Summary
Samenvatting papers MVO en bedrijfsethiek_3e bach
- Course
- Institution
Dit document bevat de samenvattingen van alle papers uit het blauw handboek van MVO en bedrijfsethiek
[Show more]
Seller
Follow
fibieidams
Reviews received
Content preview
Hoorcollege 1: IntroductieDesigning and implementi ng corporate social responsibility: An integrati ve
framework grounded in theory and practi ce.
(Franç ois Maon, Adam Lindgreen, Valé rie Swaen; 2009)
In dit artikel spreken ze van een geïntegreerd kader omtrent CSR. Dit kader bestaat uit 4
fases die in totaal 9 stappen bevatten.
Een stakeholder = Edward Freeman (1984): Iedereen die de onderneming kan
beïnvloeden of door de onderneming beïnvloed wordt is een stakeholder
o Primaire stakeholders: Degenen wiens directe relaties essentieel zijn voor de
organisatie om haar missie te realiseren...
o Kopers
o Leveranciers
o Interne
o Secundaire stakeholders: Sociale en politieke actoren die de missie ondersteunen
o Zijdelings (media, concurrenten, NGO's, ...)
Vier fasen & negen stappen (MVO-ontwerp & -implementatieproces):
Vier fasen: (Lewin's veranderingsmodel)
1. Unfreezing (=ontdooien): Leren en de ontwikkeling van MVO (krachten tegen
verandering door de angst voor verandering
a. = stap 2,3,4,5
2. Sensibiliseren: Het topmanagement wordt zich bewust van het belang van
duurzaamheidsvraagstukken. (Een persoon, of groep mensen, probeert ook
weerstand tegen verandering te overwinnen).
a. = stap 1
3. Moving (=bewegen): Het stellen van nieuwe aannames en een MVO-oriëntatie
a. = stap 6,7,8
4. Refreezing (=invriezen): Herbevriezen van de nieuwe culturele aannames
a. = stap 9
Negen stappen:
1. Vergroten van het MVO-bewustzijn binnen de organisatie
– Invloed van vier belangrijke drijfveren: economisch, sociaal, politiek en
individueel.
2. Beoordeling van het bedrijfsdoel in de sociale context
o Het Comité is van mening dat de Commissie de volgende vier factoren in
aanmerking moet nemen: economische, sociale, politieke en individuele factoren.
o Het blootleggen van bedrijfsnormen en -waarden
– De organisatie moet haar MVO-doelstellingen en besluitvorming afstemmen op
haar algemene doelstellingen en strategieën.
– Verandering van doelgerichtheid naar een waardegedreven cultuur.
o Identificeren van de belangrijkste stakeholders en kritische stakeholderskwesties
– Het primaire doel van de organisatie is het begrijpen van de voortdurend
veranderende doelstellingen, waarden, eisen en verwachtingen van de mensen
met een belang in het bedrijf.
– Drie belangrijke attributen die stakeholderscategorieën identificeren:
o De macht van de stakeholder om het bedrijf te beïnvloeden.
o De legitimiteit van de relatie van de stakeholder met het bedrijf.
o De urgentie van de claim van de stakeholder op het bedrijf.
1
,3. Het opstellen van een visie en een werkdefinitie voor MVO
o Definieer een gemeenschappelijke betekenis voor MVO die compatibel is met de
organisatie
strategische doelstellingen op lange termijn.
