Summary
Voeding en Dietetiek - Propedeuse P4 Samenvatting Gezond werken
- Course
- Institution
Alle behandelde vakken in deze OWE komen aan bod. Cijfer: 9,0
[Show more]
8 reviews
By: lgvanstraten • 1 year ago
By: poekie1998 • 3 year ago
By: xxkyaravanzetten • 4 year ago
By: bobdemarteau • 4 year ago
By: willemijnwieland • 4 year ago
By: meestebrinke • 5 year ago
By: nvdwijdeven • 5 year ago
The information is good, but because of these small errors it looks a bit sloppy.
Seller
Follow
kimvanoirschot1
Reviews received
Content preview
P4 Samenvatting Gezond werkenProject
Thema 1, week 1: Fit for the Job! - oriëntatie op de rol van beleidsadviseur
Leerdoelen:
Na afronding van de groepsopdracht kun je als DIO het gezondheidsbeleid van een organisatie op
een methodische manier analyseren.
Na afronding van de groepsopdracht is de DIO in staat in de rol van beleidsadviseur methodisch te
werken volgens het 10-stappenplan en/of volgens het BRAVO-kompas.
De DIO kent het 10-stappenplan voor ‘competent adviseren’.
De DIO kent de BRAVO-factoren die van invloed zijn op de gezondheid.
Na afronding van de groepsopdracht heb je als DIO inzicht in de rol en positie van een adviseur
binnen een organisatie.
Literatuur:
Factsheet RIVM Gezond werk: maak werk van gezondheid.
https://www.loketgezondleven.nl/sites/default/files/150520_Factsheet_Gezond%20Werk_Def.pdf
Positieve gezondheid http://www.zonmw.nl/nl/over-zonmw/begrip-gezondheid/
Competent adviseren: Professioneel aan het werk!: hoofdstuk 1, 2 en 3.
BRAVO-kompas: in 7 stappen naar gezond werk.
https://www.loketgezondleven.nl/gezond-werk/gezondheidsbeleid-maken/werkwijzen-
gezondheidsbevordering-gezond-werk
Gezond werk
Onder Gezond Werk verstaan we een veilige en gezonde werkomgeving én fysiek en mentaal
gezonde werknemers. Een gezonde leefstijl van medewerkers is daarbij belangrijk. Een gezonde
leefstijl richt zich op bewegen, niet roken, matig gebruik van alcohol, gezonde voeding, voldoende
ontspanning en veiligheid.
Gezondheid heeft invloed op werk. Werknemers met een gezonde leefstijl zijn minder ziek, langer
inzetbaar en presteren beter. Medewerkers die voldoende bewegen verzuimen bijvoorbeeld minder en
hebben een betere binding met het werk. Rokers zijn gemiddeld minder productief en melden zich
bijna anderhalf keer vaker ziek dan niet-rokers. Overmatig alcoholgebruik kan leiden tot verminderde
prestaties en meer bedrijfsongevallen. Werknemers met een gezond voedingspatroon en gewicht zijn
fitter en verzuimen minder. Bij onvoldoende ontspanning in combinatie met een hoge werkdruk daalt
de flexibiliteit en productiviteit van werknemers.
Opzetten gezondheidsbeleid (of uitvoeren leefstijlinterventie)
Er zijn een aantal algemene principes waar u rekening mee kunt houden:
- Sluit aan bij belangen: directies zijn sneller geneigd om actie te ondernemen als daar een
directe reden toe is. Bijvoorbeeld een hoog ziekteverzuim, een hoge gemiddelde leeftijd onder
werknemers of een lage gemiddelde medewerker tevredenheid. Juist in tijden van vergrijzing,
langer doorwerken en concurrentie op de arbeidsmarkt is het van belang dat medewerkers
inzetbaar blijven.
- Breng gezondheid onder de aandacht: goede communicatie is essentieel voor verandering.
Gebruik verschillende bestaande communicatiemiddelen om gezondheid steeds weer onder
de aandacht te brengen. Denk hierbij aan intranet, e-mail, (digitale) publicatieborden en het
bedrijfsblad. Gebruik uitnodigende en activerende woorden. Vervang negatieve woorden door
positieve woorden en vermijd woorden als ‘moeten’. Werk met aansprekende voorbeelden en
zet enthousiaste collega’s in als ambassadeur.
