Summary
Samenvatting sv Corporate Performance Management, Geelen
- Course
- Institution
- Book
Uitgebreide en duidelijk te begrijpen samenvatting incl modellen
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
More summaries for
-
HRM3706
1 review
By: eschipper98 • 5 year ago
Seller
Follow
Jmans
Reviews received
Content preview
SAMENVATTING Corporate Performance Management MINOR SPORT & BUSINESSHoofdstuk 1
De kracht van strategie is haar executie
De meeste organisaties worden nog traditioneel bestuurd, waarin het budget het ankerpunt is.
Managementinformatie is gericht op financiële cijfers, het budget wordt dan gebruikt als middel. De
link met een strategie is echter ver te zoeken. Afspraken die in strategische sessies zijn gemaakt, zijn
onzichtbaar in het budget en het rapportagetraject.
Het budget is gericht op kostensoorten en kostenplaatsen. Strategie is gericht op sterktes en
zwaktes, kansen en bedreigingen, de te bedienen klanten, concurrentie en het productassortiment
en/of de dienstverlening.
Er moet dus een duidelijke koppeling zijn tussen budget en strategie, dit zorgt dat de uitvoering van
die strategie niet onder druk komt te staan.
Onderzoek van Ernst & Young naar de oorzaak van het falen van ondernemingen:
1. Uitvoering van strategie;
2. Kwaliteit van strategie;
3. Marktpositie;
4. Management Credibility;
5. Innovativeness.
De oorzaken voor de gebrekkige executie van de strategie zijn grofweg in een viertal categorieën in
te delen:
- Managementgedrag;
- Managementinformatie;
- Processen;
- ICT.
1.1 Managementgedrag
Er wordt meer aandacht besteed aan de gedragskant. Er zijn achttien gedragsfactoren bepalend voor
de invoering en met name het gebruik van prestatiemanagement (begrijpen van stuurinformatie
(succesfactoren en prestatie-indicatoren), stuurinformatie niet bedreigend vinden, het kunnen
beïnvloeden van de prestatie-indicatoren tot het relevant vinden om een goed
prestatiemanagementsysteem te hebben).
Systeem = Het totale bouwwerk van succesfactoren, prestatie-indicatoren, processen en ICT.
Openheid en communicatie over strategie zijn van vitaal belang. Iedereen in de organisatie moet op
de hoogste zijn van de strategie en doelstellingen. topdoelstellingen moeten worden door vertaald
naar iedere entiteit, zodat iedere afdeling/individu duidelijk weet wat de bijdrage is aan het
realiseren van de doelstellingen.
1.2 Managementinformatie
De meeste organisaties sturen voornamelijk financieel. Het planningsproces, budget- en/of
prognoseproces, is opgebouwd vanuit kostensoorten en kostenplaatsen. De link tussen strategie en
budget is ver te zoeken.
De strategie is met name een kwalitatief verhaal, het budget een gedetailleerde financiële en intern
gerichte dwangbuis voor de organisatie. Deze gedetailleerdheid van het budget komt door de
periodieke rapportages inzake de werkelijke resultaten. De periodieke rapportages zijn niet
1
,actiegericht. Met meten alleen komt de organisatie niet verder. Middels de PDCA-cyclus van Deming
worden de gemeten resultaten ook gebruikt om de strategie aan te passen.
De strategie moet dus worden door vertaald in gerichte acties en juiste en gebalanceerde
managementinformatie. Deze managementinformatie en acties moeten consequent worden
toegepast in alle prestatiemanagementprocessen.
De verschillende methodes laten de organisatie denken en sturen op een set van financiële en niet-
financiële prestatie-indicatoren, gekoppeld aan ondernemingsdoelstellingen.
Het consequent doorvertalen en accepteren van doelstellingen, succesfactoren, prestatie-
indicatoren en acties naar de lagere organisatieniveaus is een voorwaarde voor het richten van de
inspanningen, zodat doelstellingen op een zo effectief en efficiënt mogelijke wijze worden
gerealiseerd.
