Summary
Samenvatting PKM
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting van PKM waar alles in zit. De hoorcolleges en het boek zijn er in verwerkt. Succes met de toets!
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
3 reviews
By: vissersam • 4 year ago
Incomplete, other summary bought because a lot of crucial things were missing
By: diederickroels • 4 year ago
By: HaiderBaas • 5 year ago
Seller
Follow
johnphernambucq
Reviews received
Content preview
John Phernambucq 0867648 FM21BProces- en kwaliteitsmanagement
Inhoud
1.Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht...........................................................................................2
1.1 Evolute in het denken over kwaliteit...........................................................................................2
2.Oriëntering kwaliteitszorg...................................................................................................................3
2.1 Van productegericht naar marktgericht opereren.......................................................................3
2.3 Primaire en secundaire processen................................................................................................4
2.4 Primaire processen en kwaliteit....................................................................................................4
2.5 Kwaliteitsmetngg Prestate-indicatoren.......................................................................................9
3.Denkers over kwaliteitsmanagement................................................................................................10
3.1 De klassieke kwaliteitsleer..........................................................................................................10
3.2 Kwaliteitszorg in de eerste helf van de twintgste eeuw...........................................................10
4.Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht..........................................................................................16
4.3 Procesdenken.............................................................................................................................16
4.4 Technieken om fouten in het systeem te ontdekken.................................................................17
6.Voortdurend verbeteren, de kwaliteitsgerichte organisate..............................................................22
6.1 Klassieke functonele organisatestructuur.................................................................................22
6.2 Strategie, doelstellingen en beleid.............................................................................................23
6.3 Kenmerken van een kwaliteitsorganisate..................................................................................24
7. De kwaliteit van de dienstverlening..................................................................................................29
7.2.1 Het Servqual-model.................................................................................................................29
8.Contnu verbeteren...........................................................................................................................30
8.4.3 Klantevredenheid...................................................................................................................30
8.5 Klachten......................................................................................................................................31
8.6 Klantbenaderingsconcepten.......................................................................................................32
1
,John Phernambucq 0867648 FM21B
1.Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht
1.1 Evolutie in het denken over kwaliteit
1.1.1 Pre-industriële fase
Tot 1900, was er alleen sprake van industriële actviteit op een zeer kleine schaal. In die tid
direct contact tussen fabrikant en opdrachtgever. Middeleeuwen werden gekenmerkt door
vakmanschap als waarborg voor kwaliteit. Ambachtsman had een direct contact met de
afnemer en wist dus wat de klant van hem verwachte.
1.1.2 Industriële fase van 1990 tot 1940
Na de pre-industriële fase werden onder invloed van de verdergaande mechanisate de klant
en de producent steeds verder uit elkaar gedreven. Ambachtslieden gingen zich
specialiseren in onderdelen van producten, werd voor anonieme klanten geproduceerd.
Eerste vorm van eindinspecte ontstaan. Noodzaak ontstond om bii de levering van
onderdelen door derden vast te stellen of de onderdelen wel pasten en of de grondstofen
wel geschikt waren voor een bepaald product.
1920g Statstek deed haar intredeng Men starte met inspectes en keuringen en nieuw
beroep ontstaatg Kwaliteitscontroleur.
1.1.3 Van 19945 tot 1960
Stormachtge ontwikkeling ontstaat in het streven naar kwaliteit. Kwaliteitszorg werd
geliikgesteld met statstek. De statstek werd te hulp geroepen bii de volgende
werkzaamhedeng
Het doen van een uitspraak over de kwaliteit van een van een product op basis vande
beoordeling van een gedeelte van die parti door middel van steekproeven. met behulp van
steekproeven worden goede producten van foute producten onderscheiden. In de norm ISO
2895 en ISO 3951 staan steekproeven aangegeve die onder andere bii ontvangstcontrole
worden toegepast.
Het zichtbaar maken van het verloop van een proces, op basis waarvan beslissingen worden
genomen. Procesbeheersing doet ziin intrede. Begrip regelkring ontstaat.
2
,John Phernambucq 0867648 FM21B
2.Oriëntering kwaliteitszorg
2.1 Van productiegericht naar marktgericht opereren
Moderne organisates hebben een stuwende kracht nodig om de organisate te veranderen
van een productegerichte naar een verkoopgerichte organisate in een organisatecultuur die
meer klantgericht is.
Marketing: filosofie waarbii de behoefen van de klant centraal staan en waarop de organisate op
een voor haar optmale wiize probeert in te speleng Het marketingcoincept.
Het marketngmanagement moet zich voortdurend bezighouden met het bedenken wat
mensen uzllen kopen en waarom, zowel nu als in de toekomst. Marketingmmix.( 4P’s o 4’’s
cost, coinveinmieince, customer solutoin en ’ommuinmicatoinn
2.2 Moderne ondernemingsstrategieën
De strategie van een organisate geef richtng aan de actviteiten en leidt tot het doen van
keuzes, zoals ‘wat willen we als organisate zelf bliiven doen en wat vooral niet?’