- Borg het gezondheidsbeleid: het is zonde als na alle moeite de aandacht voor gezondheid
verslapt. Zoek naar manieren waarop gezondheid vanzelfsprekend kan worden gemaakt. •
Sluit aan op bestaande structuren, zoals de Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) of het
medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). Ook kan de individuele gezondheid worden
, opgenomen als vast onderwerp in functioneringsgesprekken of persoonlijke
ontwikkelingsplannen.
Adviseren
Een adviseur is iemand met een zekere deskundigheid die iets in een organisatie probeert te
veranderen of te verbeteren, zonder dat hij over directe macht of middelen beschikt. Een adviseur
moet een allrounder zijn. Hij is vaak verantwoordelijk voor het gehele adviestraject, dus van intake tot
en met het bespreken en het uitvoeren van het advies. De adviseur komt vaak met veel verschillende
medewerkers van diverse afdelingen in aanraking, zowel leidinggevenden als medewerkers. Van een
adviseur wordt verwacht dat hij meehelpt om de problemen op te lossen.
Een adviseur heeft invloed op de besluitvorming van degene die advies vraagt, maar hij kan een
besluit niet afdwingen. De beslissing wordt uiteindelijk genomen door degene die het advies krijgt. In
bedrijven zijn de beslissers meestal de directie of de managers. Een manager geeft leiding aan een of
meer mensen en plan, organiseert en controleert. Managers beschikken over budget in de vorm van
te besteden geld of in te zetten medewerkers. Managers hebben zelden kennis van alles waarover ze
moeten beslissen en vragen daarom geregeld advies. De gevraagde adviezen kunnen op
verschillende gebieden liggen. De meeste hoger opgeleiden moeten in hun werk geregeld als adviseur
optreden. Een advies kan worden gevraagd aan iemand die ‘wel wat van het onderwerp afweet’, maar
ook aan een professionele adviseur, ook wel consultant genoemd. Dit is iemand die beroepsmatig
anderen adviseert. In sommige gevallen geeft de adviseur niet alleen advies, maar helpt ook mee bij
de uitvoering van het advies. Een manager vervult meestal de rol van opdrachtgever van de adviseur.
Interne en externe adviseur
Interne adviseur: een bedrijf met afdelingen en subafdelingen heeft managers die leidinggeven aan de
medewerkers. Deze managers worden wel lijnmanager genoemd, omdat ze in de ‘lijn naar boven’
steeds meer bevoegdheden hebben. Daarnaast bestaan bij grote bedrijven zogenoemde
stafafdelingen met specialisten op verschillende gebieden. Medewerkers van een stafafdeling geven
meestal geen directe leiding aan medewerkers op de afdelingen, maar ondersteunen het
management. Stafmedewerkers treden vaak op als interne adviseur. De opdrachtgevers zijn veelal de
lijnmanagers en de directie.
Over het algemeen is er bij een interne adviesopdracht geen formele opdracht waarin is vastgelegd
wat precies de bedoeling is, wat het budget is, wat het tijdpad is en hoe de opdracht uitgevoerd gaat
worden. Het verdient aanbeveling om net als bij externe adviesopdrachten een overeenkomst op te
stellen.
Externe adviseur: als een bedrijf zelf de deskundigheid niet beschikbaar heeft, kan het management
er ook voor kiezen een externe adviseur in te huren. Het inschakelen van een externe adviseur heeft
voor- en nadelen.
