Samenvatting van alle verplichte stof voor het vak management control (bachelor fase Nyenrode) in het Nederlands, incl. collegeaantekeningen - boek Management control systems hoofdstuk 1 t/m 14 en de verplichte literatuur (Merchant ch. 3 en 4, Van Rinsum, Mulders, Rouwelaar, Simons ch. 5 en 13, Bal...
Samenvatting Accounting, Organisations, and Society boek en artikelen
Management Control Systems (Minor)
Management Control Systems
All for this textbook (7)
Written for
Nyenrode Business Universiteit (Nyenrode)
Accountancy
Management Control, Bachelor
All documents for this subject (4)
8
reviews
By: rschuurmans88 • 3 year ago
By: mayondikkeboer • 5 year ago
By: lanaleijdekkers • 5 year ago
By: rilanapal • 4 year ago
By: daanhubert • 6 year ago
By: jellepolman9 • 6 year ago
By: samanthakerstens • 6 year ago
Translated by Google
This summary is definitely recommended. The 12 pages contain all the material that was treated during the 14 lectures in spring 2018 in a nutshell.
Show more reviews
Seller
Follow
kyra-olijve
Reviews received
Available practice questions
Vragen Management Control
Flashcards32 Flashcards
Free5 sales
Flashcards32 Flashcards
Free5 sales
Some examples from this set of practice questions
1.
Wat is het verschil tussen management en management control?
Answer: Voor management zijn met name de functies zoals planning, organisatie, personele bezetting, leiden en controleren belangrijk. Voor management control is het relevant dat de managers en diverse lagen binnen de organisatie verbonden worden.
2.
Wat is het verschil tussen de functies top-down functie en bottum-up functie van management control systems en wat is de overeenkomst hiertussen?
Answer: Beiden gaan erover om een duidelijker beeld te geven van de beslissingen, de targets (resultaten die behaald dienen te worden), en hoe resources gebruikt worden.
Top-down functie zit aan de voorkant van het proces, waarbij junior managers een duidelijker beeld krijgen hoe beslissingen en targets en resources behaald kunnen worden.
Bottum-up functie zit aan de achterkant van het proces waarbij junior managers een verantwoording afleggen aan senior managers omtrent de targets, beslissingen en gebruikte resources.
3.
Noem de verschillende elementen van een controlled process en wat deze functies inhouden.
Answer: Detector/sensor: meet wat er gebeurd binnen het proces.
Assessor: Vergelijkt werkelijke gebeurtenissen met standaard/norm om relevantie te bepalen
Effector: Past gedrag aan indien assesor aangeeft dat dit nodig is (of via communicatie netwerk)
Communicatienetwerk: Deelt informatie tussen detector/assessor en essessor/effector
Voorspellend model: Kennis van de effecten van de gedragsaanpassingen door de effector
4.
Wanneer is er sprake van goal congruence?
Answer: Er is sprake van Goal Congruence wanneer de ondernemingsdoelstellingen gelijk zijn aan de doelstellingen van de medewerkers.
5.
Wat is het doel van Management Control?
Answer: Het doel van management control is om goal congruence te bereiken (ondernemingdoelstellingen zijn gelijk aan de doelstellingen van medewerkers). Management control gaat in op het proces hoe we dit kunnen bereiken.
6.
Waarom is Management Control noodzakelijk?
Answer: Managers begrijpen de doelen en strategieen niet of hoe zij kunnen bijdragen aan deze strategie implementatie.
managers zijn het niet eens met de opgestelde doelen en strategie.
Managers hebben niet de resources om de doelen te bereiken of volgens de strategie te handelen.
7.
Wat houdt de contigency theory in en welke vormen ken je?
Answer: De Contigency theory van Anthony houdt in dat hoe beter de organisatie zich aanpast aan de omgeving (contigencies), hoe beter de performance.
Vorm 1: Mechanistic management system
Vorm 2: Organic management system
8.
Bij welke soort omgeving past de Mechanistic management system? (Anthony, Contingency theory)
Answer: Bij een stabiele omgeving, kenmerkt zich door hiërarchie, tight control en interne focus. Deze markt kenmerkt zich middels kostenvoordeel (Porter)
9.
Bij welke omgeving past het Organic management system? (Anthony, Contigency theory)
Answer: Bij een dynamische omgeving, kenmerkt zich door onzekerheid, loose control en externe focus. Deze markt kenmerkt zich door differentiatie (Porter)
10.
Op welke vraag geeft de Corporate Strategy antwoord en geef hierbij de verschillende mogelijke soorten corporate strategiën.
Answer: Op de vraag Waar een markt concurreert.
- Single industry (een markt)
- Related diversified (meerdere markten, een branche)
- Unrelated diversified firm (Autonome bedrijven, opererend op verschillende markten)
Content preview
MANAGEMENT CONTROL
Het systematische proces waarin topmanagement de medewerkers [(de)centralisatie] beïnvloeden om zo de strategie
van de organisatie te implementeren.
door te plannen wat de organisatie moet doen, activiteiten van de organisatie te coördineren, informatie te
communiceren en evalueren, te beslissen (indien nodig) welke acties ondernomen moeten worden en mensen
te stimuleren hun gedrag te veranderen.
Strategy formulation: op een algemene wijze beschrijven waar de senior
manager de organisatie naar toe wil sturen, vaak a.g.v. bedreigingen of
kansen in de markt. Management control: acties uitvoeren om strategie
te implementeren. Task control: uitvoeren van individuele taken.
Management vs. management control
De algemene functies van een manager bestaan uit planning, organizing (gebruik resources), staffing, leading en
controlling. Management control ziet toe op het verbinden van managers, het verbinden van diverse lagen binnen de
organisatie en het bieden van tools en technieken om management control uit te voeren.