2.2.1 Strategische keuzes
Wii spreken van een concurrentevoordeel voor een organisate wanneer de organisate iets
aanbiedt (product of dienst) wat de klanten kunnen waarderen en wat de concurrente niet
kan aanbieden, iets wat de organisate met haar producent en/of diensten uniek maakt.
De bekende strateeg Porter gaat daarbii uit van de externe omgeving. Hii stelt de volgende
vragen centraalg
Wat maakt de organisate uniek, vanuit het perspectef van de klant?
Waarin de organisate anders en beter dan anderen in de bedriifstak?
Strategische keuzes moeten uiteindeliik ertoe leiden dat de organisate een geheel eigen
posite in de markt inneemt, die niet zomaar te vergeliiken valt met de posite van de
concurrenten.
De onderscheidende posite die een organisate verwerf in de buitenwereld is mede
gebaseerd op de onderscheidende actviteiten in de organisate (= het interne proces).
Bedriifsprocessen, in het biizonder de primaire processen, moeten ingericht ziin naar de
specifieke posite die de organisate in de buitenwereld wil innemen.
Een organisatestrategie moet gebaseerd ziin op een combinate van ‘van buiten naar binnen
kiiken’ (omgevingsvariabelen) en ‘van binnen naar buiten kiiken’ (eigen kerncompetentes in
de waardeketen, waaruit een strategische visie ontstaat).
Een strategische visie bestaat uitg
Het verwachte toekomstbeeld (trens, omgevingsontwikkelingen)
De ambite van een onderneming
De kerncompetentes die nodig ziin voor het realiseren van de ambite
De manier waarop de kerncompetentes verder kunnen worden uitgewerkt en versterkt.
NB. Volgens de inside out-benadering dienen de kerncompetentes van de onderneming
leidend te ziin in plaats van de omgevingsfactoren (de outside in-benadering waarvan Porter
aanhanger is).
3
, John Phernambucq 0867648 FM21B
2.2.2 Kerncompetentes
Kerncompetentes ziin combinates van kennis, vaardigheden en attudes die elkaar
versterken en waarmee een onderneming een uniek voordeel aan ziin afnemers kan bieden.
We onderscheiden de volgende vier soorten kerncompetentes die onderling sterk verweven
ziin en de kwaliteit bepalen, zowel in kwalitateve als in kwanttateve zing
Marktcompetentes hebben betrekking op specifieke marketngvaardigheden, VB. in de vorm
van relatemanagement en serviceactviteiten.
Productecompetentes komen tot uitng in concepten zoals JIT-management en Total Quality
Management.(TQM)
Technologiecompetentes hebben betrekking op de technologie (kennis) die de organisate
zelf in huis heef. Deze competentes raken het hart van de onderneming en ziin voor iedere
onderneming anders.
Organisatecompetentes hebben betrekking op management- en organisatesystemen, zoals
management development, opleiding en training.
Om te ontdekken welke kerncompetentes doorslaggevend ziin voor het creëren van waarde,
ofwel concurrentevoordeel is de SWOT-analyse een hulpmiddel. Kort en krachtg zegt deze
theorieg Maak gebruik van de sterke punten, verbeter de zwakke punten, griip alle kansen en
omzeil bedreigingen die in de omgeving plaatsvinden. Kan dus helpen bii strategiebepaling.
2.3 Primaire en secundaire processen
2.3.1 Primaire processen
Ook wel kern- of operatonele processen genoemd, ziin processen die waarde toevoegen
aan een organisate. Daarbii wordt een organisate beschouwd als een aaneenschakeling
van actviteiten gericht op een bepaald doel. Deze aaneenschakeling van opeenvolgende
actviteiten, noemen we waardeketein.
Prmimamire actvmitemitein: Actviteiten waaraan de organisate haar bestaansrecht ontleent.
Actviteiten voegen waarde toe aan de organisate.
2.3.2 Secundaire processen
Deze processen ondersteunen een of meer primaire actviteiten. Outsourcmiing:
Kostenveroorzakende actviteiten, vooral binnen het logisteke proces, worden vaak
uitbesteed en/of weggesneden. Deze afslankactviteiten vallen onder het begrip de leain ein
meain-producte.
2.3.3 Overige processen
Tot slot komen we nog drie soorten niet-waardetoevoegende processen tegeng
Besturende processeng Deze processen ziin actviteiten die verantwoordeliik ziin voor de
uitvoering van het beleid door middel van plannen, controleren, evalueren en biisturen.
Verbeterprocesseng Deze processen ziin gericht op het verbeteren van de kwaliteit van
(delen van) de organisate.
Financiële processeng Binnen het totale bedriifsproces spelen financiële processen een
belangriike rol. Ze vallen onder de organisatorische infrastructuur. Ze ziin weliswaar
ondersteunend voor de primaire processen, maar wel degeliik noodzakeliik voor de
organisate.
(Fmiguur 2.1: Sameinhaing tussein verschmilleinde deelprocessein, blz. 47n
2.4 Primaire processen en kwaliteit
Primaire processen beschriiven het dienstverleningsproces of het producteproces. Dit ziin
de processen waarvoor de klant wil betalen. De overige actviteiten ziin feiteliik verspilling en
moeten dus zo veel mogeliik worden ingeperkt.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller johnphernambucq. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.98. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
64438 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now