Volledige samenvatting van de opnames, HOCs, WPOs + extra info uit het boek. Met voorbeeldvragen per hoofdstuk, vergelijkbaar met de examenvragen.
Zoals gegeven door prof. Langenus en prof. Verbeke in het jaar .
WPOs:
1. Stakeholder management
2. BCG-matrix als positioneringstool
3. SWOT
H0. INTRO & MANAGEMENT BEGRIPPEN: CONTEXT
Management key concepts
- Organizations
§ Groep v mensen die gaan samenwerken & hun activiteiten gaan coördineren om specifieke
doelstellingen (goals) te bereiken
- Goal/doelstelling
§ Gewenste toekomstige situatie die een organisatie wil bereiken
- Management
§ Het proces vh gebruik v die verschillende organisationele bronnen (resources) om de
organisationele doelen te bereiken
§ Op basis v 4 activiteiten v managers:
¨ Plannen, organiseren, leiden en controleren
¨ Na controleren: feedback en terug naar plannen à POLC cycle
§ Soms ook PDLC-cycle: planning, developing, leading & controlling
- Resources/bronnen
§ Alles wat de organisatie ter beschikking heeft om die doelen te bewerkstelligen
¨ Personeel
¨ Machines, equiment
¨ Raw materials
¨ Informatieketens
¨ Knowhow en skills
¨ Financieel kapitaal
- à Managers: de mensen die verantwoordelijk zijn voor het superviseren vh gebruik vd
organisationele bronnen om die doelstellingen te bereiken
1
,Bedrijfs- & Ondernemingsstrategie Yinthe Valcke
Organisatorische prestatie
- Meet hoe efficiënt en effectief managers bronnen gebruiken om klanten tevreden te stellen en
doelen te bereiken
§ Efficiëntie:
¨ In welke mate werden de organisationele bronnen gebruikt voor het bereiken v die
doelstellingen
¨ Verhouding: input tov output, hoeveel v mijn input gebruik ik
§ Verhouding zo laag mogelijk houden
§ Bv beter zelfde doel bereiken met 10 werknemers ipv 20
§ Effectiviteit:
¨ Doeltreffendheid
¨ Mate waarin je de organisationele doelstellingen hebt weten te bereiken & tot welke
graad deze bereikt zijn
§ Bv bepaald marktaandeel weten te bereiken, bepaald % deviatie?
3 LEVELS VAN MANAGEMENT
TOP MANAGERS:
- Verantwoordelijk voor de performance v alle departementen over de hele organisatie heen
- Eindverantwoordelijken
- Stellen de organisationele doelen
- Monitoren de middle managers
- Level N
§ C-suite: cv CEO, CFO, CMO…
- Afhankelijk v type organisatie & industrie
§ Bv in fast-moving consumer goods: CMO in C-level, terwijl in containermaatschappijen eerder
COO in topmgmt, bij banken CFO …
MIDDLE MANAGER :
- Superviseren de first-line managers
- Beslissingen op iets langere termijn (enkele jaren)
§ Bv naar welke eenheden mogen bepaalde resources, budgetten gaan
- Kaderleden, Senior Managers, executives
- Level N-1
FIRST-LINE MANAGERS :
- Verantwoordelijk voor day-to-day operations
§ Eerder beslissingen op korte termijn (max 1j)
¨ Bv: bepaalde machines leasen of aankopen?
§ Superviseren de mensen op de vloer (die de activiteiten uitvoeren om product te maken)
- Verantwoordelijk voor hun individuele, functionele departementen binnen organisaties
- Level N-2
- Bv hoofdboekhouder in organisatie (niet in financiële industrie)
2
,Bedrijfs- & Ondernemingsstrategie Yinthe Valcke
NON-MANAGEMENT:
- Operationele niveau, mensen op de vloer
- Zien we minder en minder à meer focus op managerrollen
à Organisaties evolueren meer naar lean organisations:
§ Minder logge organogrammen, maar zo strak mogelijk afgelijnde organisaties
- In internationale bedrijven:
§ Max 8-9 verticale niveaus per organisatie à anders onmogelijk te managen
MANAGEMENT ALS WETENSCHAP
- Bestaat al enkele 100’en jaren
§ à Strategie veel jonger (na WOII pas bestudeerd)
- Herni Fayol:
§ 1ste die de 4 managerial functies (POLC) heeft beschreven
§ Zelf CEO van groot mijnbedrijf eind 1800
§ 4 noodzakelijke functies voor managers op elk niveau
¨ Planning, organizing, leading, controlling
¨ Continue cyclus die managers moeten doorgaan
SHAREHOLDERS-STAKEHOLDERS: INHERENT CONFLICT?