Voordelen:
Een voordeel is dat hij de bedrijfshistorie niet kent en dus een objectieve en frisse kijk op de zaak kan
hebben. Daardoor is hij vaak beter in staat medewerkers enthousiast te maken. Bovendien heeft
iemand die van buiten de organisatie komt over het algemeen meer autoriteit dan een interne
adviseur. Zeker wanneer de externe adviseur een zeker staat van dienst heeft opgebouwd. Een
externe adviseur is niet afhankelijk van de opdrachtgever, omdat hij verschillende opdrachtgevers
heeft. Dit ligt anders bij de interne adviseur. De kans bestaat dat een interne adviseur kiest voor
voorzichtige en veilige oplossingen omdat hij na afronding van het adviestraject weer met de
betrokkenen moet samenwerken. Voor een externe adviseur geldt dit niet, hij kan makkelijker
ingrijpende oplossingen voorstellen. Daarnaast is het aantal (interne) opdrachtgevers voor een interne
adviseur zeer gering en zal hij dus niet uit eigen belang voorzichtiger te werk gaan. Ook de kosten zijn
van belang. Een externe adviseur heeft vaak een deskundigheid die de opdrachtgever slechts zo nu
en dan nodig heeft. De opdrachtgever huurt deze deskundigheid op het juiste moment in bij een
adviesbureau en hoeft daardoor zelf niet permanent een dure deskundige in dienst te hebben. Het
uitbesteden van taken aan een externe partij wordt ook wel outsourcing genoemd en kan een
onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie om zich zo veel mogelijk te richten op de kerntaken van het
bedrijf. Tot slot is een externe adviseur veelal een specialist en zal daardoor in staat zijn de
adviesopdracht sneller en efficiënter uit te voeren.
Nadelen:
,Een nadeel van het inschakelen van een externe adviseur is dat deze vaak duurder is dan een interne
adviseur. Bovendien zal een externe adviseur die onvoldoende werk heeft misschien proberen het
adviestraject t rekken, wat moeilijk controleerbaar is. Ook blijft de opgedane kennis niet beschikbaar
binnen de organisatie en kan de adviseur de ervaring in een volgend adviestraject gebruiken bij een
concurrent. Bij de onderhandelingen met je opdrachtgever en het opstellen van het contract moet je
over dat laatste goede afspraken maken. Een externe adviseur heeft het over het algemeen
gemakkelijker dan een interne adviseur. De opdrachtgever betaalt de externe adviseur om een
bepaalde opdracht uit te voeren. De opdrachtgever heeft er dus duidelijk belang bij dat de adviseur
slaagt.
Adviseursrollen
De rollen van een adviseur kunnen zijn:
- Expert (externe deskundige)
De adviseur die een expertrol heeft, concentreert zich op de oplossing van het probleem. Als
je de expertrol speelt, dan gaat het vaak om een opdracht waarbij de opdrachtgever de
benodigde specifieke kennis niet in huis heeft of geen medewerkers wil vrijmaken om de
opdracht uit te voeren.
- Handlanger (helper van je opdrachtgever)
De adviseur in de rol van handlanger voert uit wat de opdrachtgever heeft bedacht. De
opdrachtgever heeft het probleem geanalyseerd en oplossingen bedacht, maar heeft geen zin
of tijd om de opdracht uit te voeren. Dit laat hij aan de adviseur over. Een handlanger is
iemand die zich laat gebruiken door zijn opdrachtgever.
- Partner (je werkt nauw samen met je opdrachtgever)
De adviseur in de rol van partner concentreert zich op hoe het adviestraject moet
plaatsvinden. De adviseur begeleidt het gehele proces (is een soort procesbewaker). Hij
doorloopt het adviestraject samen met de klant en ondersteunt de klant bij het vinden van
antwoorden.
Welke rol je speelt, hangt onder andere af van de soort opdracht, je persoonlijke voorkeur en de
wensen van je klant.
Competent adviseur
Competentie= combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en houding die nodig is om
in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren.
Het gaat in elke geval om dat wat je moet kunnen als je een beroep uitoefent of straks een beroep
gaat uitoefenen. Een competente professional wordt geacht beroepsproblemen adequaat te kunnen
oplossen (iemand die dat niet kan, noemt men incompetent).
Wanneer is er sprake van een goed advies en wanneer ben je een competente adviseur? Bedenk dat
het geven van advies geen doel op zichzelf is, maar erop gericht zal zijn om een bepaalde, gewenste
verandering teweeg te brengen. De uitkomst van een adviestraject is het adviesproduct.
