NCOI Moduleopdracht - Verandering, Management en Organisatie - Cijfer 9
Exameninformatie
De moduleopdracht is een vaste opdracht waarbij u zelf geen probleemstelling formuleert. U maakt de opdracht individueel en zelfstandig.
Opdrachtomschrijving
Wat levert u in?
U schrijft een veranderplan aan ...
Hi Chantal,
What was wrong with you giving 3 stars? Are you missing something or is there something else I can help you with?
By: joyceblomsma • 4 year ago
By: melissamookhoek • 4 year ago
Show more reviews
Seller
Follow
dkliffen
Reviews received
Content preview
Veranderplan:
Samenwerking nieuwe partner De Partner
Voorletters en naam: XX
Studentnummer: XX
Datum: 21-4-2018
Onderwijsinstelling: NCOI Opleidingsgroep
Naam opleiding: Bachelor Business IT & Management
Naam module: Verandering, management en organisatie
Naam docent: XX
Inhoud: Vertrouwelijk
,MODULEOPDRACHT & BEOORDELING
Exameninformatie
De moduleopdracht is een vaste opdracht waarbij u zelf geen probleemstelling formuleert. U maakt de
opdracht individueel en zelfstandig.
Opdrachtomschrijving
Wat levert u in?
U schrijft een veranderplan aan de hand van een verandervraagstuk uit uw organisatie. Aan de hand
van onder meer een duidelijke opbouw van de vraag, de diagnose en veranderstrategie schrijft u een
interventieplan.
Hoe voert u de opdracht uit?
In uw moduleopdracht werkt u de volgende onderwerpen uit, in de volgorde waarin ze genoemd
worden:
• Geef een korte beschrijving van de door u gekozen organisatie en baken het
verandervraagstuk goed af. Let op: Het verandervraagstuk moet een tactische of strategische
impact hebben op de organisatie. Individuele ontwikkelvragen hebben dat meestal niet!
• Maak een diagnose van het verandervraagstuk met gebruik van een van de modellen die De
Caluwé en Vermaak vermelden. Onderbouw daarbij ook uw keuze voor het specifieke model.
• Benoem de kern van het vraagstuk en formuleer de gewenste verandering in concrete,
SMART doelstellingen.
• Beschrijf welke psychologische aspecten een rol spelen in het verandertraject en hoe daarop
kan worden ingespeeld.
• Bepaal de veranderstrategie met toepassing van de methodische aanpak van De Caluwé en
Vermaak (de ‘6 vragen’ en ‘wikken en wegen met de kleuren’).
• Maak een inschatting van de risico’s, kritische succesfactoren en valkuilen van het
verandertraject.
• Beschrijf in het kort het beoogde interventieplan voor de verandering.
Leg in uw uitwerking een duidelijk verband tussen de theorie uit de module en de praktijk en zorg voor
een goede onderbouwing / verantwoording van door u gemaakte keuzes.
Ook als u de opdracht uitvoert op basis van een organisatie in uw (directe) omgeving, behandelt u al
deze stappen/deelopdrachten in uw moduleopdracht. Laat alle onderdelen van de opdracht aan bod
komen.
Feedback:
Pagina 2 van 20
,VOORWOORD
Mijn naam is XX en ben sinds 1 september 2015 werkzaam bij de organisatie Organisatie X en werk ik
op het snijvlak tussen Business en IT als het gaat om Service Management. Ik ben begonnen als
Business Consultant en vanuit deze hoedanigheid kwam ik bij diverse organisaties en bedrijven voor
verschillende opdrachten. Tot eind 2016 heb ik voornamelijk bij klanten gewerkt als Service Manager
en als Scrum Master voor implementaties van Applicatie X (service platform). Vanaf januari 2017 ben
ik veranderd van functie en vervul ik de rol van pre-sales. Vanuit deze rol kom ik bij diverse
(potentiële) klanten om organisatiedoelstellingen te vertalen naar functionele en technische
oplossingen binnen Applicatie X.