1.3 Processen
In het begrijpen van methodes (BSC of EFQM) zit niet het probleem, maar vaak in het toepassen van
de methodes.
Valkuilen:
- Strategy maps wordt slecht of niet uitgevoerd;
- Onvoldoende betrokkenheid van het management tijdens de definitiefase;
- Doorvertalen en accepteren van doelstellingen, succesfactoren, prestatie-indicatoren en
acties naar onderliggende organisatieonderdelen.
Scorecards worden gebruikt bij het sturen en managen van de prestaties van de organisatie.
Valkuilen hierbij:
- Prestatie-indicatoren worden niet geïntegreerd in de planning & controlprocessen van de
onderneming.
- Het is niet duidelijk waar we de scores op prestatie-indicatoren vandaan halen. De BSC-
rapportage (is nieuw en ondervindt nog allerlei kinderziektes) wordt later verstrekt aan het
management dan de traditionele rapportage (geolied proces en levert rapportage keurig na
maandafsluiting op).
- EFQM – Uitleggen van het framewerk, gebieden, subgebieden, scoringsmethode,
radardiagram vergt de nodige inspanning (kost tijd).
Het is belangrijk strategische stuurinformatie (succesfactoren en prestatie-indicatoren) te integreren
in de planning & controlcyclus. De strategie wordt zo doorvertaald in succesfactoren, prestatie-
indicatoren, targets en acties.
Prestatie-indicatoren krijgen een plaats in het budget- en prognoseproces.
Rapportage is gericht op de scores van prestatie-indicatoren, het monitoren van acties en laatste
prognoses, zodat voortgang in realisatie van de doelstellingen wordt bewaakt.
2
,1.4 Informatie- en communicatietechnologie (ICT)
ICT is de vierde hoofdoorzaak voor een gebrekkige executie van de strategie (met name de wijze
waarop het wordt ingezet).
Een viertal redenen:
- Organisaties beschikken over een variëteit aan gefragmenteerde en geïsoleerde
managementinformatiesystemen;
Fragmentatie van informatiesystemen is historisch gegroeid. Vanuit managementperspectief
was er weinig impuls om de ondersteuning van subprocessen geïntegreerd aan te pakken.
Gevolgen hiervan zijn dat strategie, planning, consolidatie en managementrapportage
plaatsvinden in verschillende systemen of zelfs nauwelijks ondersteund worden met een ICT-
systeem:
o Succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn moeilijk toegankelijk te maken;
o Planning vindt op diverse manieren plaats;
o Financiële consolidatie van de periodieke rapportage vindt weer plaats in een ander
systeem;
o Er bestaan allerlei systemen om managementinformatie te genereren, deze draaien
op operationele systemen of bovenop een datawarehouse.
- Problemen rondom de kwaliteit van data en datamanagement;
1. De vergelijkbaarheid van masterdata en definities
Het is moeilijk éénduidig te identificeren en definiëren van masterdada (identificatie van
een gegeven).
2. De inhoudelijke kwaliteit van data
Er is groeiende behoefte aan optelbare, geïntegreerde, consistente en transparante
rapportage, waardoor ook in de bronsystemen een kwaliteitsprobleem bestaat.
Technieken als datawarehousing en begrippen als informatielogistiek en BI zijn
hulpmiddelen waarmee de kloof tussen gebruikers en ICT kan worden overbrugd en die
mede bruikbaar zijn om de organisatie te helpen bij het oplossen of minimaal
verminderen van het dataprobleem.
- Business intelligence (BI) wordt met name nog op het tactische niveau ingezet;
Voordelen concept:
o Toename datakwaliteit;
o Eenvoudig hergebruik van informatie;
o Kostenreductie door beperking van het aantal toegepaste technologieën voor
datawarehousing.
