Summary
Operationele Verkoopcyclus, René van Hoften samenvatting hele boek
- Course
- Institution
uitgebreide samenvatting van het hele boek. Inclusief grafieken en tabellen. 29 pagina's
[Show more]
28 reviews
By: stanveerman • 3 year ago
By: fiennahd • 3 year ago
Top site
By: angelibanezkroone • 3 year ago
By: kevinengels1 • 4 year ago
By: 1930133linders • 4 year ago
By: imanerhallaoui • 3 year ago
By: cecileyassa • 3 year ago
Seller
Follow
Vernanda
Reviews received
Content preview
COMMERCIELE ECONOMIE TENTAMEN: SAMENVATTING OPERATIONELE VERKOOPCYCLUSDEEL 1: DE INTERNE VERKOOPCYCLUS
Een bedrijfscyclus begint meestal met de fase van het
analyseren van het verleden. In een aantal gevallen zal die
analyse meer een beschrijving zijn van de bestaande
situatie dan een oorzakelijke analyse. Dat is onder andere
afhankelijk van het beschikbare materiaal. Hierna gaat het
bedrijf in een interne verkoopcyclus vooruitkijken naar de
nabije en mogelijke verdere toekomst aan de hand van
kwalitatieve en kwantitatieve methoden. Op basis van
gegevens uit het verleden en gegevens voor de toekomst
haar doelen vast: verkoopdoelen, marketingdoelen,
financiële doelen. Als die doelen zijn bepaald worden
daarvoor benodigde budgetten vastgesteld en verdeeld
over afdelingen. Vervolgens worden de taken uitgevoerd in
de operating fase en als laatste worden alle doelen,
budgetten en de uitvoering ervan geëvalueerd.
Hoofdstuk 1: analyse: de positie van verkoop
Het commerciële vakgebied bestaat uit twee aan elkaar gelieerde kennisdomeinen: marketing en sales. Beide
kennisdomeinen zijn weer onderverdeeld in twee niveaus:
Strategisch niveau: alle activiteiten die langer dan een jaar duren, lange termijnbeslissingen op
marketing- en salesterrein die grote investeringen vragen, waar de hele onderneming bij betrokken is.
Bijv. het productassortiment en doelmarkten.
Operationeel niveau: alle activiteiten die maximaal een jaar duren, die op afdelingsniveau en
functionarisniveau liggen, die kleinere investeringen vragen. Bijv. direct mail of teleselling.
Een aantal andere kenmerken van de klant-markt-matrix zijn:
Marketing en sales zijn volledig gelijkwaardig aan elkaar, strategisch als operationeel.
Er zijn horizontale, verticale en diagonale verbanden tussen de vier kwadranten.
Sales is ook een strategische bedrijfsdiscipline door het gebruik van strategische klantmodellen.
Zie hieronder een voorbeeld van de klant-markt-matrix.
Standaard situaties die zich kunnen voordoen zijn:
Bij kleine bedrijven: alleen sales operationeel is aanwezig, de andere drie ontbreken.
Bij middelgrote bedrijven: sales operationeel, marketing operationeel en marketing strategisch zijn
aanwezig, sales strategisch ontbreekt.
, Bij hit-and-run-bedrijven: alleen sales operationeel en marketing operationeel zijn aanwezig, sales
strategisch en marketing strategisch ontbreken.
Bij handelsmaatschappijen: sales operationeel en sales strategisch zijn aanwezig, marketing ontbreekt
volledig, zowel operationeel als strategisch.
Bij multinationals: alle vier de kwadranten zijn aanwezig, maar verbanden tussen twee of meer
kwadranten ontbreken.
Best-in-class-bedrijven: alle kwadranten zijn aanwezig en tussen alle kwadranten bestaan logische
verbanden.
De verkoopafdeling kan volgens een aantal principes in het organisatieschema van een onderneming worden
opgehangen, namelijk volgens:
het geografisch organisatieprincipe: per provincie/ land/ continent (G-principe). (overheerst bij
multinationals).
Het product-organisatieprincipe: per productgroep of assortimentsonderdeel (P-principe). (overheerst
bij technische productiemaatschappijen).
Het functionele organisatieprincipe: per gelijksoortige functionele afdeling (F-principe). (overheerst bij
kleinere, meer traditionele bedrijven).
Het klant-organisatieprincipe: ook wel account- of marktprincipe: per klantcategorie A/B/C of
marktsegment. (A-principe). (overheerst bij klant- en marktgerichte bedrijven).
Er bestaan ook samengestelde organisatietypes, bovenstaande organisatieprincipes worden dan tegelijk in één
principe gebruikt.