Bij mijn nieuwe werkgever kreeg ik de mogelijkheid om een HBO-opleiding te volgen. Om nog beter te
kunnen acteren tussen Business en IT heb ik gekozen voor de bacheloropleiding Business IT &
Management. Ik verwacht hiermee meer inzicht te krijgen in de verstandshouding tussen klant en
leverancier en dat ik deze kennis direct kan toepassen in de praktijk.
De core business van onze organisatie is het implementeren van Service Management oplossingen.
Dit zowel procesmatig als met de oplossingen van Applicatie X en Applicatie Y. Langzamerhand zien
we ook de vraag naar het beheer van deze tools ontstaan. Daarom zijn we dit jaar gestart met het
aanbieden van onze eigen beheerdienst. Hiermee willen we onze klanten ontzorgen en een
partnership uitstralen.
De organisatie is de afgelopen twee jaar enorm gegroeid. Niet alleen het aantal medewerkers is
enorm toegenomen (van 25 naar 70), maar ook het aantal klanten en implementaties zijn
toegenomen. Deze groei is voornamelijk te danken aan de toenemende vraag naar Applicatie X
consultancy op het gebied van implementaties en beheer. Niet alleen onze organisatie heeft hiervan
geprofiteerd, ook andere partners van Applicatie X zijn hierdoor gegroeid. Door de toenemende vraag
aan Applicatie X expertise proberen ook nieuwe partners van Applicatie X een marktdeel te veroveren.
Het aandeel van de nieuwe toetreders gaat ten koste van de bestaande partners van Applicatie X,
waaronder die van ons. Om de concurrentie voor te blijven hebben we een samenwerkingsverband
afgesloten met de Partner. De Partner levert een applicatie wat goed aansluit op de dienstverlening
van het platform Applicatie X en wat de totale dienstverlening van onze organisatie verrijkt. Hiermee
willen we meer een totaaloplossing bieden voor onze klanten. Met deze applicatie is het namelijk
mogelijk om de Customer Journey van bedrijfskritische processen te monitoren. Hiermee wordt de
performance van de keten inzichtelijk gemaakt en kan gestuurd worden op eventuele bottlenecks in
het proces en kan er gericht, en dus ook goedkoper, worden verbeterd.
Om deze verandering te realiseren heb ik dit veranderplan geschreven om te kijken hoe we, in lijn met
ons Business Plan 2020, ons moeten organiseren om te veranderen, welke weerstand er momenteel
zichtbaar is en welke interventies uitgevoerd kunnen worden de veranderstrategie te realiseren.
Via deze weg wil ik de collega’s van de Partner en Organisatie X bedanken voor hun input en
beschikbaarheid en wil ik de heer Naam Docent bedanken voor zijn lessen en voorbereiding op dit
examen.
Pagina 3 van 20
, SAMENVATTING
De organisatie ‘Organisatie X’ heeft de afgelopen twee jaar een enorme groei doorgemaakt. Deze
groei is voornamelijk te danken aan de toenemende vraag naar Applicatie X consultancy op het
gebied van implementaties en beheer. Niet alleen Organisatie X heeft hiervan geprofiteerd, ook
andere partners van Applicatie X zijn hierdoor gegroeid. Door de toenemende vraag aan Applicatie X
expertise proberen ook nieuwe partners van Applicatie X een marktdeel te veroveren. Het aandeel
van de nieuwe toetreders gaat ten koste van de bestaande partners van Applicatie X, waaronder
Organisatie X. Om de concurrentie voor te blijven probeert de organisatie zich te onderscheiden van
de concurrenten. Dit doet ze de afgelopen jaar voornamelijk door haar eigen ‘best practices’ te
definiëren binnen Applicatie X waardoor implementaties sneller verlopen dan normaal. Ook de
implementatie doet ze op een totaal eigen wijze waardoor ze verrassend voorspelbaar wordt in het
opleveren van het eindproduct. Om de concurrentie steeds weer voor te blijven heeft de organisatie
een samenwerkingsverband afgesloten met de Partner. De Partner levert een applicatie wat goed
aansluit op de dienstverlening van het platform Applicatie X en wat de totale dienstverlening van
Organisatie X verrijkt. Hiermee wil ze meer een totaaloplossing bieden voor haar eindklanten. Met
deze applicatie is het namelijk mogelijk om de Customer Journey van bedrijfskritische processen te
monitoren. Hiermee wordt de performance van de keten inzichtelijk gemaakt en kan gestuurd worden
op eventuele bottlenecks in het proces en kan er gericht, en dus ook goedkoper, worden verbeterd.
