Summary
Samenvatting De cockpit van de organisatie
- Course
- Institution
- Book
Uitgebreide samenvatting inclusief tabellen en figuren.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
2 reviews
By: heerkesconsult62 • 4 year ago
By: franklintheodora • 5 year ago
Seller
Follow
Joycce
Reviews received
Content preview
,Inhoud1 De ‘organisatecockpit’ als methode van prestatemanagement.........................................................4
1.1 De cockpit als metafoor................................................................................................................4
1.2 Prestatemanagement als schakel tussen initatef en acte.........................................................4
1.3 Ontwerpen van het performance dashboard...............................................................................5
1.4 Gebruik van het dashboard in de praktik.....................................................................................5
1.5 Terminologie.................................................................................................................................5
1.6 Organisatecockpit: drie krachtge principes.................................................................................6
1.7 Wat is nieuw aan de Organisatecockpit?.....................................................................................6
1.8 Relate met stil van leidinggeven.................................................................................................7
1.9 Voor- en nadelen van de Organisatecockpit................................................................................7
2 Het ontwerpen van een Organisatecockpit........................................................................................8
2.1 Het ontwerpproces.......................................................................................................................8
2.2 De bouwsteen Feedback...............................................................................................................9
2.3 De bouwsteen indicator..............................................................................................................10
2.4 De trits Informateplan -> Meetplan -> Acteplan.......................................................................11
3 Het operatoneel informateplan.......................................................................................................12
3.1 Concepten voor het opstellen van een operatoneel informateplan.........................................12
3.1.1 Systeembenadering.............................................................................................................12
3.2.1 Conceptuele spiraal.............................................................................................................12
3.2 In stappen naar het operatoneel informateplan.......................................................................13
3.2.1 Samenvatng: stappen op weg naar een operatoneel informateplan...............................17
4 Het strategisch informateplan..........................................................................................................18
4.1 Concepten voor het opstellen van een strategisch informateplan............................................18
4.1.1 Strategie..............................................................................................................................18
4.1.2 Strategy mapping.................................................................................................................18
4.2 Topleiding verkent de omgeving (stap 1)....................................................................................19
4.2.1 Visie op de ontwikkelingen in de externe omgeving............................................................19
4.2.2 Visie op de ontwikkelingen in de interne organisate..........................................................20
4.2.3 De verbinding tussen SWOT-analyse en strategie...............................................................21
4.3 Managers ontwikkelen de strategie (stap 2)...............................................................................21
4.3.1 Periodiek uitvoeren van de SWOT-analyse..........................................................................21
4.3.2 Interacteve strategievorming met behulp van strategy map..............................................21
4.3.3 Strategievorming gebaseerd op de conceptuele spiraal......................................................22
4.4 De topleiding bepaalt de besturingsopgave (stap 3)..................................................................22
, 4.5 Managers ontwikkelen de strategische zoekvelden (stap 4)......................................................22
4.6 Het strategisch informateplan...................................................................................................23
5 Meten met indicatoren......................................................................................................................24
5.1 De maatstaf bepalen...................................................................................................................24
5.2 De norm vaststellen....................................................................................................................24
5.3 Ontwikkelen van het meetsysteem............................................................................................24
5.4 Afspraken maken over de rapportage........................................................................................24
5.5 Formuleren van een Meetplan...................................................................................................24
6 Hanteren van indicatoren..................................................................................................................25
6.1 De indicator moet groeien..........................................................................................................25
6.2 Hoe gebruiken we de indicatorwaarden?...................................................................................25
6.3 De Plan-Do-Check-Act-cyclus......................................................................................................26
6.3.1 Check: de indicator geef een signaal..................................................................................26
6.3.2 Act: van gedachten over problemen en oorzaken naar feiten.............................................26
6.3.3 Plan: leg doelen en middelen vast.......................................................................................26
6.3.4 Do: uitvoering van het plan..................................................................................................26
