Samenvatting bedrijfs-en ondernemingsstrategie januari 2024 - behaald resultaat 19/20
5 purchases
Course
Bedrijfs en ondernemingsstrategie
Institution
Vrije Universiteit Brussel (VUB)
Book
Foundations of Strategy
Deze samenvatting geeft de te kennen leerstof weer van het vak bedrijfs-en ondernemingsstrategie, gebaseerd op de lessen van semester 1. Ik behaalde met deze samenvatting 19/20.
2023-2024 [Foundations of Strategy,Grant] Test Bank: Your Pathway to A+ Grades
All for this textbook (8)
Written for
Vrije Universiteit Brussel (VUB)
Bedrijfskunde
Bedrijfs en ondernemingsstrategie
All documents for this subject (13)
Seller
Follow
user13465287
Reviews received
Content preview
Bedrijfs-en ondernemingsstrategie
H0: Introductie
• Doel: situering, voor een beter begrip van strategie
• Enkel slides
• Business strategy / bedrijfsstrategie
o = competitive strategy / competitieve strategie
o Houdt zich bezig met hoe een onderneming concurreert in een bepaalde industrie of markt.
o Focus: een competitief voordeel verkrijgen ten aanzien van concurrenten;
• Corporate strategy
o Intenet: corporate -→ engelse term betrekking hebbend op bedrijf, onderneming of rechtspersoon.
o Definieert waar de onderneming concurreert: welke industrie of markt
o Beslissingen en diversificatie, verticale integratie, fusies en new ventues, allocatie van middelen tussen
verschillende ‘businesses’ van het bedrijf en divestments.
Management key concepts
• Organizations: People working together and coordinating their actions to achieve specific goals. → menselijke
groeperingen die samenwerken en hun daden coördineren om specifieke doelen te bereiken.
o For profit: producten/diensten verkopen
o Vzw’s, ziekenhuizen
Doel is afhankelijk van elke organisatie
• Goal: A desired future condition that the organization seeks to achieve, wat je bereikt wil zien.
• Management: The process of using organizational resources to achieve the organization’s goals by...
o Planning, Organizing, Leading, and Controlling
o Het bijeenbrengen van middelen en die zo efficiënt mogelijk organiseren om de doelen te behalen;
Plannen , organiseren, leiden en controleren zijn vier functies die enkele manager moet volbrengen.
• Resources are organizational assets and include: organisationele bronnen: tastbaar/ ontastbaar
o People,
o Machinery,
o Raw materials,
o Information, skills,
o Financial capital.
- Managers are the people responsible for supervising the use of an organization’s resources to meet its goals.
Mensen die verantwoordelijk zijn voor het overzien van het gebruik van de middelen van de organisatie om te
voldoen aan de doelen; Dit gaat over de onderneming/ organisatie in de brede zin van het woord, kan ook non-
profit of gouvernementele organisatie zijn. Als we over winst spreken kan dit dan ook over winst in de brede zin
1
, van het woord gaan bv. Serviceoptimalisatie. U bent verantwoordelijk als manager om juiste de bronnen te
kiezen en ze op het juiste moment in te zetten.
Organizational performances: hoe worden managers beoordeeld?
Measures how efficiently and effectively managers use resources to satisfy customers and achieve goals
• Efficiency: A measure of how well resources are used to achieve a goal.(Usually, managers must try to minimize
the input of resources to attain the same goal.)
o Hoe efficient gaat de manager om met de bronnen van de organisatie? Een manager moet handelen met de
middelen die voor handen zijn, er is altijd een beperkt budget & tijd, hoe minder inputs je gebruikt om
eenzelfde output te genereren , hoe efficiënter en hoe beter voor de organisatie;
o In welke mate ben je de organisationele bronnen aan het gebruiken om de doelstellingen te bereiken →
verhoudingsparameter, inputs tov outputs.
• Effectiveness: A measure of the appropriateness of the goals chosen (are these the right goals?), and the degree
to which they are achieved.
➔ Hoe effectief /doeltreffend zijn ze in hun acties/beslissingen in het nastreven van de doelen?