Om de verandering te realiseren is dit veranderplan opgesteld. In de diagnose van dit veranderplan is
gebruik gemaakt van de cultuurtypologieën van Handy & Harrison. Hierin wordt onderscheid gemaakt
tussen de machtsgerichte, rolgerichte, taakgerichte en persoonsgerichte cultuur. Dit diagnosemodel
betreft een rood diagnose model wat overeenkomt bij de cultuur van de organisatie. In de diagnose
fase is geconstateerd dat bij elke afdeling, over het algemeen, veranderen als normaal gezien wordt.
Bij de afdeling Delivery en Marketing is geconstateerd dat een deel van de medewerkers hier meer
moeite mee heeft. Tijd en werkdruk zijn hierbij genoemde problemen, maar ook het ‘weer’ moeten
veranderen en het uitbreiden van het takenpakket is benoemd. Angst voor het verliezen van de eigen
baan is niet aan de orde. Medewerkers voelen zich veilig in de omgeving en veilig van hun baan,
mede omdat de organisatie groeiende is en medewerkers in deze sector schaars zijn.
Het doel van de verandering is dat de applicatie bij minimaal vier klanten is verkocht, dat er minimaal
vijf klantevents zijn georganiseerd waar toegevoegde waarde van Applicatie P in combinatie met
Applicatie X centraal staat en dat de medewerkers in staat zijn om implementaties en onderhoud van
Applicatie P te verrichten. Dit dient voor 31 december 2018, conform door gestelde normen en doelen
zoals is beschreven in het Business Plan 2020, gerealiseerd te zijn.
De veranderstrategie is bepaald aan de hand van de zes vragen voor strategievorming alvorens, via
‘wikken en wegen met de kleuren’ de daadwerkelijke veranderstrategie bepaald is. De antwoorden op
de vragen helpen beredeneren wat een kansrijke strategie is en wat niet. Uit de antwoorden blijkt dat
de kleuren groen, rood en blauw voornamelijk aanwezig zijn. In de strategie worden acties beschreven
welke aansluiten bij deze kleuren in de organisatie, dit is gedaan om de verandering zo effectief
mogelijk binnen de organisatie te realiseren. Zo wordt er allereerst draagvalk gecreëerd bij alle
betrokken door de nut en noodzaak van de verandering aan te tonen (rooddrukfase), wordt de
verandering duidelijk uitgewerkt om ervoor te zorgen dat de medewerkers voldoende tijd krijgen om de
verandering te realiseren en niet ten koste gaat van de huidige werkzaamheden (blauwdrukfase),
wordt een opleidingsplan gemaakt om de juiste kennis te borgen in de organisatie (groendrukfase) en
worden interventies opgezet tussen de medewerkers van Organisatie X en de Partner om elkaar beter
te leren kennen en om meer begrip voor elkaar te krijgen, met behulp van kernkwadranten, wat de
samenwerking zal bevorderen (rooddrukfase).
Bij deze verandering zijn een aantal valkuilen en risico’s geïdentificeerd, zoals het bieden van
onvoldoende structuur bij een (voornamelijk) groene verandering en onvoldoende tijd en middelen
voor het continueren van huidige werkzaamheden en het realiseren van de gewenste verandering.
Tot slot wordt middels het interventieplan op organisatie-, groeps- en individueel niveau meer ‘handen
en voeten’ gegeven aan de veranderstrategie.
Pagina 4 van 20
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller dkliffen. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $12.49. You're not tied to anything after your purchase.