6.3.5 Regelmatg biistellen van de indicator.................................................................................26
6.4 Met indicatoren stmuleren tot prestates..................................................................................26
6.4.1 Zoek de mogeliikheden tot verbetering vooral intern.........................................................26
6.4.2 Neem maatregelen om de cockpit in de organisate te verankeren....................................26
7 Realiseren van de organisatorische condites....................................................................................28
7.1 Het begrip ‘uitvoeringsgeschikt maken’.....................................................................................28
7.2 Organisatorische condites voor de implementate....................................................................28
7.2.1 Besturingsmodel..................................................................................................................29
7.2.2 Toedelen van verantwoordeliikheden en bevoegdheden...................................................29
7.3 Informate- en communicatetechnologie als randvoorwaarde..................................................29
9 Prestatemanagement en ICT............................................................................................................31
9.1 Een wereld aan mogeliikheden...................................................................................................31
9.2 Zeven typen ICT-oplossingen......................................................................................................31
9.3 Een keuzemodel.........................................................................................................................32
9.3.1 Strategisch versus operatoneel...........................................................................................33
9.3.2 Verantwoorden versus monitoren.......................................................................................33
9.3.3 Signaleren versus analyseren...............................................................................................34
9.3.4 Van monitoren en analyseren naar managen......................................................................34
10 Casestudies en interviews...............................................................................................................35
10.1 ProRail: Prestate- en klantgericht werken in de publieke sector.............................................35
, 10.2 Albert Heiin: ‘Let’s outsmart the competton’.........................................................................35
10.3 Luchtverkeersleiding Nederland: ‘Hoog presteren is bii ons leterliik van levensbelang’.........36
10.4 Joint Strike Fighter: Schakelen tussen vandaag en de deadlines van de toekomst...................36
11 Veelgestelde vragen en een stappenplan........................................................................................38
11.1 25 veelgestelde vragen uit de praktik......................................................................................38
11.2 Een stappenplan voor de ontwikkeling en implementate van de Organisatecockpit.............41
,1 De ‘organisatiecockpit’ als methode van
prestatiemanagement
Een systeem voor prestatemanagement is, zowel voor organisates in de proft- als die in de non-
proftsector, niet meer weg te denken. Een veelgebruikte methode is de PDCA-cyclus van Shewart en
Deming. Om goed te kunnen werken met de PDCA-cyclus moeten organisates de beschikking
hebben over een performance dashboard dat de bereikte resultaten zichtbaar maakt. Het dashboard
verhoudt zich tot de PDCA-cyclus als de cockpit van een vliegtuig tot een vluchtplan.
1.1 De cockpit als metafoor
De cockpit is de stuurhut van een vliegtuig. In die stuurhut nemen de piloten – in onderling
samenspel, maar binnen de liinen van hiërarchie – de beslissingen. De beslissingen ziin steeds
gebaseerd op de informate die in de cockpit wordt gepresenteerd én op de persoonliike
waarnemingen van de piloten. In de cockpit verkriigt en gebruikt men informate over: de
doeloriëntate, omgeving, systemen en resources.
De gang van zaken in de vliegtuigcockpit wordt door het boek gebruikt als metafoor om weer te
geven hoe een performance dashboard van een organisate behoort te functoneren. Dit is
overzichteliik weergegeven in fguur 1.1.
Informatie over: Cockpit van het vliegtuig Cockpit van de organisatie
Doeloriëntate - Posite - Externe klantsatsfacte
- Afwiiking ten opzichte van de iuiste koers - Posite onderneming
- Snelheid waarmee het doel wordt - Realisate doelen
benaderd
Omgeving - Buitentemperatuur - Actviteiten concurrente
- Windsnelheid - Marktontwikkelingen
- Windrichtng - Overheidswetgeving
Systemen - Elektrisch systeem - Kwaliteitssysteem
- Hydraulisch systeem - Logistek systeem
- Temperatuur van de motor - Functewaarderingssysteem
Resources - Energieverbruik - Financiële middelen
- Oliedruk - Motvate personeel
- Brandstofvoorraad - Grondstoffen
Figuur 1.1 Cockpitinorrmtti
1.2 Prestatiemanagement als schakel tussen initiatief en actie
Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisate naar de gewenste doelstellingen. Dit
proces begint met het systematsch vaststellen van haar strategie en de besturingsopgave die hieruit
voortvloeit voor de top van de organisate.
De leiding neemt het initatef om de strategie te gaan vaststellen en ontwikkelt een visie op
mogeliikheden van de organisate en de veranderingen in de omgeving. Vervolgens voeren leiding en
management een diagnose uit van de uitgangssituate, die leidt tot het uitstppelen van een strategie
en het vaststellen van de besturingsopgave, ook wel aangeduid als ‘de missie van de organisate’.
Hierna moeten strategie en missie nog worden geoperatonaliseerd. Met behulp van strategy
mapping worden van strategie en besturingsopgave vervolgens de onderwerpen afgeleid waarvan
het belang cruciaal is voor de realisate van die strategie.
,In fguur 1.2 worden de stappen tussen het initatef van de leiding en het nemen van acte nog eens
weergegeven. In het proces van prestatemanagement moeten alle getoonde stappen aan de orde
komen. Aan elke indicator kunnen periodiek andere prestatedoelen worden gekoppeld die het
nemen van acte in de organisate uitlokken.
1.3 Ontwerpen van het performance dashboard
In een strategy map wordt de ambite van de organisate geconcretseerd, maar is nog niet tot meet-
en toetsbare proportes teruggebracht. Dat is een functe van het performance dashboard. In dit
boek wordt het dashboard consequent aangeduid als Organisatecockpit, tenzii over performance
dashboards in het algemeen wordt gesproken of indien wordt verwezen naar een specifek
dashboard.
Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoekveld één of meer prestate-
indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste indicatoren moeten er
plaats vinden. In de praktik betekent dit dat minder indicatoren worden opgenomen in de cockpit
dan er tidens het ontwerpproces op tafel ziin gekomen. En selecteert op de informatewaarde, maar
ook op het gemak waarmee de indicator kan worden opgesteld.
1.4 Gebruik van het dashboard in de praktijk
Bii de realisate van de strategie in de dageliikse praktik speelt het dashboard een cruciale rol. Op
alle besturingsniveaus bespreken managers van tid tot tid de indicatorstanden. Afwiikende scores
worden besproken en geanalyseerd.
Resumerend kan prestatemanagement worden omschreven als het proces waarin sturing en
biisturing plaatsvindt door het zeten van de volgende stappen:
- Vaststellen van de strategie van de organisate.
- Identfceren van zoekvelden.
- Bepalen van prestate-indicatoren per afzonderliik zoekveld.
- Het voorzien van de prestate-indicatoren van een targetwaarde.
- Opnemen van de gekozen set prestate-indicatoren in een performance dashboard.
- Het uitzeten van actviteiten in de verschillende organisateonderdelen (afdelingen,
groepen, teams enzovoorts).
- Het rapporteren van de indicatorstanden en de trendmatge ontwikkeling daarvan.
- Biisturing van de organisate.
1.5 Terminologie
In het taalgebruik is men niet altid even consequent met het gebruiken van termen, goed leten op
de context!
, 1.6 Organisatiecockpit: drie krachtige
principes
Een goede Organisatecockpit is gebouwd op drie
krachtge principes:
1. Focus op de besturingsopgave;
2. Decomposite van de strategie tot meetbare
elementen;
3. Ownership van indicatoren van degenen van
wie de prestate wordt gemeten.
Principe 1: Focus op de besturingsopgave
De Organisatecockpit moet uitsluitend die informate
leveren die de manager nodig heef om ziin organisate
te kunnen besturen. De manager bepaalt deze
indicatoren samen met ziin medewerkers.
Principe 2: Decomposite van de strategie in meetbare componenten
Een strategie die niet meet- of toetsbaar kan worden gemaakt, is niet uitvoerbaar. Een belangriike
taak van prestatemanagement is daarom het meetbaar maken van de strategie. Volgens het
decompositieprincipe behoort dit plaats te vinden door in een aantal tussenstappen van de strategie
via strategische zoekvelden te komen tot prestate-indicatoren.
Bii het decompositeproces wordt van globaal naar fin gewerkt. In de praktik wordt daarbii tevens
van buiten naar binnen gewerkt. Via decomposite daalt men – vertrekkend bii de strategie – net zo
lang af, tot men is aangeland bii meetbare grootheden voor de betreffende doelstellingen en
actviteiten.
Dotil-riddtilhiërmrchiti
Om meer inzicht te kriigen in het decompositeprincipe bespreken wii hier de hiërarchie van
doelstellingen nog wat uitgebreider. Deze wordt ook wel aangeduid als de doel-middelhiërarchie,
omdat een lagere doelstelling gezien kan worden als middel in relate tot een hogere doelstelling. Op
de hoogste trap staat een centrale strategische doelstelling en op de laagste de indicatoren.
Principe 3: Geef degenen op wie de indicator wordt toegepast het ownership
Ownership in dit verband wil zeggen dat men zelf de relevante van de indicator kan beoordelen en
dat men zich voor het bereiken van de gewenste indicatorstanden verantwoordeliik voelt. Om
ownership te bereiken is het nodig dat degenen die hun gedrag moeten richten naar een bepaalde
stand van een indicator, bii de totstandkoming van die indicator worden betrokken.
Een algemene regel is dat een acteve vorm van gedeeld ownership goed werkt. Bii actef en gedeeld
ownership ontwikkelen mensen in een team de indicatoren die voor hen van belang ziin.
1.7 Wat is nieuw aan de Organisatiecockpit?
Het concept van de Organisatecockpit in viif punten:
1. De cockpitmethodiek voorziet in de ontwikkeling en concretsering van ambites.
2. Elk besturingsniveau kan (mag) een aangepaste eigen cockpit vaststellen.
3. De informate die in de cockpit wordt gepresenteerd, moet leiden tot acte.
4. De totstandkoming en het gebruik van de cockpit nodigen uit tot nemen van acte.
5. In het cockpitconcept gaan meten én managen in een hand.
De voorgaande beschriivingen maken duideliik hoe het concept ‘Organisatecockpit’ zich verhoudt
tot prestatemanagement. Deze beschriiving behoef echter op twee punten verdere aanvulling,
verder uitgelegd in de volgende twee paragrafen.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Joycce. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.21. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52510 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now