantal mensen dat zich als eenheid naar de buitenwereld presenteert
en door middel van onderlinge samenwerking bepaalde doelstellingen wil bereiken.
Eerste stap van organiseren: samenwerking formeel vastleggen.
Organiseren = managen
Betrokken mensen in een organisatie moeten het eens zijn over belangrijkste doelen.
Bedrijfscultuur: de manier waarop de organisatieleden met elkaar (en klanten, leveranciers,
enzovoort) willen omgaan.
Kleine organisatie; meerdere taken. Grote organisatie; taakspecialisatie.
Kleine organisatie: iedereen evenveel te vertellen. Grote organisatie: niet evenveel te
vertellen, te veel taken.
Er zijn uitvoerende taken en besturende en coördinerende taken. De taakverdeling waarover
we hier spreken is de hiërarchie in een organisatie.
Om een organisatie op poten te krijgen, moeten er afspraken worden gemaakt over het
beloningssysteem.
In grote organisaties kent men een huisstijl waarin wordt gecommuniceerd.
Ten slotte moet er worden nagedacht over de rechtsvorm van de organisatie. Starten we als
een vennootschap, een stichting enzovoort?
Voor ons doel zijn de bouwstenen van de organisatie:
1. Een aantal mensen
2. Met gemeenschappelijke doelen
3. Die bereikt worden dor middel van taakverdeling en coördinatie
4. In een cultuur die onder meer tot uiting komt in de manier waarop aan communicatie
vorm wordt gegeven.
In organisaties die bekend staan om hun effectiviteit (bereiken van doelen) en efficiëntie
(geen verspilling van middelen) zie je een nauwe samenwerking tussen managers en
uitvoerend personeel. Dit is met name het geval in kennisintensieve dienstverlenende
organisaties.
Een dergelijke manager heeft vaak de functie van afdelingshoofd, heeft
beslissingsbevoegdheid naar zijn medewerkers en kan dus aanwijzingen geven die zij moeten
opvolgen.
2
,Hoofdtaken van een manager in een organisatie
De interne afstemmingsfunctie van een manager: hij moet toezien op een goede aanpak van
het werk om tot een goed totaalresultaat van zijn afdeling uit te komen. (strategie)
De externe afstemmingsfunctie van een manager: de afstemming tussen de interne
activiteiten en de omgeving (kansen en bedreigingen). Het gaat om klanten, leveranciers,
concurrenten, de overheid en belangengroepen. Dit zijn de externe partijen van de
organisatie. (sturing)
De structureringstaak van een manager: het voortdurend nagaan of het geheel van
taakverdeling, coördinatie, bedrijfscultuur en interne communicatie optimaal is. (structuur)
Voor alle organisaties gelden de DESTEP-factoren: demografische, economische, sociaal-
maatschappelijke, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen. Voor elke
organisatie zullen de DESTEP-factoren een andere invloed hebben. De omgeving is van zeer
groot belang voor een organisatie. Elke organisatie vindt bestaansrecht in de omgeving.
Samengevat hebben managers in een organisatie de volgende hoofdtaken:
1. Bewaken van de externe afstemming (strategie)
2. Bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing)
3. Bewaken van het bouwwerk (structuur)
Deze hoofdtaken hangen samen met 3 niveaus van management:
Top: hoofdtaak is het bepalen van strategische doelen
Midden: houdt zich bezig met het scheppen en bewaken van zo goed mogelijke
omstandigheden waarin het werk wordt gedaan. Is de schakel tussen topmanagement en
operationele managers en hun medewerkers. Het accent ligt op de coördinatie.
Operationeel: hier gaat het om de aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. De
operationele manager staat het dichtste bij het uitvoerende personeel. Soms een
leidinggevende en uitvoerende taak.
Twee algemene organisatieproblemen:
- Leefbaarheid: is het aangenaam om in deze organisatie te werken?
- Controleerbaarheid: mensen hebben er een hekel aan als ze iets moeten doen zonder
te weten wat ermee wordt gedaan of wat het oplevert.
Interne communicatie als managementinstrument: de motivatie van werknemers blijkt
vooral van twee zaken af te hangen: de mate waarin men wordt betrokken in een dialoog en
de wijze waarop men informatie ontvangt.
Organisatiekundige stromingen:
1. De klassieke organisatiekunde: het scientific management en de algemene
managementtheorie (oorsprong rond 1900)
2. De gedragskundige benadering: human relations (oorsprong rond 1930)
3. Het revisionisme (oorsprong rond 1950)
4. De systeembenadering (oorsprong rond 1950)
3
, 5. De contingentiebenadering (oorsprong rond 1960)
1. Klassieke organisatiekunde:
De klassieke organisatiekunde belichtte voornamelijk de rol van de manager in de hiërarchie:
de verdeling van gezag en autoriteit in een organisatie. Bekende klassieke theorieën zijn het
scientific management van Taylor en het algemene management van Fayol.
Taylor ontwikkelde het scientific management om problemen te voorkomen of zo goed
mogelijk op te lossen:
a. Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider
b. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider
c. Stimuleer de arbeider met prestatiebeloning om zijn taak op de enig juiste manier uit
te voeren
d. Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid over het management en de arbeiders
Taylor had de bedoeling het welzijn van de arbeider te bewaken. De focus lag hierbij op
effectief en efficiënt werken, waarbij onder andere een vergaande arbeidsverdeling werd
doorgevoerd.
Visie van Fayol over het algemeen management en de kerntaken van management.
- Plannen
- Organiseren
- Bevelen
- Coördineren
- Controleren
Eenheid van bevel was voor Fayol het belangrijkste: iedereen moet maar een directe baas
boven zich hebben.
Fayols ideeën vormen tegenwoordig de bouwstenen van het management bij tal van grote,
wereldwijd opererende ondernemingen.
Gedragskundige benadering
De belangrijkste aanzet tot de gedragskundige aanpak van de organisatiekunde vormden de
Hawthorne-onderzoeken, voornamelijk uitgevoerd door Elton Mayo. Belangrijkste conclusie
is het feit dat menselijke verhoudingen en sociale behoeften van de werknemers evenals de
technische aspecten van cruciaal belang zijn voor een onderneming. In deze visie zijn
werknemers leden van door henzelf gevormde groepen met hun eigen leiders en
gedragscodes.
Human relations: managers zouden het sociale verband van arbeiders zo veel mogelijk
moeten bevorderen en hiervan gebruik moeten maken. Een zekere gelijkwaardigheid van
arbeiders en managers.
Illumination experiments:
Onderzoek naar hoeveelheid licht voor medewerkers. 2 groepen; experimentele groep en
een controlegroep. Er kon geen oorzakelijk verband worden aangetoond tussen verschillende
lichtsterktes en arbeidsproductiviteit.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Emmygroen. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.21. You're not tied to anything after your purchase.