➔ De mate waarin je in staat bent organisationele doelen te bereiken. Bv. X % marktaandeel verkrijgen.
➔ Dit zijn maatstaven waarop elke manager beoordeeld wordt.
3 levels of management
Hoe groter de organisatie hoe meer lagen de hiërarchie heeft.
Top Managers: Responsible for the performance of
Middle Managers:
all departments and have cross-departmental
Supervise first-line
responsibility. They establish organizational goals
managers. They are also
Top manageres and monitor middle managers. :-= Het C-niveau
responsible to find the best
(CFO, CEO, COO, CMO,..)
way to use departmental
First-line Managers: responsible for
resources to achieve goals.
day-to-day operation. They supervise
→ beslist hoe we ons in de Middle managers = the people performing the activities
markt gaan neerzetten en kaderleden/executives required to make the good or service.
onze middelen worden Functionele hoofden, bv. Hoofd
toegewezen marketingafdeling. C-2 niveau. →
beslissen binnen hun functionele
C-1 -niveau First-line managers eenheid hoe ze de middelen inzetten in
lijn met de bedrijfsstrategie en met de
bovenliggende trappen
Non-management = operationele niveau, Non-management: Voeren taken uit
mensen op werkvloer (c-3 niveau) en doen routinewerk voor de
organisatie
Middle management beslist hoe we ons positioneren in de markt en middelen worden toegewezen. Die communiceren
hun strategie naar de first line managers. Zij gaan in lijn met de bedrijfsstrategie een functioneel plan uitwerken in lijn
met de bedrijfsstrategie. Hun strategie en beslissingen moeten in lijn zijn met de bovenliggende trappen. Non-
management , de mensen op de werkvloer voeren de taken uit die hen worden opgelegd en nemen zelf geen
beslissingen, eerder routinewerk. Non-management heeft in kleinere mate de verantwoordelijkheid om de functies
van hogere managers over te nemen. Er kan sprake zijn van een generatiegap, veel organisaties zoeken mensen. Het
wordt moeilijker mensen te vinden , van the war on talent → the war on people.
Afhankelijk van de sector zullen andere mensen een belangrijke rol hebben in het c-level. Bv. Financiële sector : CFO
topmanager. De niveaus kunnen ook met n aangeduid worden, elk niveau eronder is bv. N-1, n-2…
2
,Downsizing: overtollige functies weg uit de organisatie (duur) → non-management moet soms al management-functies
overnemen (meer dan vroeger); kan motiverend zijn, maar niet iederen = gap tussen generaties. War for talent wordt
war for people: “als je er gewoon al bent zijn we al blij” → het wordt moeilijker om mensen te vinden Legt grotere druk
op het bestaande personeelsbestand
Managerial functions
Management → een wetenschap die al enkele honderden jaren meegaat, strategie daarentegen is een veel jongere
wetenschap
• Henri Fayol was the first to describe the four managerial functions when he was the CEO of a large mining
company in the late 1800’s. → 4 functies van management zijn universeel
• Fayol noted managers at all levels, operating in a for profit or not for profit organization, must perform each of
the functions of:
o Planning,
▪ Meestal gericht op de lange termijn
o Organizing,
o Leading,
▪ Ook anticiperen op toekomstige problemen, leiden =
management2.0 → psychologie en ervaring komen van pas, people
management.
▪ ook doorheen moeilijke tijden vooruit blijven denken bv. tijdens
corona iederen gemotiveerd houden (leiden = management 2.0);
weten waarvan iedereen gemotiveerd wordt, mate van sensitiviteit
o Controlling.
▪ Monitoren of he goed bezig bent, volgt het plan de route die gewenst is? Na het controleren begint men
terug bij plannen.
Stelde dat dit universeel is, voor elke organisatie zelfs voor non-profitorganisatie.
Continu dit proces blijven herhalen.
Four functions of management : POLC cyclus
Strategie als concept bestaat al heel lang, maar in de wetenschap is dit nog een jong onderwerp.
Shareholders-stakeholders: inherent conflict?