De kwaliteit van het advies dat uiteindelijk tot stand komt, wordt bepaald door je persoonlijke
eigenschappen, de algemene en vakspecifieke adviescompetenties, je gekozen adviesrol en de
hulpmiddelen die je tot je beschikking hebt.
- Persoonlijke eigenschappen: inlevingsvermogen, gedrevenheid, creativiteit, proactief,
resultaatgericht, kwaliteitsbewustzijn.
- Algemene adviescompetenties: communicatieve en persoonlijke adviescompetenties.
Communicatie adviescompetenties hebben te maken met de wisselwerking die je hebt me je
omgeving. Deze competenties zijn: klantgericht werken, interviewen, actief luisteren, omgaan
met weerstanden, onderhandelen, presenteren, corresponderen, samenwerken en delegeren.
Persoonlijke adviescompetenties hebben te maken met het persoonlijke functioneren. Dit zijn
zaken als: inlevingsvermogen, creatief denken, houding en jezelf presenteren, regie houden,
omgaan met (eigen) onzekerheid, probleemanalyse en persoonlijk informatiebeheer.
- Vakspecifieke adviescompetenties: een competentie die alleen bepaalde adviseurs nodig
hebben. Deze hebben te maken je eigen deskundigheid.
, - Gekozen adviesrol: wat de uitkomst is van het adviestraject hangt sterk af van wat de rol is die
je in overleg met de opdrachtgever hebt gekozen.
- Hulpmiddelen: een adviseur maakt gebruik van een methode van werken. Een belangrijke
methode is het tienstappenplan adviseur.
Formele organisatie
De formele organisatie geeft aan hoe de organisatie (op papier) behoort te functioneren. Deze formele
organisatie is vastgelegd in het organisatieschema (organigram), de processen in de organisatie en de
functiebeschrijvingen en procedures.
Organisatie= groep van mensen die samenwerkt om met behulp van middelen activiteiten uit te
voeren om afgesproken doelstellingen te bereiken.
Organigram= plaatje met alle afdelingen of alle functionarissen die in een organisatie werkzaam zijn.
Proces= aaneenschakeling van activiteiten, in een bedoelde volgorde met een beoogd resultaat.
Primair proces= omvat de kernactiviteiten van het bedrijf. Dit zijn activiteiten waaraan een bedrijf zijn
bestaansrecht ontleend.
Ondersteunende processen= processen die het primaire proces mogelijk maken. Deze worden
uitgevoerd door stafafdelingen.
Functies= werkzaamheden van een medewerker
Functionaris= ander woord voor medewerker
Functiebeschrijving= staat over het algemeen in beschreven wat het doel van de functie is, wat de
plaats van deze functie is binnen de organisatie, welke activiteiten, taken en werkzaamheden bij de
functie horen, welke functie-eisen er gelden en wat voor de functie benodigde competenties en
opleidingen zijn.
Procedure= beschrijving van de wijze van uitvoering van een activiteit of proces. Een procedure is
eigenlijk een afspraak (wie doet wat en wanneer).
Werkinstructie= hierin wordt vastgelegd hoe iets uitgevoerd moet worden.
Handboek= hierin zijn alle procedures en functiebeschrijvingen vastgelegd, door het gebruiken van
een handboek kunnen medewerkers sneller ingewerkt worden.
Certificeren= het aantoonbaar maken voor de buitenwereld dat iets aan bepaalde kwaliteitseisen of
standaards voldoet. Sommige bedrijven kiezen ervoor om hun manier van werken (zoals vastgelegd is
in een handboek) te laten certificeren volgens een bepaalde norm.
Informele organisatie
De werkelijkheid is vaak anders dan de formele organisatie en wordt de informele organisatie
genoemd. In elke organisatie spelen zich immers onbedoelde en vaak onbeheersbare processen af
tussen mensen. Een organisatie is op te vatten als een politiek systeem, waar iedereen zijn eigen
belangen heeft. Hierdoor ontstaan andere gezag relaties en machtsverhoudingen dan volgens het
organisatieschema wordt voorgeschreven. Formele macht op grond van het organisatieschema leidt
niet automatisch tot gezag en acceptatie van de macht door anderen. Maar ook procedures die zijn
afgesproken worden soms niet of slecht nageleefd.