Hoofdstuk 2: analyse: de verkoopbuitendienst
In het figuur is de verkoopbuitendienst
gepositioneerd onder de salesmanager en
nevengeschikt aan de binnendienst en de
accountmanagers. Voorbeelden van vertegen-
woordigers: chauffeur-vekoper, orderophaler of
de nieuwe klantwinner. De taken en
verantwoordelijkheden van een
vertegenwoordiger zijn meestal een combinaties
van de hiervoor genoemde functies, bijvoorbeeld:
Het binnenhalen van orders bij
bestaande en nieuwe klanten
Het afhandelen van klachten op locatie
Het observeren van klant- en
marktontwikkelingen en die doorgeven
aan de verkoopafdeling en salesmanager
Het onderhouden van netwerken die voor de verkoop van belang zijn
Het bijwonen van verkoopvergadering met salesmanager en verkoopbinnendienst
Het initiëren van klanttevredenheidsonderzoeken in zijn rayon
,Er kunnen grote verschillen zijn tussen de werkzaamheden van buitendienstmedewerkers. Het onderscheid
tussen straight rebuy, modified rebuy en new task buyingis hier van belang
Bij straight rebuy gaat het om een standaard herhalingsaankoop zonder al te grote koopinspanningen.
Bij modified rebuy gaat het om herziene aankoop waarbij vervangende of vernieuwende producten
worden aangekocht.
Bij new task buying gaat het om een compleet nieuw inkoopproces met veel afwegingen en
koopinspanningen, bijvoorbeeld onderdelen voor een volledig nieuw te produceren goed of dienst.
Hoe wint een verkoper het vertrouwen van de klanten en prospects?
Nieuwsgierigheid en aandacht opwekken;
Geloofwaardigheid en vertrouwen ontwikkelen;
Relatie opbouwen;
Behoeften analyseren en bevestigen;
Oplossingen presenteren;
Beslissing nemen
Als het hele proces in omgekeerde richting wordt doorlopen of als je stappen worden overgeslagen, zal het snel
fout lopen.
In zijn algemeenheid geldt dat persoonlijke verkoop via de verkoopbuitendienst meer accent krijgt als:
Het een zeer geconcentreerde markt (beperkt aantal afnemers) is;
Het product uitleg en demonstraties behoeft;
Het om maatwerkproducten en financieel advies gaat;
Het een hoge waarde per eenheid (kapitaalgoederen) heeft;
Het om verkoop in de latere fasen van het verkoopproces/de ordertrechter gaat;
Het om nieuwe en complexe projecten gaat.
Dit is meer het geval in de industriële en institutionele markten dan in de consumentenmarkt.
Voor het vaststellen van de omvang van de verkoopbuitendienst zijn er drie methoden:
1. De taakstellende methode: de taakstellende methode gaat uit van een vooraf gesteld doel dat moet
worden bereikt met de inzet van een bepaald aantal vertegenwoordigers. Dat doel is een bepaalde
klantwaarde (= waarde voor de klant) weten te creëren zodanig dat de inzet van de buitendienst het
bedrijfsproces en het bedrijfsresultaat van de klant verbeterd. Een belangrijk begrip daarbij is
klanttevredenheid. Dat begrip krijgt vorm in life time value, dat wil zeggen klantretentie (behoud) voor
een langere periode. De volgende procedure geldt:
- De huidige en potentiële klanten worden op basis van hun omzetpotentieel in groepen ingedeeld:
A, B en C of prospect
- Per klant uit een specifieke klantcategorie is in overleg vastgesteld hoe vaak en hoe lang die
bezocht moeten worden. sommige bezoeken zijn wellicht door direct mail te vervangen.
- Op basis hiervan wordt berekend hoeveel bezoeken er in totaal afgelegd moeten worden en
hoeveel tijd in minuten die bezoeken kosten
- Dit totaal wordt gedeeld door de zogenoemde vertegenwoordigerscapaciteit, het aantal minuten
dat een gemiddelde vertegenwoordigers per jaar werkt. Deze rekensom levert het benodigde
aantal vertegenwoordigers op.