- Introductie van ERP blijkt niet de oplossing te zijn voor het managementinformatievraagstuk.
De kracht van ERP-systemen zit primair in het ondersteunen van de dagelijkse operatie,
middels het verwerken van individuele transacties.
1.5 De opkomst van xPM
ICT-leveranciers en marktanalisten spelen in op de bovenstaande problemen.
Aantal termen die worden gebruikt: CPM, SPM, EPM, BPM.
PM staat voor performance management. De eerste leer betekent respectievelijk corporate,
strategic, enterprise, business.
In dit boek wordt CPM gebruikt.
Definitie CPM:
‘Corporate Performance Management beheerst de uitvoering van de strategie van de onderneming,
op een zodanige wijze dat continu verbeteren wordt gestimuleerd en pro-actief kan worden
bijgestuurd, waardoor de onderneming op een duurzame wijze waarde creëert.’
‘CPM integreert strategische stuurinformatie en acties in het ritme van de
prestatiemanagementprocessen waarbij ICT optimaal wordt benut.’
3
, Een adequaat CPM-systeem draagt bij aan een betere interactie tussen ontwikkeling en uitvoering,
ofwel tussen denken en doen. Met CPM staat de strategie en de toetsing van de voortgang ervan
continu op de agenda:
- De ontwikkelde strategie en de daarvan afgeleide succesfactoren en prestatie-indicatoren
worden geïntegreerd in de onderliggende CPM-processen. deze processen tezamen en elk
proces afzonderlijk hebben een gemeenschappelijk doel: het implementeren van de
strategie;
- De CPM-processen werken interactief samen en worden als een gesloten kring (closed loop)
ingericht. Hierdoor wordt een snellere terugkoppeling verkregen en is het eerder duidelijk of
een strategie succesvol is of niet. bijsturing of ontwikkeling van strtaegie kan hierop snel een
effectief plaatsvinden;
- Een goed CPM-systeem heeft niet alleen aandacht voor harde cijfers en data, maar ook voor
de zachtere kant van de strategie (acties en leermomenten). Deze zijn een basis om continu
te verbeteren, waarop de strategie kan worden bijgesteld en waardoor nieuwe strategieën
ontstaan;
- CPM brengt de strategie naar iedereen binnen de organisatie.
Dus met CPM worden strategieontwikkeling- en uitvoering of denken en doen aan elkaar gekoppeld.
Strategieontwikkeling is een proces waarin verbeelding en creativiteit hoogtij vieren. Formele regels
moeten tijdens dit proces worden beperkt om te voorkomen dat er strategie wordt ontwikkeld met
oogkleppen op. Een organisatie kan natuurlijk niet alleen blijven denken, maar moet ook iets doen.
Er moet een foto van het creatieve proces worden genomen, waarin de strategie zichtbaar wordt
gemaakt. Het uitvoeren wordt bewaakt d.m.v. het CPM-systeem.
1.6 Waarom aandacht voor CPM vanuit de organisaties?
Organisaties hebben ook meer aandacht voor CPM-systemen, omdat zij gedwongen worden om
goede strategieën te ontwikkelen en deze feilloos tot uitvoering te brengen. Druk hiertoe wordt
groter door toenemende concurrentie, mondialisering van de markt en snellere productcycli.
Organisaties kunnen zich niet meer permitteren om in jaren te denken. Klassieke planning & control-
processen komen in de knel. Ze zijn onvoldoende effectief om de werkelijke ontwikkelingen te
volgen, omdat ze zijn opgezet in een periode waarin het denken in kalenderjaren hoogtij vierde. Er
moet dus frequenter en gemakkelijker kunnen worden gepland om pro-actief te kunnen reageren op
ontwikkelingen in de markt.
Naast verbetering van de effectiviteit zijn er ook grote kostenbesparingen bij het uitvoeren van het
proces realiseerbaar.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Jmans. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.89. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
53068 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now