La présentation de la fiche de cours sur l'horloge stratégique mettrait en avant l'importance de cet outil d'analyse stratégique en gestion et en marketing. Elle aborderait la manière dont l'horloge stratégique permet de positionner les entreprises ou les produits sur le marché en fonction de...
Pour commencer, l’horloge stratégique vise à déterminer un panel de stratégies axées sur la
représentation de la valeur perçue aux yeux du client et le prix déterminé en fonction des
éléments de référence, de norme sur un marché donné. On peut lire une stratégie hybride se
décomposant par la pertinence d’une différenciation et d’une baisse des coûts. Au sein d’un
domaine d’activité stratégique (DAS), l’horloge stratégique donne une base de départ et
permet d’élaborer sa propre trajectoire de stratégie.
Malgré les apparences, les stratégies low cost n’agissent pas seulement sur le coût. En effet,
en complément des analyses et éléments stratégiques énoncés notamment par Porter dans les
années 1980, l’horloge de Bowman constitue une stratégie saillante à explorer pour
comprendre les tenants et les aboutissants du low cost.
Quand on évoque le coût, on songe au phénomène de volume provoquée par les courbes
d’expérience. En outre, les instruments liés à la différenciation concernant des éléments de
distinction pour proposer une autre version, une originalité stratégique. Il existe aussi des
phénomènes de niche où on s’astreint volontairement à s’adresser à une cible spécifique où
les acteurs ne sont pas aussi nombreux que sur le marché classique. Le chercheur Mintzberg y
voit même une parade, une mission d’évitement plutôt qu’une stratégie dite concurrentielle
car pour lui l’entreprise ne veut pas porter l’offensive et s’attaquer frontalement à la
concurrence.
Sur le schéma d’analyse, il faut se représenter un axe graphique avec en abscisse les éléments
de valeurs offerts (en termes de services et de produits) tels que perçus par les clients et en
ordonnée le prix exigé en retour. Par exemple, on peut imaginer une situation où l’offre de
référence se porterait sur une bouteille de vin. Plusieurs stratégies sont étudiées.
La première constitue la solution de différenciation avec un produit de plus forte valeur et un
prix plus important sans qu’il soit excessif.
La deuxième représente une ambition de réduction des coûts, en proposant une valeur perçue
identique avec un prix d’échange inférieur à celui de référence.
La troisième option serait idéalement de valoriser davantage le produit et en même temps
d’agir pour diminuer les coûts de production. On peut prendre l’exemple des nouvelles
technologies qui ont vu leurs innovations se démocratiser progressivement à moindre coût.
Selon les principes de la loi de Moore concernant l’informatique, avec un prix égal, les
capacités de microprocesseurs font plus que doubler après 18 mois. L’hybridation de la
stratégie s’accompagne d’une modification de l’offre de référence en parallèle du progrès
technologique dans notre cas.
La dernière option semblerait à créer par une habile manœuvre qui viserait à œuvrer sur
l’offre globale perçue sans passer par la différenciation en se distinguant par le bas ou la
réduction voulue des coûts. Cela reviendrait à avoir moins au final pour moins cher.
Le gain d’un avantage concurrentiel passe par avec des possibilités de compromis avec une
mesure sur les coûts et la poursuite de la différenciation. Une stratégie qui ferait le choix de
ne pas trancher prendrait un risque important.
Plusieurs stratégies peuvent se décliner :
Jouer sur les coûts : en gardant un même prix mais en réduisant les coûts, l’entreprise
augmente sa marge donnant encore davantage de latitude pour améliorer son action
sur les prix ou se diversifier après.
Offre plus sophistiquée : la marge demeure satisfaisante malgré un coût de production
supérieur aux concurrents mais aussi un prix avec la promesse d’un produit premium à
haute valeur ajoutée. Les marges dégagées permettent un réinvestissement dans la
recherche et le développement pour accroître l’avance gagnée.
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