o MVO-toezeggingen twee belangrijke elementen
– De motivatie die het engagement voor MVO ondersteunt
– De belanghebbenden en de kwesties die als belangrijkste voor de organisatie
4. Beoordeling van de huidige MVO-status
o Controle van de huidige MVO praktijken
– Identificeer organisatiekenmerken met betrekking tot vijf belangrijke MVO-
aspecten:
o De sociale dimensies
o De milieudimensies en de impact van de organisatorische activiteiten
o Corporate-governance kwesties
o Bedrijfsengagement voor duurzaamheid
o Het proces van de maatschappelijke dialoog
o Benchmarking van de praktijken en MVO-normen van concurrenten
– MVO praktijken: benadrukken wat het moet behouden en ongepaste
activiteiten identificeren
– Het proces van benchmarking bestaat uit 3 grote stappen:
o Identificeer de best presterende partijen van elk MVO gerelateerd punt
o Identificeer de normen en standaarden van de concurrenten
o Vergelijk zijn prestaties met de beste performer om de kloof te meten
5. Ontwikkeling van een geïntegreerd strategisch plan voor MVO
o Zorg ervoor dat er een verband is tussen de beslissingen die voor MVO worden
genomen en de operationele klant van het bedrijf.
o Zorg ervoor dat mensen van het bedrijf in contact staan met de verwachtingen
van de stakeholders en dat ze hun beleid en acties daarop afstemmen om een
win-win situatie te bereiken.
6. Uitvoering van het geïntegreerd strategische plan voor MVO
o Er moet een goede communicatie zijn tussen het topmanagement en de
medewerkers over de MVO-strategie en de uitvoering
o De MVO-training van medewerkers kan ook bewustzijn creëren en medewerkers
helpen te begrijpen hoe MVO-kwesties hun en hun directe omgeving beïnvloeden.
o Regelmatige voortgangsupdates voor medewerkers over het MVO-programma.
7. Communicatie over MVO-toezeggingen en -prestaties
o Voortdurende interne communicatie over MVO-verplichtingen waardoor het
bewustzijn van het MVO toeneemt.
o Tijdens de herbevriezingsfase staat de communicatiebehoefte meer in het teken
van het openbaar maken en demonstreren van het succes van het MVO-
programma, alsmede het verankeren van de MVO-visie in de dagelijkse
activiteiten van de organisatie.
o Organisaties moeten bereid zijn om extern te communiceren wat ze hebben
gerealiseerd en wat ze nog steeds hopen te bereiken.
8. Evaluatie van in MVO geïntegreerde strategieën en communicatie
o Bepaal wat goed werkt, waarom, en hoe je ervoor zorgt dat het doorgaat.
o Controle op het afstemmen van prestaties en verwachtingen.
o Stakeholders moeten worden uitgenodigd om de MVO-prestaties van de
organisatie te verifiëren.
9. Institutionalisering van MVO
2
, o Om duurzaam te zijn, moeten activiteiten worden geïnstitutionaliseerd in de
organisatie en worden beschouwd als onderdeel van de cultuur, omdat ze zijn
aangenomen als de lange termijn strategie en de besluitvorming gids.
– Voortdurende dialoog met belanghebbenden
o Omgaan met de zorgen van belanghebbenden zorgen voor consensus
over de werkdefinitie van MVO.
o Een continue, constructieve dialoog tijdens de herbevoorradingsfase helpt
eventuele zwakke punten te verhelpen en eventuele tekortkomingen te
verhelpen.
The Changing Role of Business in Global Society: CSR and Beyond
(Rasche, A., Morsing, M., & Moon, J)
1.1 The Corporation in Society: Shifting Perspectives
Trend in de afgelopen jaren:
o Globalisatie + stijgende privatisering van publieke goederen → staat gaat zich op
vele plekken terug trekken, waar ze oorspronkelijk een monopolie hadden
o Private bedrijven bieden dingen aan als: water, transport, gezondheidszorg...