- Shareholders:
§ Aandeelhouders
- Stakeholders:
§ Elke groep die invloed kan hebben op of beïnvloed worden door onze organisatie
Struggle for power:
- Dichotomie tss aandeelhouders & degenen die de macht hebben (CEO’s etc)
§ Hoe machtig CEO’s etc ook zijn à nog steeds werknemers (kunnen ontslagen worden)
§ Boven CEOs: board of directors (raad v bestuur): afvaardiging Algemene Vergadering der
aandeelhouders (general assembly)
- Parties in the conflict:
§ “Technostructure” (management)
¨ CEO etc de macht, maar Raad v Bestuur eindverantwoordelijke v organisatie
¨ In België: beslissingen RvB unaniem, niet akkoord: onstlag nemen à anders
verantwoordelijk
§ & Countervailing power, capital providers (GA, raad v bestuur)
- Determinanten v dit (meestal latent) conflict:
§ Verschillende goals
§ Formal organisation (GA vs Board)
§ Balance: interest, decision power, responsibility & influence
Trends in management
1. Downsizing
2. Empowerment
3. Self-managed teams
3
,Bedrijfs- & Ondernemingsstrategie Yinthe Valcke
DOWNSIZING
- Jobs elimineren op alle mgmt levels
§ Kan tot hogere efficiëntie leiden
§ Maar resulteert vaak in
¨ Laag moreel à meer werk moeten doen omdat er minder mensen zijn
§ Meer stress, burnout …
¨ Klachten v klanten over service
EMPOWERMENT
- Degene die overblijven in organisatie krijgen meer beslissingsmacht
- Taken en verantwoordelijkheden v werkers expanden
§ Bv supervisors meer empowered om sommige resource allocation beslissingen te nemen
- Amper nog non-mgmt, iedereen meer mgmt taken etc
§ Bv secretaresse ook kantoormaterialen ih oog houden, resources, meer plannen etc…
SELF-MANAGED TEAMS
- Groep v werknemers de verantwoordelijkheid geven v hun eigen acties te superviseren
§ Team kan leden & werkkwaliteit monitoren
§ Peer review enz
- Middle mgmt daalt want teams monitoren zichzelf, gaat sneller want ze blijven echt in hun team
§ Vallen vaak beetje ‘buiten’ organisatie, want mogen zichzelf sturen ipv top-down
- Kan spanningsvel creëren want niet omdat je je job goed kan, dat je ook kan superviseren
§ Mss sneller spanningen à wnr wordt ingegrepen?
Strategie
- Voor je naar notaris gaat om bedrijf officieel te maken: bedrijfsplan nodig
§ Kan over de tijd heen wijzigen
§ Statuten breed houden zodat de activiteiten er steeds onder passen
- Mission statement:
§ Wat we willen bereiken met ons organisatie
§ Meer dan enkel geld verdienen
§ Vb van Compaq: C, along with our partners, will deliver compelling products & services of the
highest quality that will transform computing into an intuitive experience that extends human
capability on all planes – communication, education, work & play
Hiërarchie strategisch plan: M: mission statement
Vi: wie/wat willen we id toekomst zijn (in x# j)
Va: welke waardes stemmen daarin overeen
(duurzaam? ethisch (-> geen sweatshops?)…)
SG: daaruit SG formuleren
Die samen: strategisch plan om de missie te
kunnen bewerstelligen
O: specifieke objectieven, hoe concreet wil ik
SG bereiken (>x% v marktaandeel binnen 10j)
AP: KT: binnen 1j zoveel %, 5j x%, adhv
marketingcampagnes, R&D
PM: mate waarin we het bereiken meten (KPIs)
4
, Bedrijfs- & Ondernemingsstrategie Yinthe Valcke
3 STAPPEN VH PLANNINGSPROCES
1. Bepalen vd organisationele missie & doelstellingen
à Define the business
à In welke industrie gaan we concurreren
2. Strategie formuleren
à Analyseren vd huidige situatie
à Ontwikkelen v strategieën
3. Strategie implementeren
à Bronnen & verantwoordelijkheden toewijzen om strategieën te bereiken
PLANNING LEVELS: WAT PLANNEN ZE?
- Corporate level: LT
§ Beslissingen door top-managers (CEOs etc)
§ In welke business/markt gaan we actief zijn
§ Raamwerk voor alle andere planning
- Business level: MLT
§ Creëren divisionele LT doelen & structuur
§ Identificeren hoe de corporate goals te bereiken
§ Hoe we gaan concurreren binnen de markt: competitive strategy
¨ Bv generic strategies v M Porter (bv differentiëren of low-cost?)
§ Middle managers
- Functional level: KT
§ Acties genomen door managers in departementen v bv manufacturing, marketing…
§ Plannen die exact zeggen hoe ze BL strategieën gaan accomplishen
§ Hoe kunnen we waarde toevoegen ad organisatie
- Elk v die 3 niveaus: strategische oefening
§ Wat zijn de doelstellingen
§ Welke strategie ga ik daarbij voeren
§ Hoe ga ik die strategie neerzetten
- Tijdshorizon: hoe ver in de toekomst is het plan van toepassing
§ Lange termijn: 3-5j of meer
¨ CL plannen meestal
§ Middellange termijn: 1-3j
¨ BL plannen
§ Korte termijn: <1 j
¨ FL plannen
§ Natuurlijk ook afhankelijk v welk bedrijf, welke industrie etc
¨ Bv havenindustrie soms contracten v 30j à LT dus eerder 30j dan 5
§ Meeste bedrijven hebben rolling planning cycle om plannen constant aan te passen
- Waarom is info soms incompleet?
§ Ambigue info
§ Onzekerheid & risico
§ Tijdsbeperkingen & informatiekosten
- à Managers ook niet perfect, moeten vaak high stake beslissingen nemen zonder perfecte info
5
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller yinthevalcke. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $13.02. You're not tied to anything after your purchase.