Formule: N = K * B * (G + W + R) / 60 * U * D
N = aantal vertegenwoordigers
K = aantal te bezoeken klanten (verkooppunten)
B = aantal bezoeken per verkooppunt per jaar
G = gemiddelde gesprekstijd per bezoek
W = gemiddelde wachttijd in minuten per bezoek
R = gemiddelde rijtijd in minuten per bezoek
U = gemiddelde uren werk per dag
D = aantal werkdagen per jaar
Om in de beoordeling en dus bezoekduur en bezoekfrequentie van klanten enige systematiek aan te
brengen, kunnen we werken met modellen, bijvoorbeeld customer rating: het op basis van diverse
meetbare criteria zoals omzet, winst, toekomstverwachting, verleden, betaalgedrag indelen van
klantcategorieën. Er is bij veel klanten een toegenomen behoefte ontstaan aan system buying: de
klant koopt een totaaloplossing, zoals een automatiseringsproject (hardware en software) of een
, project in de bouw. De leverancier spreekt hier van system selling: het geheel van activiteiten dat
nodig is om een bepaald systeem te kunnen verkopen en laten functioneren.
Bij de indeling in grote en kleine klanten (A-, B-, C—klanten of 1-, 2-, 3-klanten) valt vaak het 20/80 of
30/70 verschijnsel op (of een variant daarvan). Voor sommige bedrijven is dat een reden om over te
stappen van intensieve (veel kleine klanten) naar selectieve distributie. Analyse van ontwikkelingen in
het klantenbestand is daarbij heel verstandig.
Voordat er een definitief bezoekplan kan worden opgesteld, moeten de volgende vragen worden
gesteld:
Welke prospects zijn er en waar zijn ze gevestigd?
Hoe zou hun potentieel kunnen zijn
Welke marges zouden wij moeten maken?
Hoe zijn bezoeken aan prospects in te passen in het bezoeksprogramma van bestaande
relaties, zodat ze weinig kosten verhogend werken?
Ordergrootte?
Hoe vaak moeten deze prospects jaarlijks worden bezocht als ze eenmaal klant zijn
geworden?
Hoe hoog zijn de handelingskosten?
Hoeveel administratief werk brengen ze mee?
Er bestaan verschillende uitbreidingsmogelijkheden:
Een afsprakensysteem met behulp van de binnendienst (wachttijd wordt korter)
Routeplanning met behulp van routeplanningssoftware (rijtijd wordt korter)
Betere training en werving (gesprektijd wordt langer/effectiever)
Meer pull-communicatie als ondersteuning
Teleselling bij normale re-ordering of straight buying
Geplande rayon indeling
2. De marginale methode
De tweede methode voor de omvangbepaling van de buitendienst probeert vast te stellen wat de
extra winstbijdrage is als er een extra vertegenwoordiger in dienst wordt genomen. Het is een
marginale benadering. Zolang een extra vertegenwoordiger meer winst oplevert dan hij kost, is het
gerechtvaardigd om het verkoopapparaat uit te breiden. Deze methoden is in de praktijk minder
gemakkelijk toe te passen. De opbrengsten en de effectiviteit van persoonlijke verkoop kunnen op
verschillende manieren worden gemeten. Voorbeelden zijn:
Het aantal bezoeken per periode bij bestaande klanten en prospects ;
Het aantal orders dat via de buitendienst wordt binnengehaald;
De gemiddelde ordergrootte per verkoper;
Het marktaandeel dat in een regio wordt behaald;
Het aantal winkels waar men een display weet te plaatsen;
Het aantal nieuwe klanten;
Het percentage offertes dat tot een order leidt;
Het aantal klanten dat een onderneming kwijtraakt
Het effect van de persoonlijke verkoop hangt dus niet alleen af van het aantal bezoeken dat de verkoper per
periode aflegt. Minstens even belangrijk is de kwaliteit van het bezoek. Deze marginale methode is in feite ook
een taakstellende methode: van belang is namelijk de taak- of doelstelling winstgevendheid.
3. De naïeve budgetteringsmethoden
de naïeve budgetteringsmethode omvat diverse budgetteringsmethode, zoals het uitgaan van een vast
percentage van de omzet, het uitgaan van een vast bedrag, het uitgaan van wat ‘affordable’ is of het
beschouwen van de concurrent of branche.
Rayonnering en routering
Voor een optimale indeling van de verkoopdistricten of verkooprayons geldt in de praktijk een aantal criteria.
De twaalf meest voorkomende:
, 1. Het marktdekkingsprincipe: schrijft voor dat het gekozen marktsegment in voldoende mate moet
worden gedekt. Dat wil zeggen dat alle klanten en potentiële klanten kunnen worden bewerkt door
een gemiddelde verkoper.
2. Het principe van de volledige belasting: de verkoopcapaciteit waarover de onderneming beschikt moet
volledig worden belast. Het gaat hier om de vraag of elke vekroper een volledige dagtaak aan zijn
rayon heeft.