– Belangrijke implicaties verschuiven van overheid naar bedrijven
– Politieke rol & verantwoordelijkheden van bedrijven stijgen
Negatieve gevolgen:
o Bedrijven gaan “bijdragen” aan vervuiling: “overfishing”, waterschaarste,
schenden van mensenrechten,…
- Bedrijven kunnen een oorzaak vormen voor bovenstaande problemen,
MAAR worden ook (gedeeltelijk) gezien als de oplossing ervan
- United Nations: Sustainable Development Goals (2015): benadrukken van
belang van private bedrijven bij het oplossen van de problemen
- MAAR de hoop dat bedrijven kunnen helpen bij het oplossen van de
problemen, kan een risico vormen
Erkennen van het belang van private bedrijven maakt hen enkel
dominanter
Relatie tussen bedrijven & maatschappij
o Verschuift ook → meer en meer een “datafied” society door digitale economie (blz
2)
- “To datafy”: iets in een gekwantificeerde format zetten zodat het gebruikt
kan worden voor digitale doeleinden (Mayer-Schönberger en Cukier, 2013)
Bv. Facebook “datafies” vriendschappen via “like” knoppen
- Aan de ene kant zorgt dit voor:
vergroot de publieke controle en maakt verantwoordelijk en
onverantwoordelijk gedrag van bedrijven transparanter
toegenomen connectiviteit van mensen die meer inhoud op snellere
manieren delen
- Aan de andere kant zorgt dit voor: creëerde nieuwe machtige bedrijven met
nieuwe verantwoordelijkheden. Technologiebedrijven zoals Facebook,
Google en Microsoft zijn de meest waardevolle bedrijven.
o Door de digitale economie vervagen de grenzen tussen publiek en privaat
- het wordt steeds moeilijker om te zien wie voor welke gevolgen heeft
gezorgd.
3
, 1.2 Gobalisation and CSR
“Regulatory vacuum effect” (Schere & Palazzo, 2008): mismatch tussen multinationals
die willen uitbreiden & de overheid die het niet geregeld krijgt (zij denken vaak binnen
hun land)
MNC’s zullen op zoek gaan naar landen met lage standaarden
“globalisation of responsibilty”
Mogelijkheid om internationale frameworks voor bedrijven te creëren is er, MAAR
politieke belangen & lobbying van bedrijven gaan deze inspanningen beperken
Tekort aan direct toepasbare internationale wetten (op bedrijven)
Staten moeten reguleringen buiten eigen landsgrenzen toepassen Problemen:
– Spanningen tussen landen;
– MAAR op lange termijn zal dit (de reguleringen) de gewoonte moeten zijn op het
vlak van CSR debat;
Definitie CSR
o Grotendeels vrijwillig; gefocust op zelfregularisatie of regularisatie door
stakeholders
o Punt van oriëntatie voor bedrijven wat betreft sociale- en
milieuverantwoordelijkheden
- nodig bij globalisatie!
- bedrijven gaan soms meer verantwoordelijkheid tonen dan de overheid
Wanneer CSR goed gebruikt wordt kan het een “moraal kompas” zijn voor hoe om te
gaan met de veranderende, globale maatschappij
1.3 CSR: Framing the Debate
1.3.1 What is CSR?
= moeilijk te definiëren!
3 redenen hiervoor (Matten en Moon, 2008):
o Verschillend gedefinieerd door verschillende soorten mensen
o CSR overlapt met andere concepten die de bedrijfs-maatschappij relatie
uitdrukken
o CSR is een dynamisch fenomeen
(Een goede vorm van) CSR gaat tot de fundamenten van het bedrijf →het beïnvloedt
dagelijkse activiteiten & staat in lijn met de strategie
Moeilijk om nog (grote) bedrijven te vinden zonder enige vorm van CSR: zekere vorm
van CSR is een standaard geworden + er zijn legale verplichtingen (Caroll, 1979)
CSR is niet enkel voor multinationals maar ook voor kleinere bedrijven
Verschillen:
Kleine bedrijven:
o Reden voor CSR ligt bij persoonlijk geloof & waardes van de eigenaar
o CSR beleid ligt dichter bij lokale gemeenschappen
Grote bedrijven:
o Reden voor CSR ligt in de hoop dat dit financiële voordelen zal opleveren & dat ze
zo de belangen van de shareholders kunnen behartigen
Gelijkenissen:
o Universele principes waar CSR op rust
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller fibieidams. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $11.75. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
85443 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now