Shareholders zijn de aandeelhouders, de stakeholders zijn belanghebbenden (deze groep is normaliter altijd groter
dan de groep shareholders). -→ aandeelhouders: kan invloed uitoefenen op de werking van een organisatie;
eigenaars die een return willen
Stakeholders = elke persoon/ groep van personen die beïnvloed wordt door of invloed heeft op de werking van de
organisatie. → belanghebbenden (grotere groep): elke persoon die beïnvloed wordt door of invloed heeft op de
activiteiten van een organisatie; hoe meer hoe groter de invloed
o Conflict: werknemers en aandeelhouders tevreden houden → soms tegenstrijdigheden
3
, o Werkelijke macht van de onderneming ligt bij de aandeelhouders; soms met veel dus afvaardiging via Raad
van Bestuur
Shareholders willen een return on investment, ze hebben een investering gedaan en willen hier een compensatie
voor. Als stakeholders zich groeperen kunnen ze hun macht vergroten (media etc) → als manager moet je dus nu veel
intensiever omgaan met stakeholders. Je wilt zowel de share-als stakeholders tevreden houden dit kan soms voor
tegenstrijdigheden zorgen. Je kan moeilijk in een beursgenoteerd bedrijf alle aandeelhouders optrommelen om mee
te stemmen. De werkelijke macht van de onderneming ligt bij de aandeelhouders , de CEO kan een plan hebben om
een nieuw product op de markt te brengen (bv. Smartwatch veel onderzoek naar gedaan) maar de shareholders
zeggen neen want ze willen niet dat de winst daar naartoe gaat. De AH kunnen toegeven om
uitbreidingsinvesteringen te doen of niet maar willen hier wel returns voor zien. De shareholders moeten ook blij
gehouden worden.
The struggle of power
Er is sprake van een dichotomie: struggles tussen de aandeelhouders en de machthebbenden (De CEO’s). Het c-level
management, hoe machtig ze dan ook zijn. Dit is relatief, ze zijn werknemers in het bedrijf die net zoals een persoon
op de werkvloer ontslaan kan worden. Boven het c-level staat de raad van bestuur / the board of directors; de
afgevaardigden van de algemene vergadering der aandeelhouders.
In multinationals is het moeilijk om de volledige AV bijeen te roepen (gaat soms om duizenden mensen), daarom
worden er mensen uit die AV afgevaardigd in een raad van bestuur (board of directors). Deze komen op regelmatige
basis samen om de belangrijkste beslissingen af te keuren of goed te keuren. De voorstellen worden door de c-
managers voorgedragen.
Parties in the conflict:
• “technostructure” (management)
o Managers en leidinggevende figuren hebben meer macht en invloed hebben op de beslissingen dan de AH.
Hoewel de raad van bestuur in België weldegelijk eindverantwoordelijk is voor de beslissingen alsook
aansprakelijkheid. Rvb moet met unanimiteit goedkeuren.
• and countervailing power (Galbraith, 1952 and 1967) or capital providers.
o Compenserende mechanismen
Determinants of the (latent) conflict:
• DIVERGING GOALS: return on investment = dividend of goedkeuring dat winst gebruikt wordt voor
uitbreidingsinvesteringen
o Uitbreidingsinvesteringen vs. Dividenden
o Andere doelen bij shareholders dan bij C-managers
• FORMAL ORGANISATION (GA versus Board)
o De CEO heeft de macht maar de eindverantwoordelijkheid ligt bij de raad van bestuur
• BALANCE: interest, decision power, responsibility and influence → voorkeuren van share- & stakeholders
balanceren
Bv. Innovatief idee voor smartwatches, analyses uitgevoerd etc. maar de c-managers moeten dit eerst voorleggen
aan de raad van bestuur om goedkeuring te krijgen om hierin te mogen investeren. Dit kan leiden tot
teleurstellingen.
Investeren vs. Dividenden uitkeren. De Ceo’s zullen de uitbreidingsinvesteringen als nuttig aan zien, terwijl de
aandeelhouders vaker zullen aansturen op winstuitkering;
Trends in management
Top Management have sought methods to restructure their organizations and save costs. 3 trends in het
managementlandschap
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller user13465287. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $12.80. You're not tied to anything after your purchase.