3. Het afstandsminimalisatieprincipe: de districtomtrek moet worden geminimaliseerd ten opzichte van
de districtoppervlakte.
4. Beloningsprincipe: de bezoldiging van het verkooppersoneel van een district moet zo hoog zijn dat het
gezin of huishouding van de verkoper kan worden onderhouden.
5. Het dekkingsbijdrage principe: houdt in dat het district een positieve dekkingsbijdrage moet
opleveren.
6. Het controle principe: moet zorgen voor controle op prestaties en voor evaluatie binnen de gekozen
rayon indeling. Rayonnen kunnen ingedeeld worden op economisch-geografische gebieden of
bijvoorbeeld provincies of gemeenten.
7. Het principe van natuurlijke grenzen: dankzij bruggen en tunnels is de verkeersinfrastructuur
tegenwoordig minder van de natuur afhankelijk. Het criterium bij uitstek is dan ook het aanwezige
verkeersnet.
8. Het infrastructuur principe: speelt vooral een grote rol wanneer de bovenbouw van de eigen
verkooporganisatie wordt bepaald door de onderbouw van de handels/ en afzetwegen.
9. Het etnische-cultuur principe: een onderneming wil vermijden dat een en dezelfde verkoper met zeer
uiteenlopende etnische of culturele groepen wordt geconfronteerd. Wanneer er taalgrenzen bestaan
zijn deze zonder meer maatgevend voor de afbakening van de verkooprayons.
10. Het egalisatieprincipe: gaat uit van afstemming tussen grootte van district en van potentieel. Dit
maakt een evenwichtige organisatiestructuur mogelijk en vermijdt te grote verschillen tussen de
individuele verkopers en hun provisiemogelijkheden.
11. Het harmonisatieprincipe: de keuze van de districtsgrenzen mag maar een minimum aan spanningen
binnen de organisatie teweegbrengen.
12. het flexibiliteitsprincipe: de structuur en de opbouw van de afzonderlijke verkooprayons moeten zijn
afgestemd op de langlopende ontwikkelingen in de markt. De districten moeten worden opgebouwd
dat grensverleggingen worden aangepast aan het evoluerende prestatievermogen van medewerkers
en aan de ontwikkelingen op de markt.
Routering: naarmate de buitendienst minder kilometers aflegt, blijft er meer effectieve verkooptijd over, zijn
de kosten relatief lager en de opbrengsten hoger. De routeplanning is essentieel. De routering is de keuze in
(potentiële) klanten die bezocht gaan worden; het bezoekmoment en de volgorde van bezoeken wordt
daarmee een efficiency en effectiviteitaangelegenheid. Er zijn twee hoofdmodellen (en diverse tussenvormen),
namelijk de projectmethode en stamklantenmethode.
1. Projectmethode bij routering: Een eenmalige order of verkoopproject staat centraal. Voor een
rationele bezoek- en routeplanning bij de projectmethode moet de verkoper over de hierna
opgesomde gegevens of schattingen inzake deze gegevens beschikken. Bekend moet zijn welke totaal
aantal projecten op de markt voorhanden is, waarbij ieder project naar grootte bekend moet zijn.
Het bedrijf moet komen tot de reëel ingeschatte kans dat bij een tijdig bezoek en een optimaal
gevoerde presentatie de order ook wordt verkregen. Wordt samen met de buitendienst de kans op
een order zeer groot geschat, dan wordt de gecorrigeerde maximale dekkingsbijdrage met 90%
vermenigvuldigt. Wordt de kans op een order op groot geschat dan wordt de gecorrigeerde maximale
dekkingsbijdrage met 70 % vermenigvuldigt. (etc). Een bedrijf zal vervolgens moeten schatten hoeveel
tijd de verkoper voor elk project moet inzetten. Daartoe wordt eerst een prognose gedaan van de
totale tijd die een bezoek bij de klant kost.
2. Stamklantenmethode bij routering: gaat om de relatie tussen de omzet enerzijds en regelmatige en
periodieke marktbewerking anderzijds. Hoe vaker een klant wordt bezocht, hoe hoger de omzet.
Klanten van zeer verschillend potentieel, (ABC-klanten) worden ook met verschillende frequenties
bezocht. Als deze curves worden beschouwd, wordt het ook ineens duidelijk dat in de branches waar
dit soort routeplanning van belang is, een centrale planningsinstantie het werk moet verrichten. In het
algemeen zullen goed opgezette reisroutes zich kenmerken door:
het vermijden van scherpe hoeken in de gereden trajecten
vermijden van terugritten
vermijden van het kruisen van reeds bereden wegen
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Vernanda. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.75. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
54879 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now