Organisatiecultuur= De wijze waarop de informele organisatie werkt.
Cultuur gaat over waarden, normen en het gedrag van de medewerkers.
Cultuur= de gemeenschappelijk waarden en normen van een groep mensen en de daaruit
voortvloeiende manier van doen (gedrag).
De organisatiecultuur is de bindende kracht in een organisatie en is voor de medewerkers zeer
belangrijk. Deze cultuur bepaalt de geldende normen en waarden, dus de manier waarop met elkaar
omgegaan wordt. Vaak sluit deze cultuur aan bij de beloningsstructuren, de organisatiestructuren en
de algemene geschiedenis van een bedrijf. Het is voor een adviseur belangrijk om bij een
adviestraject goed inzicht te krijgen in de werking van de informele organisatie.
Over het algemeen zal er meer draagvlak zijn voor een adviestraject dat aansluit bij de heersende
cultuur. De medewerkers zullen namelijk gedrag en competenties moeten vertonen en er zal door de
medewerkers minder weerstand worden gegeven, als dit aansluit op de heersende cultuur. Daarom is
een dergelijk adviestraject van groot belang.
, 7s-model van McKinsey
Om een organisatie te beschrijven en de positie van de manager te bepalen, ontwikkelde het
Amerikaanse adviesbureau McKinsey het 7s-model. De naam van dit model is ontleend aan de eerste
letter van de Engelse woorden: Shared values, Strategy, Structure, Systems, Style, Staff en Skills.
1. Shared values: het model plaatst shared values (significante waarden) bewust in het midden.
Dit zijn de gemeenschappelijke waarden en normen die de organisatie belangrijk vindt. Het
gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur en de identiteit.
2. Strategy: gaat over doelstellingen, de wijze waarop de organisatie deze denkt te gaan
realiseren en met welke middelen men ze wil bereiken. Strategische doelstellingen worden
vertaald in tactische doelstellingen en vervolgens in operationele doelstellingen.
3. Structure: betreft de inrichting van de onderneming naar bijvoorbeeld niveaus, taakverdeling
en coördinatie. Maar ook op welke manier wil men werken. Een organigram geeft hier een
goed beeld van.
4. Systems: omvat alle formele en informele werkwijzen en procedures.
5. Style: verwijst naar de stijl van leidinggeven en de wijze waarop medewerkers met elkaar
omgaan. Het gaat dus om het managementstijl en de cultuur binnen de organisatie.
6. Staff: gaat over het personeel.
Welke vakkennis is nodig? Hoe komt de beloning tot stand? Welke opleidingen zijn
noodzakelijk? Hoe worden medewerkers beoordeeld? En hoe worden nieuwe medewerkers
geselecteerd? Maar het gaat ook over het moreel, de motivatie en het gedrag van de
medewerkers.
7. Skills: de sleutelvaardigheden – betreffen de zaken die de organisatie doet uitblinken.
Volgens het model van McKinsey gebruikt een succesvolle organisatie deze zeven factoren om
richting te geven aan al het handelen binnen de organisatie. Het model zegt dat het geen zin heeft
maar een paar van de elementen in orde te hebben. Alle zeven moeten de juiste inhoud hebben en
goed bij elkaar passen. De 7s-elementen vormen een onderling afhankelijk systeem: als één element
verandert, heeft dit gevolgen voor andere elementen.
Adviseurs in organisaties
Er zijn verschillende soorten adviseurs, van bouwkundig adviseur en technisch adviseur tot
personeelsadviseur. Adviseurs zijn altijd betrokken bij veranderingsprocessen. Dit kunnen
organisatorische, maar ook technische veranderingen zijn. Technische veranderingen veroorzaken
vaak ook organisatieveranderingen.
Het doorvoeren van technische innovaties in bedrijfsprocessen heeft ten doel een hogere mate van
effectiviteit en efficiëntie te bereiken. Het bedrijf zal een adviseur van een technisch adviesbureau voor
dit advies inhuren. Deze adviseurs zullen in meer of mindere mate moeten weten hoe de organisatie
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller kimvanoirschot1. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $14.07. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67163 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now