Management accounting: het proces van voorbereiden, interpreteren en communiceren van performance informatie
naar management --> scorecard keeping, attention directing en problem solving.
Management control systems
Twee functies:
Top-down functie: junior managers duidelijk beeld geven van de beslissingen die ze moeten nemen, welke
resultaten ze moeten behalen en hoe ze de resources waar zij verantwoordelijk voor zijn moeten gebruiken.
Bottum-up functie: senior managers een duidelijk beeld geven van de beslissingen die junior managers
maken, welke resultaten zij behalen en hoe zij de resources waar ze verantwoordelijk voor zijn gebruiken.
Elements of a controlled process
Detector / sensor: meet wat er gebeurd binnen het proces
Assessor: vergelijkt de werkelijke gebeurtenissen met de standaard/norm om de relevantie te bepalen
Effector (feedback): past gedrag aan indien assessor aangeeft dat dit nodig is
Communicatienetwerk: deelt informatie tussen detector/assessor en assessor/effector
Voorspellend model: kennis van de effecten van de gedragsaanpassingen door de effector
The fundamental managerial process | controlling gedrag van een individuele manager
Control of managerial input (manager): staffing, development (training) en culture building (tone at the top)
Control of managerial decisions: delegatie besluitvorming (wat en tot hoever),
delegatie verantwoordelijkheid en gedrag voorschrijven (code of conduct)
Control of managerial output: formuleren en communiceren van targets,
beloningsbeleid en link tussen performance en mogelijke promotie
Levers of control – Simons t.b.v. implementeren business strategy (1/2) en strategisch domein begrenzen (3/4):
1. Diagnostische control-systemen: meten van de output, vergelijken met de planning en het proces zo nodig
bijsturen (financiële en niet-financiële kritische prestatievariabelen) (top-down, management by exception)
2. Interactieve control-systemen: veranderingen in de toekomst en de reactie hierop inschatten, via interactie tussen
hoger management en ondergeschikten, bij strategische onzekerheid (bottum-up, management by walking
around)
3. Boundary-systemen: grenzen stellen, gericht op het vermijden van risico’s en aanbrengen van focus
4. Beliefsystemen: kernwaarden door management gecommuniceerd, intrinsieke motivatie
Alle levers zijn van belang, zodat ze elkaar kunnen versterken (goede balans creativiteit/efficiëntie)
Diagnostic en boundary zijn negatief (niet slecht) en interactive en belief zijn positief.
Door de levensfase van de organisatie heen zijn andere control systemen belangrijker. In het begin met name internal
controls en diagnostic, in de laatste fase van groei / volwassenheid worden interactive controls belangrijker.
, Mechanisch vs. organisch
Mechanisch (stabiele situatie) Organisch (veranderende situatie)
Verticaal in de organisatie / hiërarchisch Horizontaal in de organisatie / netwerk
Norm vs. werkelijkheid (efficiency), interne focus Focus op processen en klantgericht, externe focus
Communicatie: instructies en beslissingen Communicatie: overleg en advies
Motivatie door geld Motivatie door bijdrage aan doelen
Plannen en budgetteren Flexibel en creatief
Transaction costs economics
Economische activiteiten (transacties) hebben verschillende beheersingsproblemen welke afhankelijk zijn van de
volgende kenmerken:
Onzekerheid en complexiteit verbonden aan transactie
Mate van specificiteit van de met de activiteit samenhangende investeringen (minder
uitwijkmogelijkheden)
De frequentie waarmee de transactie wordt herhaald
Vanuit TCE heeft Speklé vier controlearchetypen beschreven, afhankelijk van drie kenmerken:
Onzekerheid: beperkt de mogelijkheden om op voorhand de verwachtingen en eisen aan te geven en dus
de sturing van gedrag
Specificiteit: heeft invloed op de onderlinge afhankelijkheid tussen partijen en daarmee de ruimte voor
opportunistisch gedrag
Ex post informatieasymmetrie: de mate waarin de organisatie in staat is om achteraf zinvolle uitspraken te
doen over de kwaliteit van de performance.
Boundary control: voorkomen van ongewenste
handelingen en resultaten door het stellen van
grenzen (bijv. bij treasury-afdeling).
Exploratory control: normen en standaarden die
niet vooraf beschreven/beschikbaar zijn, maar
ontstaan tijdens de uitvoering van de activiteit.
Arm’s length control: beheersing o.b.v.
marktgerelateerde interne performance
standaarden. Principaal blijft op afstand zolang
uitkomsten corresponderen met standaarden.
Machine control: zelfde als ALC, enkel o.b.v.
standaarden afkomstig uit de organisatie zelf.
Performance measurement systems: t.b.v. implementeren strategie
Het is hierbij van belang om zowel financiële als niet-financiële prestatiemaatstaven te gebruiken.
Balanced Scorecard (BSC): vier perspectieven:
Financieel (hoe kijken wij naar shareholders)
Klanten (hoe zien klanten ons)
Intern (waar moeten we in uitblinken)
Innovatie & leren (kunnen we verbeteren en waarde creëren)
Waarom is de BSC belangrijk?
Zorgt voor een balans tussen verschillende strategische measures om goal congruentie te bereiken
Benadrukt de relatie tussen strategie en performance measurement
Benadrukt het oorzaak-gevolg effect tussen measures
Waarom is het belangrijk om de BSC op basis van de strategie op te stellen?
Zorgt dat de hele organisatie de visie van de toekomst begrijpt
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller kyra-olijve. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $8.03. You're not tied to anything after your purchase.
