Hoofdstuk 4:
4.1 De organisatieomgeving:
De invloed van de algemene organisatieomgeving op het bedrijf werken we uit aan de
hand van twee voorbeelden:
- de vraag aan de omgeving: What business are we in?;
- de typen omgevingen: transactionele en contextuele omgeving.
4.1.1. What business are we in?
Een van de belangrijkste vragen die we ons dus in een bedrijf moeten stellen over de
omgeving, is de vraag: What business are we in? Bij de beantwoording van deze vraag
kan het bedrijf drie wegen bewandelen.
- De bepaling van de omgeving door te kijken naar het product of de dienst die het
bedrijf levert.
- De bepaling van de omgeving door te kijken naar de markt waarop het bedrijf actief is.
- De bepaling van de omgeving door de kijken naar de door het bedrijf gebruikte
technologieën of processen.
4.1.2. Typen omgevingen
bedrijven zijn in meer of mindere mate afhankelijk van hun omgeving. De omgeving
waarmee ze te maken hebben, bestaat uit partijen en situaties. De partijen vormen de
transactionele omgeving. Voor de meeste organisaties bestaat de transactionele
omgeving uit de volgende partijen: afnemers, overheid, banken, leveranciers,
arbeidsmarkt, concurrenten en belangengroepen (vakbonden,
consumentenorganisaties, milieugroepen).
Die situaties die in de omgeving van organisaties een rol spelen, vormen de contextuele
omgeving. De situaties betreffen ontwikkelingen op het gebied van economie, politiek,
wetenschap en technologie.
Transactionele omgeving:
Organisatieomgeving, gedefinieerd als de partijen waarmee de organisatie relaties heeft.
Contextuele omgeving:
organisatieomgeving in termen van politieke, sociale en technologische factoren die
invloed hebben op de organisatie.
4.2. De invloed van de indirecte omgeving van het bedrijf:
voor de analyse van de indirecte omgeving kunnen twee methoden gebruikt worden:
de STEP-analyse en de scenariomethode.
4.2.1. De step analyse
de indirecte omgeving wordt bepaald door de zogeheten STEP-variabelen: de
- Sociale
- Technologische
- Economische
- Politieke;
variabelen van een omgeving. De vraag die we moeten beantwoorden bij een STEP-
analyse, is: welke STEP-variabelen vormen nu of in de toekomst kansen of bedreigingen
voor het bedrijf?
,4.2.2. De scenariomethode
een andere methode om het bedrijf voor te bereiden op toekomstige dreigingen vanuit
de STEP-variabelen (in de contextuele of indirecte omgeving) is de scenariomethode.
Ontwikkeld door Shell. Hierbij stelt het bedrijf een aantal verschillende
toekomstscenario’s op die allemaal zouden kunnen uitkomen. Deze scenario’s
inventariseren vooral de bedreigingen uit de indirecte omgeving. Vervolgens stelt het
bedrijf draaiboeken op, met daarin uitgewerkte reacties en tegenmaatregelen, voor het
moment dat het scenario (met daarin potentiele bedreigingen vanuit de omgeving)
werkelijkheid wordt.
4.3 de invloed van de directe omgeving op het bedrijf:
we kijken naar concurrenten en markten.
Directe omgeving:
Over de directe omgeving bespreken we achtereenvolgens:
De analyse van de concurrentie in de bedrijfstak
Het analyseren van strategische groepen
Het analyseren van de markt waarop het bedrijf en haar concurrenten actief zijn.
4.3.1. de analyse van de concurrenten in de bedrijfstak:
Kenmerken Monopolie Oligopolie Polypolie
Aanbieders Eentje Enkele Veel
Vragers Veel Veel Veel
Voorbeeld Monopolie:
De Nederlandse gemeenten, als het gaat om de verkoop van paspoorten en rijbewijzen.
Voorbeeld Oligopolie:
De biermarkt. Voldoende concurrentie.
Voorbeeld Polypolie:
De markt voor brood
De vijfkrachtenmodel van Porter:
in zijn boek geeft Porter aan dat er vijf krachten zijn die de concurrentie binnen een
bedrijfstak bepalen:
1. Dreiging van nieuwe toetreders;
2. Onderhandelingsmacht van leveranciers;
3. Onderhandelingsmacht van kopers;
4. Dreiging van substituten;
5. Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten.
, Dreiging van nieuwe toetreders;
Deze dreiging wordt bepaald door de hoogte van hindernissen die er zijn om op een
markt actief te gaan worden.
Deze toetreding barrières kunnen van nature verbonden zijn aan een bedrijfstak. Zoals
de grote hoeveelheid kapitaal die nodig is om toe te kunnen treden tot de chemische
industrie. De toetreding barrières kunnen ook expres worden opgeworpen door de
bedrijfstak om toetreders af te schrikken.
Onderhandelingsmacht van leveranciers;
De onderhandelingsmacht van de leverancier wordt groter als:
De leverancier meer dan genoeg klanten heeft. (minder aandacht voor de
individuele klant)
De kosten om van leverancier te veranderen hoog zijn
De leverancier een succesvol merk aanbiedt
De leverancier erover denkt zelf de activiteiten te gaan ontplooien die de klant
uitvoert. (voorwaartse integratie)
Er een oligopolie of monopolie aan leverancierszijde staat.
Onderhandelingsmacht van kopers;
De onderhandelingsmacht van kopers is groot wanneer:
Er weinig klanten zijn of de klant relatief groot is. Albert Heijn heeft verreweg het grootste
marktaandeel van de supermarkten en heeft daardoor nogal wat macht op de inkoopmarkt.
Er alternatieve knooppunten en –kanalen zijn waarop het bedrijf gemakkelijk
kan overschakelen
De afnemer achterwaartse integratie overweegt; dit wil zeggen, zelf de
activiteiten uitvoeren die de leverancier nu voor zijn rekening neemt.
De koper veel belang heeft bij een besparing.
Ze het product ook zelf zouden kunnen produceren
Zij goed op de hoogte zijn van de markt en de prijzen bij de consument
Dreiging van substituten;
Vervangende producten of diensten
Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten.
de rivaliteit die het bedrijf in een bedrijfstak kan verwachten, hangt af van vele factoren:
Balans tussen concurrenten van invloed op de onderlinge rivaliteit
Hoge vaste kosten
Overcapaciteit
Uittreding barrières (hindernissen die je moet overwinnen als je een bepaalde markt of bedrijfstak
wilt verlaten).
6. Dreiging van nieuwe toetreders;
7. Onderhandelingsmacht van leveranciers;
8. Onderhandelingsmacht van kopers;
9. Dreiging van substituten;
10. Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten.
Relatieve concurrentie positie:
Welke concurrentiepositie het bedrijf inneemt vergeleken met de concurrentie.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller joshua_94_. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.21. You're not tied to anything after your purchase.
